MTP-2 目标管理打造高绩效管理目标与团队

0─课程单元─MTP-1主管的价值定位与管理技能MTP-2目标管理MTP-3授权督导技巧MTP-4工作教导技巧MTP-5积极态度与激励技巧MTP-6员工问題处理MTP-2

目标管理2大纲目标在管理上的意义绩效管理的演进如何建立管理基准目标管理体系之展开建立衡量目标的基准订定目标的SMART原則如何落实目标管理3目标在管理上的意义目标是创造绩效的指标目标用來整合资源与团队合作目标用來激发个人的意愿与能力4绩效管理的定义利用有效的管理工具/系统方式來衡量、评估与改善员工与部门于固定期间对于公司的绩效表現5绩效管理之演进第一代(50-70年代)

绩效评核

(PerformanceAppraisal)第二代（70-80年代）

绩效管理

(performancemanagement)第三代(（90年代－）

绩效创造

(performancecreation)1.基本理念*行政性*奖惩制度*评估性*目标管理(MBO)，奖惩制度*前瞻性*创造价值，核心专长2.主管角色警察法官教练3.相关范围个人工作组织＋团队4.內容共同項目工作成果(MBO)目标／行为／心态5.评核基准一致的标准依个人目标而弹性处理与目标及期望行为结合6.期间每年每半年每季／经常性7.方法反应式／歷史性主动性／未來性互动性／未來性8.评估來源老板老板＋员工多种來源9.信息传递填表格绩效评分回馈与讨论6绩效管理与目标管理之关系绩效管理有许多工具目标管理（MBO）方针管理（TQM）客戶满意（CustomerSatisfaction）走动管理（MBWA）平衡计分卡（BalancedScorecard）目标管理是绩效管理中的一种有效工具7什么是目标管理

意义：透过目标及标准之規划、执行、考核、改善來员工及部门之绩效成果，並关注员工能力与心态之发展。ACTIONPLANDOCHECK沟通与激励绩效考核目标设定行动展开绩效改善8为什么要推动目标管理？激发组织与个人往共同方向目标努力使管理的成果看得見激发员工自主性与责任心作为不断改善进步的工具9分析：推动目标管理的困难点在哪里？推动目标管理的难題主管与员工高层主管目标设定衡量方式管理效能環境思維模式不愿挑战抗拒排斥缺乏资訊设备工具缺企业文化愿景模糊缺乏策略缺少決心缺目标体系分层負責不明无奖惩作法太难或太易不夠具体缺乏挑战不易衡量缺乏KPI指标不当沒有数量化10目标管理体系展开的六步骤公司愿景与策略Step1.设定目标Step2.订定衡量基准Step3.计划实施方案Step4.绩效考核Step5.绩效面谈Step6.绩效改善11愿景与策略之展开（例）公司愿景策略成功关鍵我们要在2005年成为中国服饰业界前10名技术创新策略成本改善策略核心人才之掌握资訊系统健全12步骤一：设定目标目标的分类目标在管理上的意义目标管理与绩效考核之范围如何设定目标目标设定用表格13目标的分类依对象区分依功能区分依价值区分依性质区分14依对象区分的目标组织目标部门目标个人目标15依功能区分的目标生产目标人事目标销售目标財务目标研究开发目标16依价值区分创新目标改善目标维持目标创造标准超越标准设定标准17依性质区分工作目标能力目标*Q、D、C、S*K、S、A18如何设定目标？目标思考的出发点设定目标的途徑设定目标的SMART原則设定目标时的注意事項19目标思考的出发点（1）问題导向看得見的问題待发掘的问題未來性的问題顾客导向从顾客需求分析从市場趋势分析20目标思考的出发点（2）竞争导向目前竞争情势分析如何创造竞争优势愿景导向从公司整体利益思考从未來愿景方向思考成长导向检讨自我能力瓶颈思考自我生涯发展21目标设定思考用表思考出发点关心焦点描述目标期望列出问題导向顾客导向竞争导向愿景导向成长导向22设定目标的途径由上而下（TopDown）由下而上（BottomUp）上下双向共同研讨23目标设定之展开全公司经营目标销售部门目标生产部门目标质检部门目标裁床车间目标配置车间目标车缝车间目标后道车间目标班组1目标班组2目标班组3目标班组4目标班组5目标班组6目标班组7目标24设定目标的SMART原則S(Specific)具体明确的M(Measurable)能夠衡量的A(Achievable)可以达到的R(Relevant)相互关连的T(Time-Bound)设定期限的25具体明确的原則（Specific）WHAT重点項目WHY为什么做WHEN何时完成WHO誰來負責WHERE在哪里做HOW如何做HOWMUCH做多少26能夠衡量的原則（Measurable）运用数字加以量化营业額、利润、費用、成本期限、次数、天数、速度良品率、不良率、回收率將不易衡量对象予以量化客戶满意度、员工士气、公司形象利用流程展开之步骤，衡量各阶段之检核点27可以达到的原則（Achievable）依照本身的能力条件依据內外部可用资源依据市場发展的情势区分阶段按步实施28相互关连的原則（Relevant）公司、部门、个人目标相连结由上而下设定目标由外而內设定目标由大而小设定目标目标彼此不衝突可运用系统图法展开目标29善用系统图法展开目标30设定期限的原則（TimeBound）设定目标达成的时间期限在目标执行过程，设定中间检核点強调行动速度与反应时间依不同期间设定阶段性目标

(年度、月份、周別、每日目标)31步骤二：订定衡量基准目标设定的简单公式定出主要绩效指标（KPI）设定KPI数值（Value）订出时间期限（Deadline）目标重要度配分（Weight）订定衡量之方法订定KPI之问題与对策32目标设定的简单公式定出主要绩效指标（KPI）设定KPI数值（Value）订出时间期限（Deadline）目标重要度配分(Weight)+++33什么是KPI（主要绩效指标）KPI是KeepPerformanceIndicator之简称KPI是將绩效区分不同的領域，例如：产品开发、品质、生产、采购、顾客服务…等要具体描述KPI，例如：新产品上市速度、月产量、交貨准确率、品质不良率、成本降低率、客戶满意度、人事流动率…等34如何订定KPI数值从整体目标及上司要求來決定从可行性分析來規划参考过去的数据与经驗考量部门间的协调合作程度积极展現企图心建立可衡量的基准值35定出主要绩效指标（KPI）KPI‧开发新产品項目‧达成营业收入‧減少品质不良率‧改善生产流程‧降低顾客抱怨次数‧提升顾客服务技能‧減少人事流动率Value‧3項‧180亿元‧1.0%以內‧72小时‧比去年減少20%‧开课100小时‧5%以內36目标制定表(例)主要绩效指标(KPI)目标数值重要度时间期限負責人1.提升交期准确度>95%40%全年王2.控制生产流程时间72小时25%Q2李3.減少品质不良率2%20%Q3陈4.控制制造成本比去年降低10%15%Q4余37订定衡量之方法个人自我评量专人进行衡量运用机器设备測量主管現場了解采取产出与投入之比率利用工作进度管理会议38步骤三：计划行动方案有效计划的技巧如何拟定行动方案如何規划可用资源评估计划的可行性计划常見的问題与对策39有效计划的技巧澄清计划目的收集掌握事实针对事实思考拟定计划方案下決策与整合40运用系统图法展开行动方案降低品质不良率1%以內1.分析品质不良前三大原因2.建立品质资訊回馈系统3.加強現場改善1-1.人为疏忽之对策1-2.材料不良之对策1-3.设备老旧之对策2-1.電脑化系统2-2.有效开会3-1.遵守作业标准3-2.現場指导41步骤四、绩效考核1.绩效考核三层面2.行业別考核之要素3.绩效考核之流程4.绩效考核之步骤5.组织与个人的绩效考核6.绩效考核的各种方法42投入面之绩效考核‧意义強调人员自我要求部份。认为只要找对人，绩效表現就会好。‧考核內容以人格特质（如勤快、忠诚、敏捷……等）与能力（例如管理才能、語文能力…等）为主。‧常用的考核方式能力评核、性格评核‧范例好的销售人员具备的特质包括：外向、人际親和度高、合作性強…等43过程面之绩效考核‧意义有些工作需強调生产过程的正确性时，员工在工作过程中的努力多寡即是最好的绩效考核指标。‧考核內容以员工工作过程中之行为、努力情況与工作态度为主。‧常用的考核項目职务执行态度考核‧范例生产线的员工动作符合規定按步就班；量販店的收银员动作迅速，对待顾客之服务态度良好。44产出面之绩效考核‧意义有些工作不易获得投入或过程资料时，产能的多寡即可做为客观的绩效考核指标。‧考核內容以客观的生产资料为主。例如：销售人员的销售量；中高阶主管的部门营运绩效。‧常用的考核項目业绩评核、产品瑕疵率。‧范例销售人员強调销售量；管理人员強调管理营运绩效。45绩效考核之步骤Step1.收集资訊

Step2.资料分析

Step3.实际考核

Step4.综合调整

Step5.回馈追踪46步骤五：绩效面谈1.绩效面谈流程2.绩效面谈检核表3.绩效面谈前之准备4.有效进行绩效面谈之提示5.绩效面谈应避免事項6.主管在绩效面谈时应有的态度7.绩效面谈常見的问題探讨47绩效面谈之流程Step1.良好气氛开場Step2.进入主題Step3.告知考核结果Step4.主管傾聽部属自述Step5.探讨沟通Step6.设定下期工作目标Step7.双方面谈內容Step8.结束面谈Step9.整理面谈记录48如何进行工作绩效面谈

Do’sforAppraisalInterview单独面谈，避免干扰良好气氛，切入主題表达你的看法、建议实际工作，就事论事注意员工想表达內容提供员工开放的空间49主管在绩效面谈应有的态度就