英国制造业售后服务分析

第一章简介第二章调查对象第三章服务策略第四章竞争第五章客户联系第六章库存管理第七章现场服务第八章综述第九章总结CONTENTS第1页/共31页第一页，共32页。简介以1987年9月至12月之间进行的问卷调查为基础结合了大量服务经理的访谈综合性公司提供给市场的售后服务或者产品支持将越发重要企业渴望理解如何管理细节服务以提高顾客对公司的看法样本调查，可能略有偏见存在第2页/共31页第二页，共32页。调查对象总计大约收到了200份回复造船、车辆、航空设备最高，20.5%化学、石油、金属制品最低，6%其他类大多数为家具制造商第3页/共31页第三页，共32页。服务策略售后服务一直被认为是营销组织的一部分，在很多组织中，售后服务变成了一个“客户关系”部门，去处理客户的一些抱怨，因而将质量低下的危害控制到最小这个观点很快的转变成“服务是一个独立的商务职务，常常成为利润的主要来源，需要以这样的思维进行服务管理”。当然服务被这样解读的地方，大都成立了独立的服务部门或者科系第4页/共31页第四页，共32页。服务策略传达45%服务人员20%管理层35%全体员工服务政策似乎大都是通过公司手册上的条例传达也有进行口头传达灌输服务理念并不是一种贯穿整个组织的积极的、协调的活动“这起到好的作用了吗？”第5页/共31页第五页，共32页。服务策略服务意识在设计阶段考虑服务需求，“整体质量管理”意识生产人员被要求满足客户，“短暂调职”售后服务的财务贡献80%的公司将售后服务制造利润作为目标仅有50%的消费品制造商期望售后服务可以制造利润价值£100万的机床>£200的洗衣机，创建差异化的服务组合第6页/共31页第六页，共32页。服务策略最重要的售后服务元素备件可用性和工程师服务响应时间之间没有或只有微小区别化学和金属产品的区间清楚的显示了先进技术的重要性其他类在方便联系上给出了最重要权重第7页/共31页第七页，共32页。服务策略售后服务对于原始购买决定的重要性第8页/共31页第八页，共32页。竞争公司是怎样看待自己比别人好还是比别人差怎样能更好怎样能更好反应时间技术竞争力零件联系售后服务竞争相同信息系统反应时间和技术竞争力（备件可靠性）高居前位第二组令人深思，因为大部分服务的特点都提到要与个体消费者建立关系不重视竞争对手在充满竞争的售后服务中，需要重视的信息系统第9页/共31页第九页，共32页。竞争公司是怎样看待自己比别人好还是比别人差这个问题的回答比上一个“怎样会更好”少再次重点：零件有效性和回应时间“我们更好!”可能是一种有意识的战略，而不是不切实际的妄想怎样会变差怎样会变差价格有效性回应时间工程师我们更好灵活性技术支持联系信息系统第10页/共31页第十页，共32页。客户联络一个服务组织的成败在于客户关系的质量。如果在所有方面客户联系的质量都很高，那么良好的人际关系将增加重复购买的可能性，并且会提高其他方面的声誉。日常联络频率资本货物供应商应该与主要客户定期保持联络。与洗衣机供应商需要给成千上万类似的客户提供服务不同，一个计算机制造商更容易识别少数关键设施。不过，资本货物制造商与其大量普通的客户的每年联系只有1到4次。第11页/共31页第十一页，共32页。客户联络全程质量管理的一个最根本的技术是理解客户需要什么和发现他认为你提供的服务怎样的好。最有用的方法就是进行正式的客户服务审计。但是，很少有公司真的这样去做。那些已经完成审计报告的公司已经实行了一系列行动上的改变。这也就表示，没有进行这些审计的组织就没有提供客户需要的服务，结果是付出了巨额的代价。第12页/共31页第十二页，共32页。客户联络

下面列举了进行了如下客户服务审计的公司作出的行动的例子（根据报告频率排序）：客户关怀计划

微笑战略，它专注于人际交往技巧，涉及接触客户的全部员工。报告规程

一些公司发现了他们之前衡量绩效的方法就是关注那些和客户无关的因素。结果，其中一个公司实施了一个新系统作为主要的绩效考核，就是测算设备的故障停机时间。客户会议

一些公司发现不同的客户的需求不同。一个电子公司已经实施了一个日常的主要客户联络会议的时间表。备用目标

一个客户审计可以是一种确认实际服务水平的方式。产品支持的范围

广泛提供服务，在客户没有提出需求的时候，主动给予服务。培训

服务工程师和客服人员都会发现培训的需求。价格结构

一些有全服务包设计能力的公司在市场上更有吸引力。第13页/共31页第十三页，共32页。客户联络

投诉应该被看做一种机遇而不是威胁。有证据表明很多的公司用毫无计划的方式对待问题和投诉。在被调查的厂商中，只有54%的有书面的投诉程序，只有38%的情况客户知道这样的投诉程序。投诉一般会得到快速的处理，84%的公司能在5天内响应，34%的在24天内响应。很明显这个级别的响应对于一个有着成千上万的客户的消费者产品公司来说是不可能的或不适合的。如果这是有效的并始终如一的，那必须有清楚的引导来确保最合适的人员参与。近半数被调查的公司表示，投诉要么被服务经理自己处理，或者被一部分客户服务部门或者被安排此任务的“投诉主席”处理。大型企业都强调一对一处理的专职人员或组织中重要身份的人的必要性。第14页/共31页第十四页，共32页。客户联络提高交付表现仍然包含在大多数生产商企业的日常工作中，作出交付承诺就变成了危险的生意，火烧眉毛的紧急项目的生意尤其如此。而令人失望的是，在过去的十年里企业的表现并没有可察觉的改变。第15页/共31页第十五页，共32页。客户联络工厂检查大多数公司现在改变成一种完全分离的彻查设备来克服这些大型的整体产品和维修之间的问题。区域服务工程师的巡检的时间规划如果服务类组织清楚他们的目标，、清楚的定义服务政策，这一问题可以得到缓解。困难第三方供应商工厂优先顺序生产超前时间客户采购政策销售或预测存货减少

剩余部件供给的困难第16页/共31页第十六页，共32页。库存管理库存管理常常是一个悖论，因为它构成了公司资产的最大的单一组成部分，但又是最被忽视的部分。尽管备件可用性被视作售后服务最重要的部分，经常令人失望的发现这部分管理不善。库存管理库存责任经销商库存水平备件“第一选择”可用性要求完成前时间要求处理时间生产计划中的备件绩效和预测检查第17页/共31页第十七页，共32页。库存管理库存责任只有41％的公司把库存放在服务的中心位置，23％的公司认为生产是，6％的认为是经销商，30％的认为是这些的组合。经销商库存水平如果生产商并不直接控制经销商，当有很多当地仓库并且多次增加，问题会是多种多样的。在某些情况下，建议保持最低库存水平，特别是对可以快速转移的库存；有些公司经营“回购”政策，来鼓励经销商保持充足的库存；一个公司为定期进行紧急请求备件的经销商申请罚款。第18页/共31页第十八页，共32页。库存管理要求完成前时间（备件要求）30%的公司设定完成时间的目标是三周内完成（11%的公司设定为在一天内完成），有27%的公司完成了这个目标。对于消费者产品产业来说，大多数公司设定目标的目的是在一周内完成。要求处理时间如果一个要求被处理，并在一天内派送，那么很明显这个要求必须被快速处理。52%的公司设定了目标，43%记录了这些目标的完成情况。23%的设定一天或更短的目标，只有19%的完成了这些目标。消费者产品生产商被这些一天或更短的目标压得不堪重负。第19页/共31页第十九页，共32页。现场服务现场服务工程师经常与客户碰面。在组织行为的角度来看，他们是“跨越边界”的员工，这些人员必须有组织、有动机的服务，要与该公司的服务战略相一致。总部还是终端？现场服务工程师是安排在公司总部好，还是在终端用户的当地好？实际调查结果（图）9％的公司两边都安排了现场服务工程师，虽然占尽优点，不过需要的人力资源较大，也是致命的弊端。总部58%作出协调一致的反应统一标准技术援助集中监测发展趋势终端33%及时解决问题双向承诺良好的客户关系第20页/共31页第二十页，共32页。现场服务服务工程师的反应时间

调查结果如下：

整体调查对象：目标15.6hrs达到19.3hrs

电子目标：目标10.1hrs达到10.1hrs

机械等：目标19.9hrs达到28.1hrs

船舶、车辆等：目标12.7hrs达到11.9hrs电子行业为自己的反应时间设定的最短，其次是机械等行业，而电子行业确实也是反应速度最快的。第21页/共31页第二十一页，共32页。现场服务MTTR&MTBF

公司更加难以回答MTTR(平均修复时间)和MTBF(平均故障间隔时间)。对一些公司来说，他们的设备太多而很难给出一个大概的答案。MTTR的平均值如下：普查

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目标36.8hrs达到35.7hrs电子业

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目标14.4hrs达到11.6hrs机械、电力等等

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目标63.8hrs达到64.3hrs电子行业的MTTR做的很好，而机械等行业就要超过24小时，达到64小时左右，差距很大。MTBF由于回复量少，不能提供准确的结论。第22页/共31页第二十二页，共32页。现场服务服务工程师绩效测评

电话报告分析工程师利用率生产率VS标准修复时间MTTR每日电话量

第三方维修有些公司将维护维修外包给设备供应商（第三方），但是超过50%的公司还是自己做维修。这对供应商要求很高，因为它会有很多客户（可能来不及一一去客户那里维护），所以供应商需要更好的设计、简单全面的维修手册。客户少的供应商可以通过月度检查、投诉监控和MTTRMTBF来控制。第23页/共31页第二十三页，共32页。现场服务

诊断学微处理器的使用诊断学经电子制造商验证，正在产生重要影响。一家大型电脑制造商现对他的主机安装了监控系统，可以提早发现问题减少当机时间，使服务工程师有能力去更好的有效的解决问题。但是潜在问题是，会提高用户自己解决问题的能力，从而减少供应商和用户之间的联系，以及潜在的再次购买力。第24页/共31页第二十四页，共32页。综述历来给服务工程师进行如何检修和维修设备的培训。随着越来越多的企业认识到，不只是服务功能（修复设备！）的技术经验是重要的，而且服务交付的方式也是至关重要的，技术培训范围扩大了“客户关怀”计划，人际交往技巧也已添加。培训第25页/共31页第二十五页，共32页。综述接下来的这些售后服务的内容被认为是未来十分重要。这是按回应的频率排序的。更快响应和“完全修复”服务还必须更有效，特别是在对付基本事情的时候保持更好。购买的区分度越来越重要随着产品变得更加标准化更加相似，服务的一个重点是区分度。消费者会更加认识到服务，而不是产品的寿命。第三方维护一些扩大范围可能是必须的，因为购买者把整个系统的服务责任委派给一个单一的供应商。提高服务工程师的技能从实用的手工维修技能，到更多的技术知识，特别是诊断的能力。还有，通过服务产生销售机会的意识。未来趋势第26页/共31页第二十六页，共32页。综述服务人员的减少导致要求更快的响应时间其他强调加强沟通、轻松高质量的交谈、客户关怀可靠性设计更有计划性的维护合同产品责任诉讼意识未来趋势第27页/共31页第二十七页，共32页。总结这项调查是从设备供应商的角度来看的。看起来大都不真正了解或理解服务条款中的客户需求。对于许多公司来说，用相对简单的步骤去理解正式的客户服务审计将获得更多收获。随着服务成为一个重要的商业问题，服务管理者必须更加了解业务问题，更了解因为市场需求在不断的变化需要改变，并能够识别和管理一个高效低成本的基本操作和更有效运作的附加价值/价格服务操作之间的权衡。一个更有效的服务，可能是在做小事上比以前更好，这个详细方法是在绝大多数公司并不常