组织行为学精品管理资料课件

组织行为学组织行为学主讲:蔡雪芬第一篇导论

组织行为学的发展脉络早期实践亚当斯密的劳动分工理论查尔斯巴比奇对劳动分工的优势的具体补充

罗布特欧文的实践

行为学派时代

人事办公室的诞生工业心理学的诞生劳动法案人际关系及行为科学理论代表人物：戴尔卡耐基成功赢得他人合作道格拉斯麦格雷戈弗雷德费德勒组织行为学的今天：权变的观点学习组织行为学的益处（一）自我认知与自我管理能力（二）管理沟通能力（三）管理差异能力（四）管理团队能力（五）管理变革能力

19%13%11%社交32%传统

社交19%20%传统管理48%28%26%传统管理人事社交日常沟通人事29%11%44%日常沟通人事日常沟通一般的管理者成功的管理者业绩出色的管理者人际关系的测试请你选择答案。公司小妹不慎打破会客室的花瓶，这时你刚好走来，你有何高见？1.先跟秘书谈谈她会替你解决。2.不要紧我替你想办法。3.坏了就坏了管它的。4.董事长人很好道个歉就行了。5.这只花瓶好几万真糟糕。为人谨慎，凡事会三思而行。表现欲望有时因自我膨胀而弄巧成拙。活泼型，社交力强，很得人缘。考虑周到受人倚重。自恃高，不愿受人指使。不适合团队合作，是独当一面的行动派。非常浪漫，美的感觉特别强。思考直觉型，易情绪化。经常急躁，怨恨不满，重财轻义，人际关系不够圆滑。第三节相关学科心理学社会学社会心理学人类学政治学第四节组织行为学面临的

挑战和机遇全球化劳动力多元化提高质量和生产率劳动力短缺改善顾客服务改善人际技能放权随机应变革新和变革解决员工工作与生活的冲突道德考验第五节组织行为学要素模型涉及到的要素：因变量：生产率缺勤率.流动率:流动员工占总员工的比率组织公民行为:员工自觉自愿为组织奉献、承担额外工作责任的行为

工作满意度:对自己为组织工作获得回报的满意程度

自变量：个体、群体、组织第二篇个体行为分析第二章个体行为的基础因素第一节传记特点

年龄性别婚姻任职时间第二节能力心理能力体质能力行为塑造方法：积极强化.消极强化.惩罚.忽视强连续固定化比率可变程间断序间距固定可变组织中的具体应用（一）健康工资代替病假工资（二）员工处分（三）培训（四）自我管理1.自我设定目标2.设计达到目标的方法3.实施并与目标对照4.实现目标，自我奖励复习题1个体的那些主要因素会影响组织因变量？2一个人的能力主要包括哪些？3学习的含义？比较经典条件反射和操作性条件反射的去别？4对榜样的学习有几个过程？5积极强化和消极强化.间距强化和比率强化的含义？6怎样进行自我管理？自我认识练习

你的职业道德行为如何？下面有15个句子，请确定你在工作中以前是否有过.现在是否在做或将来是否会表现出这些行为。在每一题的题号前用R.O.S.N中的一个符号标出你的选择。R=经常O=有时S=很少N=从不1.我上班迟到，照样拿工资。2.我工作早退照样拿工资。3.我用很长的时间休息或吃午饭照样拿工资。4.我没病也会请病假。5.我用公司的电话打私人长途。6.我在工作时间干自己的事。7.我用公司的复印机复印自己的材料。8.我用公司的邮递系统邮寄自己的东西。9.我把公司的东西拿回家自己用。10.我把公司的东西送给朋友，或允许朋友不打招呼就拿走。11.我到公司报销实际上并没有花费的吃饭.旅行或其他费用。12.我用公司的车干自己的事。13.我带爱人或朋友出去吃饭，把钱记在公司账上。14.我出差时带着爱人或朋友，把费用记在公司掌上。15.我接受客户或供应商的礼物，作为回报，和他们做生意。第三章价值观.态度和工作满意度第一节价值观一.定义二.形成三.作用四.类型第二节态度一.态度的含义二.类型三.态度与行为1.态度与行为的一致性2.态度和行为的关系（一）根据态度预测行为调节变量：态度的重要性.态度的具体性.态度的可提取性.社会压力直接经验（二）依据行为推测态度——自我知觉理论组织中的应用请根据下面列出的分数等级评估每一项陈述：非常同意5同意4不确定3不同意2完全不同意1评价陈述得分1本校是个非常不错的学习场所；2在这里只要我努力就能获得好成绩；3与其它学校相比，这里的师资和环境很有竞争力；4在这里，同学间的关系平等、友好；5学校提供各种各样的服务；6能让我实现自己的部分人生目标；7课程有难度，但并非无法通过；8老师信任我；9我可以坦率地告诉老师我的想法；10我知道父母、老师对我的期望。还有哪些需要学校、老师改进的？你的建议？第三节工作满意度一.影响工作满意度的因素二.工作满意度的测量三.满意度对绩效的影响四.员工表达不满的方式

积极

退出建议

破坏

建设

怠工忠诚

消极复习题1价值观的定义和作用。2终极价值观和工具价值观的含义。3态度的定义及包含的成分。4态度的类型。5如何以态度推测行为？6什么是工作满意度？影响工作满意度的因素？7员工怎样表达不满？案例讨论:某团队中,有员工向主管提出合理化建议,主管当面接受了,但事后就没了下文.使提建议的员工很不解,并产生不满情绪.试分析:1.问题的症结出在哪里(或是什么原因)?2.如果你是那个员工，你怎么办？3.如果你是主管,手下员工提出建议你如何处理?4.你认为以怎样的方式提出建议更容易让主管接受?第四章人格与情绪第一节人格一人格的定义:个体身心对外界调节和适应的决定性因素，表现为对他人的反应方式和交往方式的总和

二决定人格的因素遗传环境情境三.人类的个性特征四.主要的人格特征对组织行为的影响控制点马基雅维里主义者自尊自我监控能力冒险性A型人格五.人格与工作和组织的匹配霍兰德的人格类型与工作匹配理论类型人格特点职业范围现实型害羞.内向.真诚机械师.装配线工人.会计研究型好奇.独立.创造新闻记者.生物学家.经济学家社会型友好.合作.理解社会工作者.教师心理咨询师传统型实际.高效.顺从会计.业务经理银行出纳企业型自信.进取.精力充沛法官.企业主房地产经纪人艺术型想象力强.情绪化.无绪画家.作家.音乐人.装潢设计提高自我认识：你是个高马基雅维里主义者吗？对下列每一个陈述，勾出最符合你态度的数字1指挥别人最好的办法是告诉他们那些他们想听到的话。2当你想请某人为你做事时，最好告诉他真实的原因，而不是那些可能显得很重要的原因。3任何完全相信别人的人都会陷入困境之中。4如果不时常抄近路前进，就很难超过别人。5下面这种观点很正确：所有的人都有邪恶之念，而且只要有机会就会显露出来。6只有当一种行为符合道义时，人们才应该去做。7大多数人本质是善良随和的。8没有理由欺骗任何人。9大多数人对于自己财产的损失比丧夫父痛记得更清楚。10一般来说，如果不受到强迫，人们不会努力工作。记分方法：将1345910题的得分累加起来。对于余下的4题，以反方向计分，即5分计为1分，4分计为2分，依此类推。总计所有题目的得分即为你的马基雅维里主义分数。分数越高，这种特点越明显。不同意同意

2345123451234512345123451234512345123451234512345提高自我认识：你是A型人格吗？在下面各项特质中，你认为哪个数字最符合你的行为特点？1不在意约会时间12345678从不迟到2无争强好胜心12345678争抢好胜3从不感觉仓促12345678总是匆匆忙忙4一时只做一事12345678同时要做好多事5做事节奏平缓12345678节奏极快6善于表达情感12345678总是压抑情感7有许多爱好12345678除工作之外没有其他爱好计分：累加7个问题的总分，然后乘3。分数高于120分，表明你是极端的A型人格。分数低于90分，表明你是极端的B型人格。分数人格类型120以上A+106—119A100—105A-90—99B90以下B+第二节情绪一.情绪的概念和特点（一）定义人们身心对客体（刺激物）较强烈的情感反映。（二）特点1.由刺激物引起2.会产生生理反应3.有一定的外在表现（三）相关概念1.情绪劳动—付出努力，达到理想情绪的心理活动过程。2.情绪感受—实际的情绪体验。3.情绪表达—将感受到的情绪表达出来。4.情绪智力—个体监控自己和他人的情绪，并识别和利用这些信息指导自己的思想和行为的能力。二.影响情绪的因素组织的限制文化的影响个性.性别对情绪的认知状态三.对组织行为的影响员工招聘员工动力决策领导的有效性人际冲突组织行为偏差五.情绪管理手段（一）个人缓解方式1.进行时间管理原则（1）列出每天要做的事（2）分出主次顺序（3）了解自己的生物钟（4）物品和材料归位（5）目标具体化（6）集中处理琐事2.加强锻炼重视休息3.倾诉排解4.寻求社会支持5.学会放松（二）组织支持1.改善甄选过程2.参与决策，及时反馈3.重新设计工作4.多做沟通5.实行员工健康计划复习题1.什么是人格？你认为它由那些因素决定？2.组织行为主要受到那些人格特征的影响？3.情绪的含义和特点。4.什么是情绪劳动？5.什么是情绪智力？它包括哪些方面？6.情绪对组织行为的影响表现在哪些方面？7.如何缓解压力，调节情绪？

讨论题

1什么样的人格特点会提高团队业绩？什么样的人格特点会阻碍团队业绩？一个团队中由具有相似特质的个体组合在一起更好还是有不同特质的个体组合在一起更好？2管理者能否管理情绪？如果可能的话，他们能够管理什么情绪？第五章知觉和个体决策第一节知觉一.定义二.影响知觉的因素（一）知觉者本身的因素过去的经验需要期待（二）知觉对象（三）知觉场景第二节组织中对人的知觉一.归因理论（一）海德的归因理论（二）凯里的三要素理论二.归因中的偏差三.判断他人的捷径（一）选择性知觉（二）晕轮效应（三）对比效应（四）投射作用（五）刻板印象（六）首因效应你留给人的第一印象如何?请你选择答案。测试一下，每题有三种选择答案。1、与人初次会面，经过一番交谈，你能对他(她)的举止谈吐、知识能力等方面作出积极、准确的评价吗？

不能。很难说。我想可以。(分数：135)2、你和别人告别时，下次相会的时间地点是——

对方提出的。谁也没有提这事。我提议的。(315)3、当你第一次见到某个人，你的表情是——

热情诚恳，自然大方。大大咧咧，漫不经心。

紧张局促，羞怯不安。(531)4、你是否在寒暄之后，很快就找到双方共同感兴趣的话题？

是的，对此我很敏锐。我觉得这很难。

必须经过较长一段时间才能找到。(513)5、你与人谈话时的坐姿通常是——

两膝靠拢。两腿叉开。跷起“二郎腿”。(513)6、你同他(她)谈话时，眼睛望着何处？

直视对方的眼睛。看着其他的东西或人。

盯着自己的钮扣，不停玩弄。(351)7、你选择的交谈话题是——

两人都喜欢的。对方所感兴趣的。自己所热衷的。(351)8、通过第一次交谈，你们分别所占用的时间是——

差不多。他多我少。我多于他。(351)9、会面时你说话的音量总是——

很低，以致别人听得较困难。柔和而低沉。声音高亢热情。(351)10、你说话时姿态是否丰富？

偶尔做些手势。从不指手划脚。我常用姿势补充言语表达。(351)11、你讲话的速度怎么样？

频率相当高。十分缓慢。节律适中。(135)12、假若别人谈到了你兴趣索然的话题，你将——

打断别人，另起一题。显得沉闷、忍耐。

仍然认真听，从中寻找乐趣。(135)说明分数为0--22:首次效应差。也许你感到吃惊，因为很可能你只是依着自己的习惯行事而已。你本心是很愿意给别人一个美好印象的，可是你的不经心或缺乏体贴、或言语无趣，无形中却为来人做出关于你的错误的勾勒。必须记住交往是种艺术，而艺术是不能不修边幅的。分数为23--46:首次效应一般。你的表现中存在着某些令人愉快的成分，但同时又偶有不够精彩之处；这使得别人不会对你印象恶劣，却也不会产生很强的吸引力。如果你希望提高自己的魅力，首先必须心理上重视努力在“交锋”的第一回合显示出最佳形象。分数为47--60:首次效应好。你的适度、温和、合作给第一次见到你的人留下了深刻的印象。无论对方是你工作范围抑或私人生活中的接触者，无疑他们都有与你进一步接触的愿望。四.组织中的具体应用1.招聘面试2.员工行为塑造3.绩效评估在一个暴风雨的晚上。你开着一辆车经过一个车站。

有三个人正在焦急的等公共汽车。

一个是快要临死的老人，他需要马上去医院。

一个是医生，他曾救过你的命，你做梦都想报答他。

还有一个女人/男人，她/他是你做梦都想嫁/娶的人，也许错过就没有了。

老人快要死了，你首先应该救他。

你也想让那个医生上车，因为他救过你，这是个好机会报答他。

还有就是你的梦中情人。错过了这个机会。你可能永远不能遇到一个让你这么心动的人了。但你的车只能再坐下一个人，你会如何选择？在200个应征者中，只有一个人被雇佣了，他说了以下的话

“给医生车钥匙，让他带着老人去医院，而我则留下来陪我的梦中情人一起等公车!"

大学同学岳超从美国回来，就任一家美资跨国公司中国区总经理，一群死党聚到一起叙旧。谈笑间，众人对岳超的成功都赞叹不已，有人问岳超，让他在美国取得成功的关键是什么？岳超沉思片刻，说起他到美国之后的第一次求职……那是一家大型零售连锁公司人事经理的招聘。经过重重考试，岳超成为最后三名决赛者之一。面试是三个人同时进行的，考题异常简单：把一份紧急公文送到对面的一家酒店的公司谈判代表手中。三个人拿着相同的公文走出总经理办公室，向公司大门疾步走去。公司和谈判代表所在酒店只隔着一条马路，但在公司大门和马路中间是一片草坪，而公司大门恰巧对着草坪的中间部位。岳超出了公司大门，沿着沿着草坪旁的人行道向前跑去，他想用最快的速度绕过草坪，将公文送到酒店的谈判代表手中。一名竞争对手几乎和他并驾齐驱地向前跑着。跑出大约十几米，岳超回头，发现另外一名竞争对手正穿越草坪向对面跑去。见状，岳超改变了方向，也踏进草坪。最后的结果，那名一开始就横穿草坪的人第一个将公文送达，岳超第二个送达，而一直坚持绕过草坪的人最后送达。聘用的结果很快就出来了：绕过草坪的人被聘用为人事部经理，让岳超诧异的是，穿越草坪，第一个将公文送达的人同时被破例聘用为公司经销部经理.讨论：岳超的第一次求职为什么会出现这样的结果?绕过草坪的人被聘用为人事部经理，总经理的解释是，虽然他是最后送达公文的人，但他能够坚持原则，这种原则第一的观念是人事经理最应该秉承的；穿越草坪，第一个将公文送达的人被破例聘用为公司经销部经理，总经理的解释是，这种打破常规，不按部就班的精神能够为公司带来另外的收获；“一个人能够坚持什么,不是最重要的，最重要的是不能飘摇不定，缺少主见。”第三节个体决策一.知觉与个体决策的关系二.决策方法（一）理性决策模型步骤假设条件（二）有限理性模型在确定组织方案时，有限理性意义上的“满意”方案可概括为“多数人满意”和“次佳”.例如:都认为A优于B，则选A；多数认为A优于B，则选A；一人认为A优于B，其他人没有反对意见，选A；受益于A的人向反对者提出利益补偿，反对者不再反对，选A。（三）直觉模型三.提高决策的创造性四.影响个体决策的因素（一）个体决策风格（二）组织的限制（三）文化差异复习题1知觉的概念及影响因素.2什么是归因理论?凯利的三要素理论包括哪些内容?3判断他人的途径?在组织中如何应用?4个体决策的方法?5创造性决策的三要素?6影响个体决策的因素?案例分析我第一次见到泰德·凯利（TedKelly）是在一次鸡尾酒会上。他当时是本市一家大型化工厂的经理。交谈了10分钟后，我问他的领导风格是什么样子的。泰德：“在厂里我不作决策。”

作者：“那么你使用的是民主型领导风格了？”泰德：“不，我是说我不作出决策！我的下属们负责做决策，而我从来不干涉他们的工作。”我实在不相信他的话，我猜想这也是他的感觉。于是他邀请我参观他的工厂。我问他什么时候去。

泰德：“除了星期一下午一时到三时，什么时候都可以。”第二个星期，我没有通知他就突然访问了他。他没有秘书，我去的时候他依靠在沙发里，近乎睡着。我的到来似乎惊醒了他，他给我让座。交谈一开始我就直接了当的问他每天干什么。“你都看到了，我常常在睡觉。”“当然，我每周从总部办公室收到四五份备忘录需要阅读”。我简直不相信自己的耳朵。这位50多岁显然非常成功的经营人员在告诉我他什么事情都不做！“如果你不相信的话，就找我的下属去核实一下把！”他说他有6个部门经理为他工作，我请他安排一个人和我谈谈。

“不，我不能这样做。记住，我不作出决策。这里有部门经理的名单和电话号码，你去给他们打电话吧。”我照办了。我选择了质量部门经理皮特·坎多尔（PeterChandle），并拨通了他的电话。我告诉他想和他谈谈老板的领导风格。他说“你过来吧，我现在没事。”当我来到皮特的办公室时，他正盯着窗户出神。我们坐下之后便大笑起来。“我打赌泰德已经告诉了你他不作出决策。”我表示同意。“这是真的，”他进一步说：”我们来这里已经三年了，从来没有见过他作出一项决策。“

我无法想象这怎么可能，我问有多少员工在这里工作？皮特：“大约200人。”

作者：“你们厂是如何运作并战胜其他对手的？”

皮特：“在18个加工厂中，我们排行第一，而且，我们也是公司最老的一家加工厂。我们的设备可能过时了，但我们使它们发挥最大作用。”

作者：“泰德做什么工作？”

皮特：“你问住我了！星期一下午1时到3时他参加员工大会，除此之外，我不知道。”

作者：“我知道了。他在每周一次的员工大会上作出了所有的决策。”

皮特：“不对。在大会上每个部门经理报告上周作出了那些决策，然后我们相互批判。而泰德什么也不说，他仅仅是听，然后传达总部发生的事情。”我希望了解更多信息，因此又回到泰德的办公室。我发现他正在修理指甲。在而后的交谈中我了解到这些事实：

每周一次的员工大会由一名部门经理主持。部门经理们自己选择谁主持会议，这是一个长期职位。一周里发生的所有事情，如果该部门经理解决不了，则由几个部门经理一起讨论。如果该问题还没有解决，才向上汇报给领导。但所有问题不是汇报到泰德那里就能解决的。在整个公司里，泰德·凯利工厂的业绩记录已经十分著名。目前4家新工厂的经理中由3名来自泰德的工厂。在向公司管理层推荐候选人时，泰德常常选择那些主持会议的部门经理，这样在主持会议方面就有了大量的竞争机会。另外，由于泰德的工厂注重培养管理人才，一旦厂里的部门经理职位空缺，公司中最优秀的人选会补充这一职位。问题：

1.为什么泰德·凯利的决策风格能行的通？

2.泰德·凯利是否取消了其他决策责任？请解释

3.你愿意为泰德·凯利工作吗？为什么？

4.你希望泰德·凯利为你工作吗？为什么？海尔的激励机制一、

“三工”并存，动态转换二、实行定额淘汰三、富有特色的分配制度三、重视精神激励四、强化培训，创造机会第六章动机(激励)理论第一节动机概念及特点一.动机的概念引起和维持个体的活动，并使活动朝着一个目标前进的内在动力二.特点有一定的目标对象有一定的坚持性有一定的隐蔽性第二节早期的动机理论一.需求层次论二.XY理论三.双因素理论第三节当代动机理论一.ERG理论二.麦克莱兰的需要理论三.认知评价理论四.肯托马斯的内部动机理论

大学生开擦、修鞋店，是资源浪费？还是创业楷模？你的看法。源于什么动机？五.目标设置理论六.强化理论七.公平理论比率比较感觉O/Ia<O/Ib由于报酬过低产生的不公平O/Ia=O/Ib公平O/Ia>O/Ib由于报酬过高产生的不公平

八.期望理论九.能力与机会

问卷:根据对你的重要程度给以下12项工作因素打分.在1~5之间选择一个数字，填在每个项目前面的空格中。很重要有些重要不重要54321___1.工作有趣保健因素激励因素___2.优秀的上司2___1______3.组织认可和赏识我的工作5___3______4.发展的机会6___4______5.满意的个人生活8___7______6.工作的声望或地位较高9___10______7.工作责任感12___11______8.良好的工作条件总分___总分______9.公司的规则,制度,程序和政策十分合理___10.通过学习新东西得到自我发展的机会___11.可以胜任并能获得成功的工作___12.工作稳定把每一列的得分相加,对你来说最重要的是激励因素还是保健因素?案例分析：

是什么因素在激励微软的员工？微软公司，拥有48000名员工。员工整天是枯燥乏味的工作，他们基本上把时间耗费在孤立的办公室中编写程序，或者以会议的方式寻找或评价程序中成千上万个缺陷或潜在的缺陷。但是，微软公司在发现并留住软件程序员方面毫无困难。他们程序员的工作时间之长令人恐怖，而且为了实现产品的目标而达到近乎痴迷的地步。微软的新员工从上班的第一天开始，就知道自己很特殊而且他们的雇主也很特殊。新雇员都有一个共同特点——他们都是绝顶聪明之人。公司以此为自豪，他对所有应聘者进行极度令人疲惫的“连环面试”，在此过程中，求职者要面对未来同事提出的各种脑筋急转弯问题，以考查他们的思维水平。只有那些最优秀和最聪明的幸存者才有资格成为雇员。公司之所以这样做，是因为他们真的相信微软公司是特殊的。例如，他们能够高度宽容不合规范的行为。你会相信一个软件测试员每天穿着维多利亚时代的奢华裙子来上班吗？但是，有一种更深层的信念把每个微软人联系在一起：天降大任于这个公司来改变世界！每个程序员所做出的最不重要的决策，也极具重要性，因为它会影响到5000万人所使用的新版本。微软员工的工作时间长是出了名的。一位程序经理说：“在我的第一个5年工作时间里，我的形象就是人们对于微软的刻板形象。维持我生存的是咖啡因、自动售卖机里的汉堡包、免费啤酒和每天20个小时的工作……我没有其他生活……我把这幢大楼以外的所有东西都视为邪恶。”现在，情况有了一些变化，虽然在这里依然有很多人每周工作80小时，但更普遍的情况是工作60~70小时，甚至有些人仅仅工作40个小时。如果不提公司为员工提供的十分赚钱的员工优先认股方案，对于微软员工生活的讨论就不够全面。微软比美国历史上任何一家公司都更快地制造出数以万计的百万富翁员工——20世纪90年代末时已超过10000人。尽管公司显然不仅是一个获得财富的地方，不过经营人员还是看到了金钱的作用。一位前任经理声称，人力资源部实际上就是靠公司的股票价格来维持员工满意度的运行趋势的。“当股票升值时，人力资源就可以高枕无忧，而且每个人都会说自己很快乐。但股票下跌时，我们会给员工安慰，而他们会告诉我们这样的安抚太残酷了。”在歌舞升平的20世纪90年代，微软股票每几个月就会翻一番，而且每年都会如大家所愿进行配股。员工不仅参与到微软改变世界的大任当中，他们还会在这一过程中致富。但2002年春季，伴随着整个世界范围内的经济危机，微软的股票价值也一落千丈，微软产品的成长速度减缓，推动员工继续为这个软件业霸主服务的动机也不那么清晰了。问题：1如果你是一名程序员，你是否愿意在微软工作？说说你的理由。2这一案例中的那些活动可与具体的动机理论联系起来？请列出这些活动以及相应的动机理论，并谈谈如何应用动机理论来说明它们。3微软依旧在不断壮大，但他的增长势头已经减弱了，你认为它的管理层会在激励活动方面做出一些调整吗？请具体说明。第四节动机理论的实践一.目标管理(一)概念把组织的整体目标转化位组织各部门和个体的具体目标,使目标明确.可操作.可测量,从而实现总目标的管理过程.(二)特点(三)与目标设置理论的联系二.员工认可方案三.员工卷入方案含义:为了鼓励员工为组织的成功作出更多的承诺和奉献,发动员工参与决策和管理的过程.类型:参与管理代表参与质量圈员工持股计划四.浮动工资方案类型:计件工资工资奖励利润分成奖金和收入分成五.技能工资方案六.灵活福利七.对特殊人员的激励(一)对专业人员(二)对临时工(三)对多元化的工作队伍(四)对缺乏技能的服务性人员(五)对从事高度单调重复的工人第六章复习题1.动机的含义和特点?2.激励和保健因素的含义?3.ERG理论和需求层次论的联系和区别?4.麦克莱兰的需要理论包括那些要素?5.认知评价理论的含义?6.托马斯的内部动机理论认为哪些因素能激发人们的工作积极性?7.目标设置的意义?哪些因素会影响目标设置的成功?8.当员工感觉不公平时会采取什么行为?9.期望理论要关注哪三种关系?怎样运用期望理论对职工实施有效的激励？

10.目标管理的概念和特点.11.员工卷入方案有那些类型?12.浮动工资方案的种类?13.技能工资方案有何优势?14.专业人员有什么特点?如何激励他们?一位受挫的技术管理人员华阳轻工机械厂总工程师王浩遇到了一个令人为难的人事问题。厂技术科管理全厂工艺的技术管理人员林光在这次评定职称时未能评上工程师职称。林光本人深感沮丧，并已非正式的向王浩提出了调离该厂的请求。林光毕业于中等技术学校，属于中技学历。这次就是学历所限而未能评上工程师职称，对此王浩实在爱莫能助。林光至今已有20年工龄，一直在华阳厂工作。先是在车间当了10年技术工人，后因其熟悉生产工艺又有颇强的管理能力，被调到厂技术科工作。他担任现职工作也已7年多了，公认是王浩的得力助手。林光是个事业型人物，很有一番抱负。他认为，以他的工作实绩和经验，晋升更重要的技术管理职务应是不成问题的。岂料，这次与工程师职称无缘。倒是科里好几个有学历却能力平平者反而都评上了工程师职称。不仅如此，按照现行的规定，提升职务将成泡影，连维持现职似乎也不适合。王浩和厂的其他领导者深信林光可以成为一个优秀的技术管理人才，尽力为他提供了到高等学校进修深造的机会。林光感谢厂方对自己的好意，然而想到人到中年再和年轻人一起应付考试，加上经济上的原因和家庭的拖累，结果还是婉言谢绝了。至于调离厂或者离开所热爱的现职工作，只是事出无奈的出路，有违林光多年来的人生目标。王浩可以说是一个相当了解林光的人，他在考虑还是应该鼓励林光入学深造。事不宜迟，王浩打算再和林光好好谈谈。问题：1林光的目标是什么？什么原因使他产生了挫折感？2林光的心理自卫表现如何？3王浩应如何激励林光入学深造？如何留住这样的人才？“半年前，公司考虑到照顾一些吸烟员工的需要，专门开辟了一个小休息室，指定吸烟的员工到专门的休息室吸烟。”人力资源部经理孙红琳说，“同时我们还规定，每天只有10分钟的吸烟时间，避免一些员工在休息室里逗留。”

但是，出乎人力资源部的意外，吸烟的员工约定俗成似的，都选择在下午3点的时候跑到休息室，一边吸烟，一边聊天。孙红琳不断收到员工的投诉：由于过于集中，烟味无法及时排出休息室，办公区内不时会飘来呛人的烟味；吸烟员工谈笑声太大，影响到办公区内仍在继续工作的员工。尤其是女性员工，对此颇有怨言。

慢慢地，公司内的所有员工都把下午3点当成了公司规定的休息时间，即使非吸烟员工，也会在这个时间段放下手头的工作，串位闲聊。“尽管我在一些场合也提出过警告：10分钟的时间并不是每个员工的休息权利，即使要休息一会，也不宜如此串座。”孙红琳非常苦恼，“但他们认为，既然吸烟的员工可以有这个特权，为何我们就不可以有？”

尴尬之中的孙红琳面临一个两难困境：取消这个10分钟的吸烟时间，会引发员工的强烈反对，另一方面也无法控制员工在休息室的逗留时间；如果不对此进行控制，约定俗成式的休息时间就成为公司全员的休息，对工作必然会带来负面影响。

孙红琳该怎么办？

案例：吸烟时间"特权"演变

固定工资还是佣金制白泰铭在读大学时成绩不算突出，老师和同学都没认为他是很有自信和抱负的学生，以为他今后无多大作为。他的专业是日语，毕业后便被一家中日合资公司招为推销员。他很满意这份工作，因为工资高，还是固定的，不用担心未受过专门训练的自己比不过别人。若拿佣金，比人少得太多就会丢面子。刚上班的头两年，小白的工作虽然兢兢业业，但销售成绩只属一般，可是随着他对业务和他与客户们的关系越来越熟悉，他的销售额也渐渐上升了。到了第三年年底他已列入全公司几十名销售员中头20名了。下一年他很有信心估计自己当属推销员中的冠军了。不过这公司的政策，是不公布每人的销售额，也不鼓励互相比较，所以他还不能说很有把握说自己一定会坐上第一把交椅。去年，小白干得特别出色。尽管定额比前年提高了25%，到了九月初他就完成了这个销售额。根据他的观察，同事中间还没有人完成定额。十月中旬，日方销售经理召他去汇报工作。听完他用日语做的汇报后，那日本佬对他格外客气，祝贺他已取得的成绩。在他要走时，那经理对他说：“咱公司要再有几个像你一样的推销明星就好了。”小白只微微一笑，没说什么，不过他心中思忖，这不就意味喜新厌旧，承认他在销售员队伍中出类拔萃了吗？今年，公司又把他的定额提高了25%，尽管一开始不如去年顺利，他仍是一路领先，比预计干得要好。他根据经验估计，十月中旬前他准能完成自己的定额。可是他觉得自己的心情并不舒畅。最令他烦恼的事，也许莫过于公司不告诉大家干得好坏，没个反应。他听说本市另两家也是中外合资的化妆品制造企业都搞销售竞赛和有奖活动。其中一家是总经理亲自请最佳推销员到大酒店吃一顿饭；而且人家还有内部发行的公司通讯小报，让人人知道每人销售情况，还表扬每季和年度最佳销售员。想到自己公司这套做法，他就特别恼火。其实一开头他并不关心排名第几的问题，现在却重视起来了。不仅如此，他开始觉得公司对推销员实行固定工资制是不公平的，一家合资企业怎么也搞大锅饭？应该按劳付酬。上星期，他主动去找了那位外国经理，谈了他的想法，建议改行佣金制，至少按成绩给奖金制。不料那日本上司说这是既定政策，拒绝了他的建议。昨日，令公司领导吃惊的是，小白辞职而去，到另一家公司了。问题：白泰铭为什么要从中日合资公司辞职而去，到另一家公司去谋高就呢？第三篇群体第七章群体行为的基础第一节群体的定义和分类一.群体的定义为了实现特定的目标,有两个或两个以上相互作用.相互依赖的个体组合而成的集合体.二.类型三.加入群体的原因第二节群体发展的阶段第三节影响群体行为的因素一.群体的外部环境条件二.群体成员资源三.群体结构(一)领导(二)角色相应位置上的人员及其行为模式

角色认同(roleidentity)个体的言行与他所处的位置保持一致.

角色知觉(roleperception)个体对自己在特定情境中应该如何表现的认识和了解

角色期待(roleexpectations)他人对个体在特定的情境中应该作出的行为表现的预期

角色冲突(roleconflict)

个体面临多种不能相容的角色期待时引起的心理冲突角色体验处在特定位置上的个体的行为实践和心理感受(三)规范群体所确立的并为群体成员所认可和遵循的行为标准或规则。

1.类型2.群体压力要求其成员共同遵守一定行为准则的约束力量

3.从众个体在知觉、判断及行为上与群体多数人保持一致的现象

4.工作场所的不规范行为生产方面财产方面政治活动个人攻击(四)地位1.含义个体在群体中所占有的相对位置和社会等级

2.决定因素（1）工作职位（2）工作职能性质（3）资历因素（4）成就（5）人格魅力

3.地位象征4.地位与群体行为(五)群体规模群体规模与群体行为1、小规模群体的行动速度快2、大规模群体行动速度慢3、大规模群体成员满意度降低4、大规模群体中个体的压力减小5、大群体的社会惰化现象严重社会惰化:个体在群体中工作不如单独工作时努力的现象(六)群体构成(七)群体凝聚力1.影响群体凝聚力的因素群体成员的交往加入群体的难度群体规模群体成员的性别构成外部威胁以前的成功经验领导魅力2.如何提高群体凝聚力缩小群体规模

描绘群体目标的美好远景延长一起工作时间提高群体地位激发与外部群体竞争奖励群体群体相对独立的空间物色能人做领导四.群体互动过程协同效应:两种或两种以上的物质相互作用后产生的效果

社会促动效应:在众人面前个体的绩效水平提高或降低的倾向

五.群体任务第四节群体决策一.群体决策的优缺点(一)优点1.信息更完整2.决策质量更高3.提高决策的可接受性(二)缺点1、浪费时间

2、不同意见会受到压制3、可能会被少数人控制4、责任不明

二.群体决策的效果与效率三.群体决策中的问题(一)群体思维在群体决策过程中，由于从众或者群体的压力，人云亦云，掩盖了一些不同的思维或想法的现象

1.症状2.减少群体思维措施监控群体规模领导者公正无偏任命一名“吹毛求疵”者讨论练习(二)群体偏移四.群体决策手段（一）互动小组（二）头脑风暴（三）名义群体法（四）德尔斐法（五）电子会议一年来，梅厂长和同事们通过努力，使一个将要倒闭的时装厂停止了滑坡。今天，他请来了一位作为该顾问的大学管理系教授伍楚欣先生列席该厂在厂办会议室召开的讨论产品是否提价的业务会议。出席会议的有负责财务的副厂长老包，厂财务科长李凯，他们俩都是会计师；还有销售科长小狄，他没有专业学历，但工作经验丰富，手下有一批销售员，还负责与一批独立的销售代理人联系。会议开始后，首先由梅厂长提议请大家讨论产品要不要提价，老包说应马上提价16%，现在是干一笔订货赔一笔，不提价是不行了。李完全同意包的观点，估计从现在起提价16%，到年底可盈利30万元。小狄一直没吭声，当梅厂长征求他的意见时，他表示突然提价无法向一个多月来好不容易争取到的客户们进行解释；可包坚持要提价。在冷场后，梅厂长请伍教授发言，伍教授既分析了销售中期提价带来的一些问题，又提出几种备选方案，考虑怎样才能让提价起作用，使工厂马上赚到钱。于是气氛活跃起来，大家商定马上把提价一事以打电话和发传真方式通知主要客户，同时做好销售员的思想工作，并打电话通知销售代理们；对订货低于8000元客户就发信给他们，并要求在五天内答复。最后由梅厂长宣布会议到此结束，会后大家分头行动。思考题：1、为了明确合适的营销方案，该厂讨论产品是否提价时采用了哪些决策方法？2、在群体中应如何决策？

案例分析：群体一数据通用公司有一个集团叫埃克利普斯，它有一种奇特的加入仪式，该集团计算机设计小组的几乎每个人都以种种方式经历了这种仪式，老员工称这种仪式为“签约参加工作仪式”。通过这种“签约”活动，使每个工程人员愿意在必要情况下牺牲个人及家庭的利益。从经理的观点来看，这种加入的长处是多方面的，员工不再是被强制工作，而是自愿参加工作。一旦他们签约参加了工作，那么就等于宣誓“我愿意做这项工作，并将全心全意地做好。”数据通用公司的埃克利普斯集团会给年轻的计算机工程人员提供一些非常具有吸引力的项目。一位经理曾这样描述过：工程学校是准备培养大型工程项目的人才，但许多年轻人最后却变成变压器的设计者，我认为这件事非常令人遗憾……相反，成为一名新型计算机的制造者，在硬件工程人员的同行中被认为是一件好事……你可以把合同签到任何时候，并得到最好的人选。对于申请成为群体人员的人进行口头审查的理想方式可以按以下这样的操作进行。审查员：这件事很麻烦。如果我们雇佣了你，你在工作中会遇到很多难题。你将与一帮玩世不恭、自私自利的人在一起工作，他们很难与人相处。新成员：这吓不住我。审查员：这个组有许多工作出色的人，工作确实很艰苦，而且常常要花费时间。我的意思是花费很长时间。新成员：不，那正是我想要做的，我要在新的组织中取得有利的地位，我要做一件大项目的工作，我会付诸行动的。审查员：我们可能只招收今年最好的毕业生，我们已经招收了一些非常出色的人，我们将让你认识他们。这些问题谈完以后，项目经理说：“这就像是招收你去执行一项自杀任务一样，你将要去死，但你将是光荣地死去。”小组成员被招进来以后，对他们的工作有种自豪感，感到自己的工作很受数据综合管理部门的重视，因此，小组成员非常勤奋努力，按时完成设计任务，并通常通宵达旦地工作，甚至牺牲周末的休息时间。在这里，群体的凝聚力提高了生产率。群体二有一家具厂实行了计件工资制，其中一个生产班组是一个凝聚力很强的群体。由于他们认为每生产一件产品能得到可观的报酬，这使他们常常感到，如果他们每小时生产太多的产品，管理部门就会降低每件产品的报酬，而其成员就会即使生产更多的产品中却只能得到与原来相同的报酬。在有这种顾虑情况下，他们私下建立了一种非正式的产量标准，排挤任何拒绝遵守定额的“高效率者”。刘某是刚加入这一生产班组的员工。一天，当他清理锯木屑时，在锯木屑里，木堆后面，或者是机床下面，发现一些家具木料。最初几次，他总是非常高兴的告诉李某：“我在角落里发现了一些可用的东西。”然而，李某并不在乎他的发现，刘某觉得似乎有什么问题。老张是个老实人，从不大声说话，只是埋头干自己的工作。可是这次，当刘某把他在铣床后面清理出来的一堆木料给他看时，他喊道：“把它们放回去，不许你到小李的机床后面去，小李会告诉你该清理些什么……”。.刘某迷惑、委屈，不知道做什么，该怎么做。他一个人回到操作台，十分气愤。这时，李某走了过来，说：“小刘，别生气。老张是想让你与我们保持一致，让我来告诉你这里的‘规矩’。我们周围开机床的工人经过协商规定了一个协议产量来应付老板，不多生产也不少生产。现在，有的人有时生产的产量稍微少了点，所以我们总是保留加工完的木料藏起来以备不时之需。”听完李某的解释，刘某恍然大悟，接着向他道歉。李某继续说：“老板总是想要更多的东西，而一旦我们拼命为他生产了那么多产品，他也不会在乎，所以我们商定了这个标准，一个也不给他多干，你明白吗？如果一直在这儿运送木料，老板就会明白发生什么事了。所以，你应该算出运送多少木料才不会超过我们的产量，你懂吗？”刘某连忙说：“当然，我明白了。”这时，刘某才完全明白这其中的奥妙，也得到了这个教训：除非绝对必要，不要做更多的工作。

问题讨论：1、群体一和群体二都有很强的凝聚力，为什么前者会产生很高的生产率，而后者的生产率反而下降？2、是什么因素影响着凝聚力和群体绩效的高低？3、从对这两个群体的比较中，你发现了什么？复习题1.什么是群体和正式群体?2.人们为什么要加入群体?3.影响群体的组织因素有那些?4.角色知觉和角色期待的含义?5.组织中影响群体行为的规范有那些类型?6.什么是从众行为?7.组织中决定地位差别的因素有那些?8.群体规模对群体行为的影响?9.什么是群体凝聚力?影响群体凝聚力的因素有那些?如何提高群体凝聚力?10.什么是协同效应和社会促动效应?11.群体决策的优缺点?12.什么是群体思维?如何减少群体思维?13.群体决策方法有那些?矛盾处理能力自鉴下面有10道题,每道题均有ABCD四个答案,请你根据自己的实际情况任选一个答案.1.要是你与同事由于一些问题产生矛盾,关系紧张起来,这时你将:A.他若不理我,我也不理他.他若主动前来招呼我,那我也招呼他.B.请别人帮助,调解我们间的紧张关系C.从此不再答理他,并设法报复他.D.我将主动去接近对方,争取消除矛盾.2.如果你被别人错误地认为干过某件不好的事情,你将怎么办?A.找这些乱说的人对质,指责他们.B.同样捏造一些莫须有的事加在对方身上,进行报复.C.置之一笑,不去理睬,让时间证明自己的清白.D.要求组织上调查,以弄清事实真相.3.如果你的两个领导之间关系紧张,你将怎么办?A.哪一边得势就倒向哪一边.B.采取不介入态度,明哲保身,不得罪任何人.C.哪一个领导人正确就站在哪一边,态度明朗.D.努力调解两位领导人之间的矛盾.4.如果你的父母老为一些小事争吵不休,你准备怎么办?A.根据自己的判断,支持其中正确地一方.B.尽量少回家,眼不见为净.C.设法劝阻他们争吵.D.威胁他们,如果再吵,就不认他们为父母了.5.如果你的好朋友和你发生了严重的意见分歧,你将怎么办?A.暂时避开这个问题,以后再说,以求同存异.B.请与我和他都亲近的第三者来裁决谁是谁非.C.为了友谊,迁就对方,放弃自己的观点D.下决心中断我们之间的朋友关系.6.当别人妒嫉你所取得的成绩时,你将怎么办?A.以后再也不冒尖了,免得被人妒嫉.B.走自己的路,不管别人持什么态度看待我.C.同这些妒嫉者争吵,保护自己的名誉.D.一如既往的工作,但同时注意反省自己的行为.7.如果工作需要你去处理某件事,而处理这件事的结果不是得罪甲,就是得罪乙,而甲和乙恰恰又都是你的好朋友,你将怎么办?A.向甲和乙讲明这件事的性质,想办法取得他们的谅解,再处理这件事.B.瞒住甲和乙,悄悄把这件事做完.C.事先不告诉甲和乙,事后再告诉得罪的一方.D.为了不得罪甲和乙,宁可不考虑工作上的需要,不去做这件事.8.如果你的爱人虚荣心太强,使你很看不惯,你将怎么办?A.检查一下对方的虚荣心是否与自己有关.B.利用各种机会经常劝导他(她).C.听之任之,随他(她)怎么做,以保持良好的关系.D.只要他(她)有追求虚荣的表现,就同他(她)吵.9.如果你对某一问题的正确看法被领导否定了,你怎么办?A.向上反映,争取上级的支持.B.消极怠工,以发泄自己的不满.C.一如既往的认真工作,在适当的时候再向领导人陈述自己的看法.D.同领导争吵,准备调到其他地方去.10.如果你同爱人在假日活动的安排上意见不一致,你将怎么办?A.双方意见都不采纳,另外商量双方都不反对的安排.B.放弃自己的意见,接受爱人的主张.C.与爱人争论,迫使爱人同意自己的安排.D.到时独自活动,不和爱人在一起度假了.评分标准:根据下表统计自己的得分12345678910A1101303222B2010221313C0323112030D3232030101评估分数处理矛盾的能力0-6分很弱7-12分较弱13-18分一般19-24分较强25-30分很强第八章团队第一节团队的意义定义：团队是协同作用更强、更高效的小型工作群体。

一.意义(一)利于完成复杂任务(二)利于组织提高运行效率(三)利于激励成员(四)拓展工作技能二.团队与群体的区别（一）领导方面（二）目标方面（三）协作方面（四）责任方面（五）技能方面（六）绩效方面三、团队的作用（一）借助团队可增大个人的有形资产和无形资产（二）团队是组织和个人完成任务的有力工具（三）团队工作有助于探索问题，集思广益（四）团队可满足个人心理需要（五）提高工作效率第二节团队的类型一、根据团队存在的目的划分(一)问题解决型团队(二)自我管理团队(三)交叉功能团队二、按照团队的职能划分（一）生产、服务团队（二）行动、谈判团队（三）项目、发展团队（四）咨询、参与团队三、德鲁克的团队类型（一）棒球型团队（二）足球型团队（三）网球双打型团队四、正式团队和非正式团队（一）正式团队（二）非正式团队第三节团队角色一、贝尔宾的团队角色主席造型师开拓者监控者-评价者公司员工团队成员资源调查者完成者-精作匠二、九种团队角色组合理论1、联络-协调者2、推动-组织者3、探索-倡导者4、控制-核查者5、评价-开发者6、汇报-建议者7、支持-维护者8、总结-生产者9、独立-创新者三、三种团队角色理论（一）人物中心型角色（二）关系中心型角色（三）自我中心型角色第四节高绩效团队的塑造一、高绩效团队特点（一）清晰的团队目标（二）互补的技能组合（三）核心的价值观（四）统一的承诺（五）良好的沟通和协调（六）内外部的支持（七）谈判的技能（八）恰当的领导二、影响团队绩效的关键因素（一）团队结构因素1、团队成员组成的多样化2、团队的规模（二）外界环境因素1、充分的资源2、有效地领导3、信任的氛围4、绩效评估和奖励体系（三）运作过程变量1.共同目的2.具体目标3.团队功效4.适当的冲突水平5.最低的社会惰化三、如何打造高绩效团队1、树立明确统一的业绩目标2、挑选合适的队员3、建立积极的组织环境4、团队的绩效管理5、优秀的团队领导相关链接：优秀团队领导应具备的素质(1)能够清楚地勾画出团队远景并提出或者同员工一起制定具体的业绩目标(2)善于营造积极思考的氛围(3)对成员总是充满很高的具体评价(4)了解每个成员的性格、特点、才能，以体现个人化关怀(5)以身作则，自己倡导的事情自己先做到；时刻强调沟通(6)让不同意见者最后能够达到共识；能够把荣誉让给别人，自己退在背后(7)要及时把握决策时机(8)尊重并信任员工，合理运用授权，提供自上而下的指导7、强化对团队精神的培养团队精神:为实现团队目标而努力的意识.培养成员彼此间的信任关系立场鲜明坦诚相见公平待人重视交流表现一贯保守秘密才能展现复习题1.团队的含义和作用.2.团队与群体的区别.3.什么是交叉功能型团队?4.虚拟团队有什么特点?5.如何建设高效工作团队?6.如何把个体塑造成优秀的团队成员?案例分析:某团队内部有这样一个程序员，喜欢晚上回家工作，白天睡觉。由此造成其他和他配合的项目成员不得不去适应它的习惯，而这种问题已经拖垮好几个测试人员。为此跟他沟通过n次，每次都不以为然。虽然人力资源部有相关的考勤制度，不过扣罚都不是很多，他也并不在乎。作为项目经理遇到这种问题怎么处理？面试考题假设你是某公司送货司机，一天在送货的路上遇大雨。路上恰巧有三人想搭车。其中一人是于你有恩的恩人，另一个是个美女，还有一个是残疾人。车上只有一个空座位，并且你的太太在旁边，你将如何处理？第九章沟通第一节沟通的重要性一、故事：该来的没来二、个人沟通的重要性（一）人的社会性的内在需要（二）情感交流和心理满足的需要三、组织沟通的重要性第二节沟通的内涵和过程一.沟通的概念及功能二.沟通的过程三、沟通的类型（一）按方向划分向上沟通，向下沟通，水平沟通，斜向沟通，对外沟通（二）按照载体划分口头沟通书面沟通非语言沟通为什么我今晚不能请你吃晚饭？为什么我今晚不能请你吃晚饭？为什么我今晚不能请你吃晚饭？为什么我今晚不能请你吃晚饭？为什么我今晚不能请你吃晚饭？(三)按照沟通渠道划分1.正式沟通2.非正式沟通3.电脑辅助沟通三.各种沟通方式比较第三节开发有效沟通一.有效沟通的障碍(一)过滤(二)选择性知觉(三)信息超载(四)情绪(五)语言障碍(六)沟通恐惧二.高效沟通的技巧（一）高效沟通的四大原则1、知己知彼2、清晰表达3、换位思考4、三管齐下实用链接：与客户沟通的“十不要”和“十不妨”1、不要说“我不知道”；不妨说“我想想看”。2、不要说“不”；不妨说“我能做到的是……”。3、不要说“那不是我的工作”；不妨说“这件事该由***来帮助你”。4、不要说“你说得对，这个部门很差劲”；不妨说“我理解你的苦衷”。5、不要说“那不是我的错”；不妨说“让我们看看这件事该怎么解决”。6、不要说“这事情你要找我们经理去谈”；不妨说“我帮您联系解决”。7、不要说“你什么时候需要”；不妨说“我会尽力的”。8、不要说“冷静点”；不妨说“很抱歉”。9、不要说“我忙着呢”；不妨说“请稍等”。10、不要说“再给我回电话好了”；不妨说“我会给你回电话的”。（二）向上沟通技巧1、简明扼要，抓住重点2、相信领导是对的3、如何给领导提反对和批评意见（1）建设性（2）委婉（3）专业（4）提醒（三）向下沟通技巧实用链接：大公司的沟通故事波音讲故事奥田聊天惠普越级报告1、安排工作后要求复述2、扬善于公堂、规过于私室3、要想让人服，先得让人言4、增进与下属的感情相关案例：最牛女秘书—总裁与女秘书的Email沟通（美国易安信公司管理系统、软件、服务和解决方案领域世界领先的公司）（四）对外沟通技巧

1、公共关系中的沟通技巧2、危机管理中的沟通技巧案例分析：教材P163复习题1.沟通的定义和功能?2.沟通的过程.3.什么是编码和解码?4.什么是正式沟通?5.非正式沟通有哪些作用?6.哪些因素会影响沟通?组织如何开发有效的沟通?7.电子邮件有哪些优缺点?案例讨论1.老王是生产模具组组长,最近他发现另一个组的一个工人经常到他的组中和他的一个组员在工作时间内闲聊.老王看到组员的效率在下降.由于工作心不在焉,还出了一些废品.老王还看出其他组员有不满情绪.假如你是老王,你将:A.告诉那个人,不要在工作时间过来闲聊.B.请领班告诉那个组组长管一管他那一伙人.C.下次你看到他俩在一起闲聊,面对着这两个人,问一下他们要干什么,并告诉他你组内的工人必须做出什么样的工作.D.什么都不说,小题大做,何必呢?E.让其余的人安心工作.大家能很好地一起工作,这一点至关重要.2.假如你在一家大公司工作,这是一个非常稳定的职位,可确保终生,但收入只达到中等程度.另外一家刚成立的小公司也愿意给你一个职位,薪水比现在要多,而且一旦这家公司在竞争中立足,你还可分享此公司的股份.当然这家公司破产的风险也较大.下面是这家小公司能盈利的几种概率,请勾出值得你丢弃旧职位来接受这个新职位的最低盈利概率.A.此公司能盈利的概率是1/10B.此公司能盈利的概率是3/10C.此公司能盈利的概率是5/10D.此公司能盈利的概率是7/10E.此公司能盈利的概率是9/10F.无论何种概率都不接受新职位.案例分析在苹果电脑公司中，电子邮件是一种生活方式。不仅管理者利用它共享信息，市场部经理利用它促进产品推广，而且，它还是苹果公司中7个员工群体沟通命脉。我们把这些群体称作为亲密群体，它们是：同性恋者群体，拉丁美洲人群体，亚洲人群体，美国黑人群体，妇女群体，越南人群体和犹太文化的热衷者群体。这7个群体都使用苹果公司的电子信息系统传递有关会议、聚会和讨论的信息，而这一切得到了苹果公司高级管理层的赞同和支持。并非仅苹果公司一家公司利用电子信息系统加强群体的内部联系。太平洋燃气与电子公司、烙特斯发展公司、列维斯特劳公司、太平洋贝尔公司等公司都鼓励亲密群体的成员之间利用电子信息系统作为沟通工具。我们尚无具体的数字统计说明到底有多少个亲密群体使用电子邮件。但是在全世界范围内，至少有4500万人使用电子邮件，大约有2/3的使用者通过网络使他们的交往不仅仅局限在关系密切的同事圈内，在与其他公司和其他国家兴趣爱好相同的人建立联系方面，电子邮件是一件有效的途径。从积极方面看，亲密群体利用电子邮件促进沟通，巩固了社会交往，有利于工作场所的多样化。然而，它也使圈外人士产生了敌意。比如，太平洋燃气与电子公司中反对同性恋的员工就利用该系统向同性恋同事传递攻击性信息。问题：1.在亲密群体内使用电子邮件属于正式沟通还是非正式沟通？请讨论。2.“苹果公司鼓励亲密群体通过电子邮件的方式进行联系的做法，不会改进组织的沟通，只会建构群体之间的沟通阻碍。”你是否同意这样的观点？具体谈谈你的看法。3.假设你是苹果公司的高层管理者，有权力审批亲密群体对公司电子邮件的使用。当员工群体要求利用电子邮件宣传如下内容时，你的态度如何?

A动物权力B共和党C反坠胎问题D白人男人的权力测试你的跳槽频率你是如何煎早餐的鸡蛋的？A、单面煎B、双面煎C、打碎搅烂了煎D、放下去随便煎测测你的LPC分数回想一下你最难共事的同事,他可以是你现在的同事,也可以是过去与你共事的.他不一定是你最不喜欢的人,只不过是你工作中相处最困难的人.用下面16组形容词来描述他,在你认为最准确的描述他的程度上打 √.不要空下任何一组形容词.快乐—87654321—不快乐友善—87654321—不友善拒绝—87654321—接纳有益—87654321—无益不热情—87654321—热情紧张—87654321—轻松疏远—87654321—亲密冷漠—87654321—热心合作—87654321—不合作助人—87654321—敌意无聊—87654321—有趣好争—87654321—融洽自信—87654321—犹豫高效—87654321—低效郁闷—87654321—开朗开放—87654321—防备将16项得分相加,如果得分为64分以上,那么你是一位关系导向型的领导;如果得分在57分以下,则属于任务导向型的领导;如果在58-63分之间,就需要你自己决定属于哪种类型.第十章领导行为理论第一节领导概述一.领导的含义:能够影响影响一个群体实现目标的能力二.领导与管理区别：研究内容、角色差异、人数差异三.领导与领导者四.领导者的特质第二节领导的行为理论一.俄亥俄州立大学的研究成果结构维度关怀维度二.密歇根大学的研究成果员工导向生产导向三.管理方格论四.勒温的领导理论第三节领导的权变理论一.费德勒模型1.确定领导者风格2.确定情境3.领导者与情境匹配二.赫塞—布兰查德的情境理论三.领导者—成员交换理论四.路径—目标理论第四节当代领导观点一.领导的基石—信任(一)作用(二)信任类型二.当代领导类型(一)领袖魅力型领导(二)变革型领导和交易型领导(三)远景领导(四)道德领导(五)在线领导三.情绪智力对领导的影响四.领导在工作团队中的角色位置(一)对外联络官(二)困难处理专家(三)冲突管理者(四)教练五.发现和创造有效领导的手段(一)选拔(二)培训第五节领导班子的结构一.领导班子结构因素(一)专业(二)年龄(三)角色二.组建领导班子(一)选拔主导型人才(二)健全领导层结构(三)保障领导层团结复习题1.领导与管理的区别.2.什么是结构维度和关怀维度?3.费德勒模型的主要内容.4.什么是下属的成熟度水平?它包括几个阶段?5.信任的类型?对领导的作用?6.什么是变革型领导?7.领导班子结构因素有哪些?8.怎样保障领导层的团结?案例讨论竞聘演讲小沈工作于中国银行A市分行，每年年初银行都要举办处级干部竞聘，其程序是报名—笔试—公开竞聘。其中报名、笔试主要是资格审核，竞聘是主要的竞争手段。竞聘的程序主要是个人演讲10分钟，随机从15道必答题中抽取一题回答，评委提问。今年竞争非常激烈，推出的业务岗位只有一个支行的副行长，小沈在经过报名、笔试以后，还有7人竞争。小沈认为，要在竞聘中获得好的成绩，必须做好几方面的工作：一方面要进行受众分析，也就是对评委进行分析；一方面要对竞争对手进行分析，找出自己的特色；最后要根据这些分析，出一些奇招，做好演讲准备。问题讨论：你认为小沈该如何详细的准备这次竞聘演讲？第八章冲突与谈判第一节冲突的定义与冲突观念的变迁一、冲突的定义冲突是由于一方对另一方关心的事项已经产生或将要产生消极影响而导致的双方对立状态。二、冲突观念的变迁（一）传统的观点（二）人际关系观点（三）相互作用观点第二节冲突与绩效一、冲突程度与组织绩效的关系二、如何防范冲突的消极影响（一）优化管理制度（二）改变不适观念（三）操作性技巧三、如何维持和激发适度的冲突（一）提倡争论，重视不同意见（二）引进外脑（三）设立首席问题官（四）对抗性决策第三节冲突的过程一、第一阶段：冲突的酝酿二、第二阶段：冲突的感知三、第三阶段：行为意图四、第四阶段：冲突发生五、第五阶段：冲突结束第四节谈判一、谈判的定义指两个或两个以上的利益主体之间协商分配有限资源、权力或利益的决策过程。二、谈判的基本要素1、主体2、客体3、目的4、结果三、谈判的类型（一）利益分配型谈判利益总量一定，一方多得意味着另一方减少（二）互惠互利性谈判利益总量不定，一方多得另一方不一定减少两者的差别：1、资源或利益总量方面2、资源或利益关系方面3、谈判关系4、谈判让步四、谈判的过程五、谈判策略和技巧第十二章组织结构与工作设计第一节组织结构概述一、组织结构的概念组织成员为完成工作任务、实现组织目标，在职责、职权等方面的分工协作体系。二、组织结构的维度专门化组织层次管理幅度集权水平正规化标准化复杂性职业化人事比例三、结构设计的应用（一）机械组织与有机组织（二）结构影响因素1、战略2、规模3、技术4、环境5、文化（三）结构低效的表现1、决策迟缓或质量不高2、缺