企业协调优化理论

企业协调优化理论在组织活动过程中，协调是一个非常普遍的问题，对组织活动的有效协调是保证组织高效运作、提高组织绩效的关键。任何有组织的生产活动，都包含有两项基本内容：一是把各种劳动分解为可执行任务的分工活动；二是对这些任务进行协调处理、实现组织目标的协调活动。协调就是通过外部力量使系统中分散的各个要素具有一定的系统性、整体性，并且使之配合适当。换句话说，协调就是力求把系统中原来分散的各要素组合起来，协同一致、实现共同的预定目标。1企业协调机制模型的形成与发展（1）库存协调模型企业控制物料的需求通常采用控制库存物品数量的方法，设置订货点来预测库存量，订货点法是一种库存量不低于安全库存的库存补充方法，其计算公式如下：订货点=单位时段的需求量*订货提前起+安全库存量（2）生产资源协调模型随着依靠计算机技术和经济的发展，发现单独依靠库存协调无法实现对生产和库存的管理，因此提出利用经济批量法进行生产协调。经济订货批量法(EOQ)是确定批量和生产间隔期时常用的一种以量定期方法，它是固定订货批量模型的一种，可以用来确定企业一次订货（外购或自制）的数量。生产费用与批量之间存在着函数关系，批量主要通过两方面因素影响生产费用：一是生产准备费用，这部分费用随生产批次增减而变化；二是保管费用，即在制品在存储保管期间所发生的费用，如仓库管理费用、资金呆滞损失、存货的损耗费用等。这些费用与批量大小和存储时间长短有关。当企业按照经济订货批量来订货时，可实现订货成本和储存成本之和最小化。20世纪60年代制造业为了打破“发出订单，然后催办”的计划管理方式，设置了安全库存量，为需求与提前期提供缓冲。2O世纪70年代，企业的管理者们已经清楚地认识到，真正的需要是有效的订单交货日期，产生了对物料清单的管理与利用，形成了物料需求计划——MRP(MaterialRequirementsPlanning)。基本MRP是一个开环运行系统，也就是说生产计划与物料需求计划下达后没有执行的反馈和调节。在开环MRP基础上，增加了能力需求计划，即在满足能力需求的前提下，才能保证物料需求计划的执行和实现，这就是闭环MRP。闭环MRP要求企业必须对投入与产出进行控制，也就是对企业的能力进行校检、执行和控制。也就是在开环MRP基础上，增加能力反馈调节。（3）制造资源协调模型20世纪80年代，企业的管理者们又认识到制造业要有一个集成的计划，以解决阻碍生产的各种问题，而不是以库存来弥补，或以缓冲时间补偿的方法来解决问题，而要以生产与库存控制的集成方法来解决问题，于是MRP—II(ManufacturingResourcesPlanning)即制造资源计划产生了。制造资源计划称为MRP—II，是1977年9月，由美国著名生产管理专家奥列弗·怀特(OliverW·Wight)提出的。MRP—II是对制造业企业资源进行有效计划的一整套方法。它是一个围绕企业的基本经营目标，以生产计划为主线，对企业制造的各种资源进行统一的计划和控制，使企业的物流、信息流、资金流畅通流动的动态反馈系统。2O世纪9O年代以来，企业信息处理量不断加大，企业资源管理的复杂化也不断加大，这要求信息的处理有更高的效率。（4）企业资源协调模型由于MRP系统仅仅包括制造资源，而不包括面向供需链管理的概念，一些重要的制造业企业发现，单靠企业自身改进企业内部的管理所获得的收效变得越来越有限，因此，无法满足企业对资源全面管理的要求。一种着眼于生产全过程优化的“供应链管理”的概念被提出。90年代，日本的“丰田生产方式”在美国得到应用和创新，出现“精益制造”思想，所有这一切促成“价值链”和“过程流”的管理思想的发展与成熟，企业竞争开始在大的企业集团或供应链之间进行，供应链内的企业、供应商、合作伙伴、客户之间形成较为稳定的共同赢利的新型关系，产品用户化和多变的环境要求生产系统更加灵活、生产过程的联系更加紧密，制造企业改进管理的焦点转移到相关企业之间的协同和企业外部物流，以流程为导向的管理思想将生产全过程的“流程”管理推向战略层次，推向顾客和供应商。产生企业“协同”和面向客户关系管理的新概念。在这种环境下，MRP逐渐发展成为新一代的企业“协同”和面向客户关系管理形式，这就是企业资源计划ERP。自1990年GartnerGroup率先提出ERP的概念以来，ERP的概念与理论不断发展，支持企业流程重组与运用的计算机技术更加全面和先进，ERP的管理范围更加扩大。企业资源计划(EnterpriseResourcePlanning-ERP),是建立在信息技术基础上,利用现代企业的先进管理思想,全面地集成了企业所有资源信息,为企业提供决策、计划、控制与经营业绩评估的全方位和系统化的管理平台。企业资源计划(ERP)系统是一套统筹管理企业内部所有部门的集成式信息系统。ERP对企业的物流、资金流、信息流进行全面集成和管理。ERP所定义的企业资源,不仅包括企业内部资源,还包括与企业紧密相关联的供应商和客户。ERP是一种先进的企业管理理念，它将企业各方面的资源充分调配和平衡，为企业提供多重解决方案，它以客户为导向，将企业与市场连成一体，是企业的三维集成系统，除物流——信息流——资金流的集成外，还有整个供应链从采购——制造——分销各环节的资源无间断的集成和办公自动化——业务事务处理——决策支持的集成。将物流、信息流以及资金流有机的结合成一体，以更优化的系统结构实现系统的集成。（5）供需协调机制模型到了20世纪90年代，市场竞争日益激烈，消费者需求特征发生了巨大的变化，仅仅依靠一个企业的资源已经无法实现快速响应市场需求的目的，因此开始重视在买卖双方进行合作优化的理念，Goyal和Gupta回顾了诸多供需协作的集成模型，研究集中于合作批量和供需协作机制，将ERP与准实时作业法（JIT）进行结合才能达到整个资源配置的理想状况，以应付客户多变的需求和全球化的竞争。white(1999)曾经定义准实时作业法（JIT）的目标是通过发展买卖双方长期互相信任和协作以提高来自供应商方面的质量、柔性以及服务水平。准实时作业法（JIT）系统是一种拉动系统，其触发者是买方，而非传统的供应方占据优势的推动系统。在拉动系统中，需要“按需交付”甚至于“按需生产”。更进一步，生产需要与需求匹配，也就是说，仅仅生产并补充客户用完的数量，而不是根据预测得到的需求量进行生产。在买方，通常根据企业的经营方针和市场预测制定三阶段生产计划，即长期计划、中期计划以及短期计划。然后再据此制定出日程计划，并根据日程计划制定投产顺序计划。投产顺序计划要决定混合装配线上不同产品的投入顺序，以使下达给总装配线的顺序计划尽可能保持各零件的出现率不变，也使得生产线对于零件的需求均衡。而在供应一方，需要一种灵活的体系以满足在短时间内按需要交付物料。准实时作业法（JIT）认为库存是一种浪费，将客户一方的库存转移到供应商一方，对于供需双方的关系来讲也是不健康的。实际上，在准实时作业法（JIT）采购环境下，供应商被当作是系统的一个部分，提供质量可靠、低成本的物料而不是寻求一种短期行为(如提高价格)的对手。供需双方以合作的态度来协同生产并按需要供货。在这种场合下，基于共同的成本而非各自单独成本的考虑，来决定订单数量和交付日程就显得更加合情合理。日本企业模式是以准实时作业法（JIT）为代表的。准实时作业法（JIT）是日本丰田汽车公司60年代创造倒流水拉动方式追求零库存的生产管理模式，保证成品在销售时能准时生产出来，就需要保证组件能准时送入总装、部件能准时进入组装、零件准时进入部装、原材料准时转为零件，这种模式旨在消除超过生产必要的最少量设备、材料、零件和工作时间部分。针对准实时作业法（JIT）的特点，美国麻省理工学院研究者柯瑞福赛克更广泛地给日本汽车工业生产管理模式命名为精益生产。精益生产可以表述为通过系统结构、人员组织、运作方式和市场营销等各方面的改革，使生产系统对市场变化作出快速适应，并消除冗余无用的损耗浪费，以求企业获得更好的效益。进入20世纪90年代以后，日本制造业的大公司在探索制造生产自动化技术的基础上，针对大型自动化生产系统过于复杂、对上下游协作厂商(供货商和销售商)要求高、需要巨额投资等问题，又创新出一种更依存于人、富有灵活性的制造模式——作业单元生产模式或细胞生产方式。所谓“作业单元”是指生产上能独立完成整个产品的全部生产作业的一个组织单位，一个作业单元配备有生产一类产品的全套设备和相关作业人员。该模式采用较高的行业是一般机械和电气机械行业，被认为具有缩短提前期、提高品种适应性、减少库存和节省人力等优点。2选择协调机制模型的影响因素协调机制的影响因素主要是活动间的依赖关系水平。活动在目标方面的关联关系便构成了依赖关系，协调源于活动间的各种依赖关系，没有依赖关系就没有协调。在既定的目标下，任务和资源在组织成员之间进行分配时，会产生各种依赖关系，如任务—任务关系、任务—资源关系、资源—资源关系(如图2-1所示)。图2-1任务资源间的各种依赖关系根据活动和资源的配置及任务完成方式，这些关系也可概括为三种模式:匹配关系(Fit)，流动关系(Flow)和共享关系(Sharing)(如图2-2所示)。图2-2活动间的基本依赖关系匹配关系是指当多种活动共同为某种活动提供投入支持时形成的投入活动间依赖关系；流动关系是指当一种活动的产出为另一种活动提供投入支持时形