哈工大管理学基础第六八章课件

第三讲计划

决策战略第六章决策

本章精要：决策的定义；决策的类型；决策的理论；决策的方法；效用理论在风险决策中的应用决策的定义

决策

是针对某一问题，在市场调查和预测的基础上，确定目标，拟定行动方案，运用统一标准，选择满意方案加以实施的全过程。决策过程图决策过程

实施预估各种行动方案效能特性的方法各种行动方案的评价准则各种可能出现的行动方案资料数据决策方法满意决策12N决策的特点

有两种或两种以上的行动方案，但只能采取一种方案；知道采用每一种行动方案后，可能出现的各种结果；选择某一方案是为了达到一个预定的目的。决策的类型

按时间划分：长期决策、短期决策；按工作任务划分：战略性决策、战术决策、业务决策；按决策形态划分：程序化决策、非程序化决策；按确定程度划分：确定型决策、不确定型决策、风险型决策1、现代生产的特点生产规模空前庞大；产品技术复杂性增加；升级换代周期缩短；生产的社会化程度加大。2、现代科学技术发展特点科学高度分化和高度综合科研规模庞大科学的社会功能和地位提高决策科学是科学发展的产物，是在许多学科发展基础上产生的

运筹学和概率统计等应用数学的产生和发展为决策的定量分析提供了必要方法。决策科学的产生与发展形态分析法例：设计零售液体饮料封装办法：基本因素：封装材料：玻璃、硬塑、软塑、马口铁、铝、箔、陶器、特种纸、瓷器、胶木等；颜色：几十种容积：0.2－2.0升；形状：袋、小口瓶、圆筒、矮桶、方筒、扁形盒、葫芦状、花瓶状、酒坛形等。决策的方法

集体决策的方法

有关活动方向的决策方法

有关活动方案的决策方法

集体决策的方法

头脑风暴法名义小组技术德尔菲技术波士顿矩阵方法DACB12341.0相对市场占有率图波士顿矩阵市场增长率10％通用矩阵ABCDE123456789企业竞争力行业吸引力有关活动方案的决策方法

确定型决策方法不确定型决策方法风险型决策方法不确定型决策的方法采用的标准：主要取决于决策者的素质和特点。

例某企业确定下个生产周期的某产品的生产批量。该产品的需求量有多、中、少三种，可采取的生产方案也有大、中、小批量三种，各生产方案可能获得的效益值可以相应地计算出来。如表所示。

决策标准决策计算表产品需求量N1N2N3损益值自然状态方案S1S2S320128161610121212最小值81012最大值12决策方案S3

期望值决策标准决策计算表S1S2S3产品需求量N1N2N3P1=0.3p2=0.5p3=0.2损益值自然状态及概率方案20128161610121212期望值13.614.812最大期望值14.8决策方案S2效用理论在决策中的应用

效用和效用值

效用曲线

效用曲线的类型

计划和绩效计划与绩效关系的试验结论：正式计划通常与更高的利润、更高的资产报酬率及其它积极的财务成果相联系；高质量的计划过程和恰当的实施过程比泛泛的计划更可以导致较高的效率；凡是正式计划未能导致高绩效的情况，一般都是因为环境的原因。计划的类型分类标准类型广度战略性计划作业性计划时间框架短期计划长期计划明确性具体性计划指导性计划计划的权变因素组织的层次；组织的生命周期；环境的不确定性程度；未来许诺的期限。组织的层次战略计划总经理中层管理者基层管理者作业计划组织的生命周期计划的时间长短和明确性应当在不同的阶段上作相应的调整。

指导性计划短期的更具体的计划长期具体计划短期指导性计划

形成成长成熟衰退绩效环境的不确定性程度环境的不确定性越大，则计划更应当是指导性的，计划的期限也应更短

未来许诺的期限当前的计划越是影响到对未来的许诺，则计划的期限就应当越长。管理者不是计划未来的决策，而是计划当前决策对未来的影响。第八章战略管理

战略、战略理论战略管理系统

战略形势分析

第一节战略、战略理论战略及战略理论的发展

战略管理的基本原理及理论一、战略及战略理论的发展

战略的概念战略理论的发展

战略的概念

战略－－对全局分析而做出的谋划。内容－－目标、任务、环境分析、决策等。

战略理论的发展

西方企业战略的发展二十世纪历经了兴起、热潮、回落和重振四个阶段。（1）战略管理的兴起～60年代（2）战略管理的热潮～70年代。（3）战略管理的回落～80年代（4）战略管理的重振～90年代组织战略（1）安索夫的观点（2）安德鲁斯的观点（3）明茨博格的观点安索夫的观点

企业经营战略的基本要素：产品与市场范围竞争优势协同作用增长向量企业战略构成

企业总体战略

研究企业应选择何种经营业务企业经营战略

确定经营业务后，如何在这一领域进行竞争和运行战略含义

组织战略

是指企业面对变化的环境，为求长期生存和不断发展而进行的总体性谋划做正确的事与正确地做事

做正确的事－－结果的概念正确做事－－效率的概念

战略管理主要解决的问题什么是正确的事如何正确地去做做正确的事是首要的。例：联想人对战略的理解

二战略管理的基本原理战略管理的基本原理

战略制订的思维战略管理的基本原理三要素平衡原理局部优势原理异轨超越原理三要素平衡原理

帆船的启示：帆船的航行－－风、帆、目标战略的三个要素：外部环境内部条件组织方向

局部优势原理理论上：任何企业的优势都是在有限范围内的关键是范围的寻找：大小、位置要适当

小～效益低大～力所不及位置太正～竞争激烈，经营成本高位置太偏～顾客群太少案例：长虹的战略轨迹1980年成立，80年末，品牌有100多个1986年引进松下技术，彩电大楼落成地理位置是劣势，但其战略路线清晰80年代中期，“独生子”战略市场地域：四川――西南――西北――中国市场层次：农村――中小城镇－－大中城市－－特大城市80年代后期，达到全国行业龙头地位1994年，“红太阳一族”――上海、北京1996年，以产业报国，振兴民族经济”，彩电大幅降价。市场占有率27％。此后，多次率先降价，引发全国性价格大战1997年，长虹家电城竣工投产。“独生子”战略结束异轨超越原理最好的竞争策略：不在同一轨道上竞争

传统经商原则：人无我有人有我好人好我廉人廉我转战略制订的思维1、事实前提2、价值前提3、决策的思维

其包括思维的方式及思维的角度人生目标调查

调查对象：智力、学历、环境等条件相当者

调查结果：27％的人——没有人生目标；60％的人——人生目标模糊10％的人——有清晰但比较短期的目标3％的人——有清晰且长期的人生目标

跟踪调查25年过去了，跟踪研究结果：那些占3％的人士，25年来几乎都不曾更改过自己的人生目标，都朝着既定方向不懈地努力。25年后，他们几乎都成了社会各界的顶尖成功人士。

第二节战略管理系统

战略管理系统构成

战略管理的层次及内容

战略管理系统模式资源配置总体战略层战略管理过程战略控制经营层战略职能层战略战略实施战略制定形势分析企业方向竞争优势协同作用战略层次战略内容战略管理任务从战略管理所要完成的任务来看，关键是阐明企业拟做什么作为战略

可做——机会；该做——约束；能做——实力；想做——偏好；敢做——魄力。第三节战略形势分析

企业的外部形势分析企业所处的行业分析企业内部的条件分析战略形势的分析矩阵SWOT分析法行业的生命周期

销售额

成熟期

衰退期

成长期

引入期

图行业生命周期时间行业发展动因

1、行业长期增长率的变化2、购买者变化3、技术的进步4、管理革新5、政府法规和调控政策6、大厂商的进入或退出7、行业的日益全球化8、成本和效率的变化竞争分析方法

波特竞争模型五种基本竞争力量竞争强度企业获利能力

波特竞争模型潜在进入者替代产品供应商买方行业中现有企业的竞争进出行业障碍分析是企业选择经营领域的关键问题。（1）进入行业的障碍（2）退出行业的障碍

进入行业的障碍规模经济资金销售渠道技术产品的差别退出行业的障碍专有资产退出的固定成本战略的相互关系情绪上的障碍政府和社会上的限制进入障碍与退出障碍的关系低的、稳定的收益低的、有风险的收益高的、稳定的收益高的、有风险的收益低退出障碍高低进入障碍高企业内部条件分析

企业内部条件分析企业竞争优势分析综合分析

1.综合竞争力分析2.总体的投资组合分析

3.进一步的投资组合分析

4.SWOT分析

SWOT分析SWOT：针对机会和威胁、优势和劣势进行综合分析。其中：S～公司的优势；

W～公司的劣势；

O～公司的机会；

T～公司外部的威胁。

SWOT分析的内容

（1）优势－机会（SO）分析目的：为制订进攻型战略作准备（2）劣势－机会（WO）分析

目的：利用外部机会来祢补企业内部的劣势。