直线经理HR管理

著名企业家的报告第1页/共90页第一页，共91页。直线经理的首要任务是通过员工去完成工作任务。这是也是管理者的首要任务！合格的经理、聪明的经理，会花更多的时间来关注如何用人，而不是总想着，如何让自己更完美！经理不是单纯的技术员或业务员！如果不会用人，他就只是个好的业务骨干而已。第2页/共90页第二页，共91页。培训目标了解什么是人力资源和人力资源管理清楚直线经理的人力源管理的角色和职责掌握选拔人才的基本要领和知人善用的意识学会培训人才的基本方法了解对员工进行无成本激励的途径清楚留住人才的方法清楚部门绩效管理的具体操作内容第3页/共90页第三页，共91页。培训内容人力资源管理的概述直线经理的人力资源管理角色和职责人才的招聘与选拔要领人才的培养和开发的方法人才的使用和配置员工的无成本激励与留住人才的方法部门绩效管理的具体内容第4页/共90页第四页，共91页。人力资源是指什么？一定时期内组织中的人所拥有的能够被企业所用，且对价值创造起贡献作用的，存在于人的体能、知识、技能、能力、个性行为特征与倾向等载体中的一种经济资源。人力资源和其它资源一样也具有物质性、可用性、有限性。第5页/共90页第五页，共91页。人力资源的特性人力资源是“活”的资源。人力资源是创造利润的主要源泉。人力资源是企业唯一的战略性资源。人力资源是可以无限开发和利用的资源。第6页/共90页第六页，共91页。人力资源管理的六大模块人力资源管理是指人力资源的获取、整合、激励、控制及调整的过程。人力资源管理内容人力资源规划招聘与配置培训与开发薪酬福利管理绩效管理劳动关系管理第7页/共90页第七页，共91页。传统人事管理和人力资源管理的区别平等的、和谐的、共赢的从属的、对立的劳资关系变化的、挑战的例行的管理方案更注重开发企业人员的潜在才能注重管好现有人员管理深度强调人与事的统一发展的人力资源开发以事为中心的绩效考核管理焦点主动开发型被动反应型管理活动性质范围广泛范围狭窄HRM实践战略性、决策层事务性、实际操作性、执行层机构设置视人力为资源视人力为成本管理视角注重过程注重成果管理导向现代人力资源管理传统人事管理对比项目第8页/共90页第八页，共91页。直线经理了解HR管理的好处你将会有能力招聘到好员工

你将会培育出有能力的下属你可以创造和谐的工作氛围你将会有能力留住核心人才你能够做出很好的团队绩效第9页/共90页第九页，共91页。直线经理在HR管理中的职责直线经理大都是从专业技术或业务人员转化而来，在他们到新岗位后的HR管理工作中，实际操作常有发生不按照HR流程进行管理的情况，或是把应履行的HR职责推给了人力资源部门，造成了效率缺失。而对于一个组织来说，人力资源管理不仅是人力资源部门的事，凡是有组织、有人的地方就有人力资源管理。直线经理的管理职责中应包涵人力资源管理的每个部分。第10页/共90页第十页，共91页。直线经理在HR管理中的职责直线经理的基本任务是完成本部门的组织目标，因此在日常工作中更注重具体的工作流程和结果。但还需直线经理通过良好的沟通、有效的激励、恰当的集权与授权、有计划的员工培训和人才培养等方式，使部门在完成工作目标的基础上，实现可持续发展。直线经理的角色也应从对“事”的管理，渐渐转到对“人”的管理上来。第11页/共90页第十一页，共91页。直线经理在HR管理中的角色人才的塑造者

只有当直线经理加强与人力资源部门之间的互动与合作，才能使组织中的关键人才“进得来、留得住、用得好”。对全球500强企业的实践调研中，表明员工70%的岗位工作技能，来自于直接上级的指导！第12页/共90页第十二页，共91页。直线经理在HR管理中的角色目标的管理者

现实中的不少直线经理认为：绩效目标管理应是人力资源部的事情，自己的工作就是完成人力资源部“派发”的填表任务和基本的“绩效沟通”。事实上，直线经理才是绩效管理的主体，如果直线经理不能转变观念，不能很好地理解和执行，再好的绩效管理体系，也只能是镜中花、水中月。第13页/共90页第十三页，共91页。直线经理在HR管理中的角色员工的绩效伙伴

直线经理的绩效要依靠员工来完成，员工的绩效也需要直线经理的指导和支持。第14页/共90页第十四页，共91页。直线经理在HR管理中的角色激励的执行者

在考核过程中，直线经理客观的评价显得至关重要，应结合记录的绩效整体表现，客观、公平、公正地评价员工。对员工进行的绩效奖励，直线经理结合考核评定对不同员工的表现进行奖励，以此改善员工的工作表现，提高员工的工作满意度和成就感。第15页/共90页第十五页，共91页。直线经理在HR管理中的角色变革的促进者

直接经理在面对不确定的未来变动时，不论是客户需求改变或外部竞争压力，都需弹性地管理员工在面对变革时的犹豫，并予以影响，帮助他们培养积极的变革态度。第16页/共90页第十六页，共91页。直线经理与HR经理的区别一般来说，组织中的HR部门是站在企业发展战略的高度，分析与诊断人力资源现状，基于此制定具体的人力资源计划，为直线部门提供实现目标的条件和培训等增值服务，他们是组织与直线经理的战略合作伙伴。组织中的直线经理则是在明确界定下属员工的权力和责任、员工绩效管理与激励、人才招聘、甄选和离职管理、员工职业生涯规划，并建立学习型组织等方面，都担负着重要的责任。第17页/共90页第十七页，共91页。直线经理的HR管理职能岗位工作分析

对你部门的各个岗位进行分析，它的工作难度是什么，做这项工作需要的时间，这个工作要怎样去做，什么样的人才能够去做。这是您的第一个职能。第18页/共90页第十八页，共91页。直线经理的HR管理职能人力资源规划根据部门的工作任务，根据部门的岗位设置，你要依据整个公司的战略，依照整个公司的人力资源的规划，去做好你部门的人力资源的计划。第19页/共90页第十九页，共91页。直线经理的HR管理职能招聘与录用你的岗位缺人，那么你要知道，去招聘什么样的人，这个人的标准是什么，还要懂得如何去面试，掌握这样的技巧，才能够招到合适的人。第20页/共90页第二十页，共91页。直线经理的HR管理职能员工培育与成长员工在您的团队，跟着你在你的部门，作为你的属下，你如何让员工有效地去成长，提升他们的技能，改变他们的态度，让他们养成一个很好的工作习惯。第21页/共90页第二十一页，共91页。直线经理的HR管理职能绩效管理人力资源管理从根本上来讲就是绩效管理，作为直线经理需要做好绩效管理，做到公平与公正，给员工进行目标的制定，计划的沟通，评估面谈，对绩效考评的结果有效地去运用。第22页/共90页第二十二页，共91页。直线经理的HR管理职能薪酬与激励你部门的员工，部门的岗位，它的薪酬标准应该是什么样的，在这个薪酬标准的状态下，员工薪酬的提升你有建议的权力。为了让员工达到更好的绩效，你要不断地激励员工。根据员工不同的需求，采取不同的激励手段，运用不同的激励方法，让员工在工作中发挥最大的潜能，提高其工作的积极性。第23页/共90页第二十三页，共91页。直线经理的HR管理职能员工关系管理直线经理要懂得员工关系管理的方法与技巧，才能够留住优秀的员工。劳动关系管理：劳动争议处理，员工上岗、离岗面谈及手续办理，处理员工申诉事件。员工纪律管理：引导员工遵守公司的各项规章制度、劳动纪律，提高员工的组织纪律性。员工人际关系管理：引导员工建立良好的工作关系，创建利于员工建立正式人际关系的环境。沟通管理：保证沟通渠道的畅通，引导公司上下及时的双向沟通，完善员工建议制度。第24页/共90页第二十四页，共91页。直线经理的慧眼识珠第25页/共90页第二十五页，共91页。直线经理选拔人才的原则高度重视的原则企业的管理者要把人才问题当成一种战略来考虑。授权人力资源管理部门成立由高层管理人员、企业专才和技术人员代表组成的专门评选机构。根据企业发展的需要，制定出严格的评选标准和要求，由人力资源部具体负责，直线经理配合严格按照程序来执行。第26页/共90页第二十六页，共91页。直线经理选拔人才的原则按工作岗位特点的原则要搞好企业的人力资源规划，搞清楚企业各岗位人员的现状、需求状况和具体要求，针对岗位特点和工作性质的需要而进行人才选拔。要做到岗有所需、人有所值。正所谓：适用的便是人才。第27页/共90页第二十七页，共91页。直线经理选拔人才的原则德才兼备的原则人才的选拔必须把品德、能力、学历和经验作为主要依据，从态度着眼、能力着手、绩效着陆。在细节方面发现，从大事方面把握，争取开发和培养“德才兼备”的能人。第28页/共90页第二十八页，共91页。直线经理选拔人才的原则多渠道选拔人才的原则

信息时代的到来给企业人才的选拔提供了更为广阔的空间，企业的人力资源管理部门可以按照自己实际的需要，通过人才市场、报刊广告、互联网、猎头公司、熟人介绍等多种有效的人才招聘渠道，招聘到自己需要的人才。第29页/共90页第二十九页，共91页。直线经理选拔人才的原则运用测评选拔人才的原则

科学技术的进步推动了人力资源管理的科学性，通过利用科学的测评手段，如专门测评软件、面试、笔试、辩论等，了解人员的素质结构、能力特征和职业适应性，为量才用人、视人授权提供可靠的依据。第30页/共90页第三十页，共91页。识人的3+2模式面试前：观察其言行。面试中：全面了解其动机、态度、技能等。录用后：安排工作记录试用的工作情况。硬件：学历、教育、形象、关系等。软件：经验、能力、态度、理想、信念等。第31页/共90页第三十一页，共91页。找到识人“小标准”有经验的拿来就能用的有工作缘的谈的感觉好能解决问题的象优秀下属的有培养价值的符合招聘这个职位的第32页/共90页第三十二页，共91页。基本信息识人姓名性别年龄学历血型兴趣爱好脾气性格知识技能能力经验经历价值观薪酬风格---第33页/共90页第三十三页，共91页。观其行为第34页/共90页第三十四页，共91页。其一，“问之以是非而观其志”，即从其对是非的判断来考察其将来的志向，看看是否胸有大志。其二，“穷之以辞辩而观其变”，即提出尖锐的问题对其诘难，看其观点有什么变化，能否随机应变。其三，“咨之以计谋而观其识”，即就某方面的问题咨询其看法和对策，看其知识经验如何，具不具备分析问题和解决问题的能力。其四，“告之以祸难而观其勇”，即观察其在困难面前的表现，看其有没有知难而进的勇气和处世不惊的良好心理素质。诸葛亮曾提出七条知人的途径第35页/共90页第三十五页，共91页。诸葛亮曾提出七条知人的途径其五，“醉之以酒而观其性”，即以美酒款待，看其个人品德如何，是否两面三刀，阳奉阴违；其六，“临之以利而观其廉”，即观察其在金钱财富面前的表现，看其是否能经得住物质利益的诱惑，是否能保持良好的心态；其七，“期之以事而观其信”，即托付其办事以视其信用如何，是一诺千金，还是信口开河。诸葛亮的这些观点很有现实意义。我们应该借鉴古人的经验，拓宽知人的思路。第36页/共90页第三十六页，共91页。K、S、A、P、M、V法识人P：个性M：动机V：价值观K：知识S：技能A：能力第37页/共90页第三十七页，共91页。选拔人才的七个窍门1.知识学历

知识学历是目前衡量人才的主要标准之一，具有与岗位相匹配的专业知识或相应的学历的人，能更快地进入工作角色，特别是技术岗位的人才要求更为严格。但是，专业不对口，他如果有成果或经验也不是不可以。第38页/共90页第三十八页，共91页。选拔人才的个窍门2.经验不是看他“干了多长时间”，而是看他“在什么背景的企业、具体干过什么、怎么干的”。以往企业的背景能说明他的成长环境和职业习惯。在成长性企业往往成长速度快，涉及面广。在成熟性企业的成长速度慢，涉及面窄，因为这些企业的专业化分工较细。第39页/共90页第三十九页，共91页。选拔人才的七个窍门3.技能所谓技能是应聘者操作设施、设备、工具所需要的能力。考察应聘者的技能最有效的方式不是“问”而是“做”。第40页/共90页第四十页，共91页。选拔人才的七个窍门4.能力

一般能力指语言表达能力、理解能力、数字运算能力、逻辑推理能力等做任何工作都需要的基本能力，这些能力达标只能说明应聘者是一个“正常的人”，并不能说明他是“合适的人”。关键能力指在在具体岗位上完成任务所需要具备的重要能力。跟其绩效成果有直接关系。第41页/共90页第四十一页，共91页。选拔人才的七个窍门5.兴趣与职业价值观

人生最大的幸福就是做自己感兴趣的事情。兴趣对员工的工作态度产生重要影响，兴趣是应聘者职业取向的重要体现。不同的兴趣、职业价值观具有不同的行为特点，适合不同类型的工作。第42页/共90页第四十二页，共91页。人的六类职业价值观科学型：喜欢学习，接受新鲜事物，工作中注意培养自己、锻炼自己、追求进步，对自己的现状不满足，不断追求新知识。适宜技术与事务性工作如：研发、会计、出纳等。实用型：看中工作中的经济利益，办事讲究实际，注重结果而不强调过程，比较注重工作报酬。适宜销售、市场推广等。社会型：能关心他人，同事与朋友之间可以相互信任，善解人意。适宜客户服务、售货员、前台等服务性工作。

第43页/共90页第四十三页，共91页。人的六类职业价值观政治型：愿意做人的工作，对组织管理他人有很大的兴趣，通过管理他人，表现自己的成就与能力，喜欢支配别人，对他人意见常常听不进去。适宜管理性岗位，经理、督导等。信仰型：追求精神上的充实和满足，将理想与信念作为自己的精神支柱。适宜艺术性或宗教性工作。审美型：喜欢艺术欣赏与创作，具有创新意识，工作中常表现出别出心裁。适宜设计、营销、市场等创新性工作。第44页/共90页第四十四页，共91页。选拔人才的七个窍门6.个性

有句古语称“积习成行，积行成性，积性成命”。性格决定命运。每个人都有个性化的性格特点，不同的性格特点在不同的环境下会有不同行为表现，这些表现决定了人们能够产生的最终绩效的差异。第45页/共90页第四十五页，共91页。注意人性格中的五个方面适应性：适应性差的人容易出现愤怒、焦虑、抑郁等消极的情绪。他们对外界刺激反应比一般人强烈，对情绪的调节能力比较差。相反，适应性好的人则较少情绪化，比较平静。外向性：外向者乐于和人相处，充满活力，常常怀有积极的情绪体验。内向者往往安静，抑制，谨慎，对外部世界不太感兴趣。内向者喜欢独处，内向者的独立和谨慎有时会被错认为不友好或傲慢。开放性：开放性的人富有想象力和创造力，好奇，欣赏艺术，对美的事物比较敏感。封闭性的人讲求实际，偏爱常规，比较传统和保守。开放性的人适合教师等职业，封闭性的人适合警察、服务性职业等。第46页/共90页第四十六页，共91页。注意人性格中的五个方面随和性：随和的人重视和他人的和谐相处，体贴友好，大方乐于助人，愿意谦让。不随和的人更加关注自己的利益。他们一般不关心他人、非常理性，很适合科学、工程、军事等此类要求客观决策的情境。谨慎性：情绪稳定的人被认为聪明和可靠。极端谨慎的个体让人觉得单调、乏味、缺少生气。情绪稳定性差的人则是有激情、灵活，但有时做事不负责任。第47页/共90页第四十七页，共91页。选拔人才的七个窍门7.动机动机是人的外在行为表现得内在原因，心理学家称之为内驱力。动机实际是人的需求真实反映。工作的过程和结果能否满足任职者的真实需要非常关键。人员配置的最高境界是给人才找到一个自动、自发、自愿做好工作的岗位。应聘者内心“真正的需求”能够通过工作过程和结果得到满足是最关键的因素之一。第48页/共90页第四十八页，共91页。人的四种工作动机成就动机：成就动机明显的人希望接受挑战性任务，并且喜欢将个人目标定得较高；喜欢对所发生的事情负责，例如，为他们自己设定明确的目标，并愿意为事情的后果负责，而且他们希望得到反馈。亲和动机：亲和动机表现突出的人十分看重友情，喜欢与朋友分享痛苦和快乐，但易于回避矛盾，过于求同、迁就，甚至息事宁人。容易放弃原则，甚至护短。第49页/共90页第四十九页，共91页。人的四种工作动机权利动机：权利动机高的人经常试图去影响他人，喜欢领导、指挥他人，喜欢出谋划策，竞争意识强，善于左右大局，自信，敢于承担责任。风险动机：过去追求风险的人过于莽撞，喜欢标新立异，做决策时对可能的失败估计不足，缺乏对失败的应变策略。第50页/共90页第五十页，共91页。模拟面试要求：1、面试官小组公示人才招聘标准、设计面试题目（问题）、对人才进行初步评估。2、应聘人员要了解招聘要求、准备能证明与岗位相匹配的材料，展示你具备的能胜任职位工作的条件。第51页/共90页第五十一页，共91页。课程总结人力资源管理的概述直线经理的人力资源管理角色和职责人才的招聘与选拔要领第52页/共90页第五十二页，共91页。

人力资源的培训和开发第53页/共90页第五十三页，共91页。即企业的育人工作，管理者对员工的培养。员工培养不仅仅是对员工进行培训。员工培养不仅仅是人力资源部的工作。我们应该如何去培养员工？第54页/共90页第五十四页，共91页。人才的培养模式

复合型经营管理人才培养模式

对于复合型经营管理人才，公司采取宽口径培养模式，即采用：轮岗工作（不同系统）+挂职锻炼（不同部门）+新项目工作+继续教育多种培养方式相结合的方式进行培养。

第55页/共90页第五十五页，共91页。人才的培养模式业务/管理型专才培养模式

对于业务/管理型专才，强调又红又专，在业务线和管理线上深度培养。公司采取线交叉培养模式，即采用：业务或专业领域内轮岗+项目工作+继续教育+内部指导人培养等多种培养方式进行培养。第56页/共90页第五十六页，共91页。看看名企业的人才培训模式IBM－－终身教育不论是在职人员，还是临近退休的职工，甚至连已经离开公司的人员也都作为教育对象。要的口碑：“此人不愧曾是IBM的人，各方面都很能干”

微软－－边干边学和言传身教在微软，新雇员通过“试错法”来学习。并由最好的专家来检查，纠正错误，指导新员工进步。对于老员工，微软鼓励他们不断地进行知识更新和创新。

第57页/共90页第五十七页，共91页。看看名企业的人才培训模式摩托罗拉－－百年树人

通过在大学开设教学课程，通过在大中小学的各种类型数额不菲的奖学金培养品学兼优的学子，为将来效力摩托罗拉。丰田公司－－岗位轮换培训一线工人采用工作轮调的方式培养和训练多功能作业员，提高工人的全面操作能力。通过工作轮换的方式，使一些资深的技术工人和生产骨干把自己的所有技能和知识传授给年轻人。第58页/共90页第五十八页，共91页。员工培养的一个要求严是爱，松是害！第59页/共90页第五十九页，共91页。员工培养的3要点能平台愿工作行为=第60页/共90页第六十页，共91页。经理人要关注员工的培养！没有时间！自己做比较快！教会徒弟饿死师傅怎么办？要么教不出来，要么教出来走了！不知道怎么教，我师傅就是这样教我的！培养的意愿：理念先行、技术在后第61页/共90页第六十一页，共91页。

可口可乐把培养人才做为经营理念的一部分！重视员工培训，是这家传统饮料公司之所以能够常盛不衰的一个重要原因。可口可乐人事部负责人说：“可口可乐是一家培养人才的公司，生产碳酸饮料不过是我们的副业！”

培养的意愿：理念先行、技术在后第62页/共90页第六十二页，共91页。调整心态是关键为老板打工的文化为自己工作的文化为团队做事的文化为信仰而战的文化没有激情没有执行力有执行力个人英雄主义有持续执行力有敬业精神有绝对执行力无私无畏第63页/共90页第六十三页，共91页。直线经理要思考的问题用什么方法教他我为什么要教他我有什么他要什么我要把他教到什么程度第64页/共90页第六十四页，共91页。能：基于学习路径图的人才培养

36hrsTraining48hrsPractice24hrsTraining70hrsPractice12hrsTraining80hrsPractice24hrsSharing12hrsTraining48hrsPractice30hrsSharing48hrsPractice30hrsSharing在岗培训职业生涯到岗7日内入职前第65页/共90页第六十五页，共91页。如何确定培训的内容？第66页/共90页第六十六页，共91页。如何指导和培训下属工作指导方法说给他听，做给他看说给你听，做给你看。示范如何操作再示范并解释重点让员工尝试提出问题让员工独立操作反馈第67页/共90页第六十七页，共91页。工作岗位培训四阶段指导法前期准备示范说明

放松学员的紧张心理告诉学员学习的内容与目的确定学员对该作业的掌握程度使其处于正确的位置。1

将主要步骤逐个给学员示范讲解；强调重点耐心指导和蔼、清楚、有条理、易理解2第68页/共90页第六十八页，共91页。工作岗位培训四阶段指导法实际操作观察跟进

请学员独自做并纠正错误让学员边做边说明操作步骤让学员进一步重申要点做的好及时赞美增强学员信心直至学会。3

观察：确认动作、程序要点已正确掌握改善：纠正错误动作，修正不良习惯；疑问：指明可向谁请教，引导学员提问4第69页/共90页第六十九页，共91页。定量练习法超量练习法培养员工还可以这样做。。。第70页/共90页第七十页，共91页。直线经理的用人之术第71页/共90页第七十一页，共91页。关于请客吃饭的故事。。。。。第72页/共90页第七十二页，共91页。古代帝皇用人故事

在一次宴会上，唐太宗让王珐评价身边的人才。

王珐回答说：

“孜孜不倦地办公，一心为国操劳，凡是所知道的事没有不尽心尽力去做，在这方面我比不上房玄龄。”

“常常留心于向皇上直言建议，认为皇上能力德行比不上尧舜很丢面子，这方面我比不上魏征。”

“文武全才，既可以在外带兵打仗做将军，又可以进入朝廷担任宰相的，这方面，我比不上李靖。”

“处理繁重的事务，解决难题，办事井井有条，这方面我也比不上戴胄。”

“至于批评贪官污吏，表扬清正廉署，疾恶如仇，这方面比起其他几位能人来说，我也有一己之长。”

第73页/共90页第七十三页，共91页。用人之长第74页/共90页第七十四页，共91页。容人之短某刊物曾刊载这样一篇文章，题目叫“综合测评”，文中给了三个人的大致表现，问哪个人能造福全世界。A、笃信巫医和占卜家，有两个情妇，有多年的吸烟史，而且嗜好马提尼酒。B、曾经两次被赶出办公室，每天要到中午才肯起床，读大学时曾经吸食鸦片，每晚都要喝一夸脱的白兰地。C、曾是国家的战斗英雄，保持着素食的习惯，从不吸烟，只偶尔来点啤酒，年轻时没有做过什么违法的事。第75页/共90页第七十五页，共91页。文中给出的结果却绝对让所有的人瞠目，有缺点的A和B分别是美国总统罗斯福和英国首相丘吉尔。而那个没有多少缺点的人竟是臭名昭着的希特勒。罗斯福和丘吉尔之所以能成为杰出的领导者，绝不是因为上述缺点，而是因为他们的智慧和才能。第76页/共90页第七十六页，共91页。用人之机汉武帝有一次到郎署去视察工作，在那里见到一位老者，衣服破烂，两鬓花白，步履蹒跚。汉武帝非常惊讶，就问他：“你叫什么名字？什么时候入的郎署？”老者答日：“我叫颜驷，是江都人，在文帝的时候做的郎官。”武帝又问：“你怎么这样大年纪还是个郎官呢？”，颜驷回答：“文帝喜欢文人而我好武，景帝喜欢老人而我那时还年轻，而您喜欢青年我却已老了，所以，我虽然三朝为官却始终未能得到提拔。”武帝听了颜驷这番话，非常有感触，当即提升他为会稽都尉，以谢他的一番直言。这个历史故事告诉我们，用人的时机把握不好，就会埋没人才、荒废人才。第77页/共90页第七十七页，共91页。用人不疑战国初年，魏文侯派大将乐羊讨伐中山国，碰巧的是，乐羊之子乐舒当时正在中山国为官。两军交战，中山国想利用乐舒迫使魏国退兵，乐羊不为所动。为把握胜局，乐羊对中山国采取了围而不攻的战略。消息传到魏国，一些谗臣纷纷向魏文侯状告乐羊以私损公。魏文侯不予轻信，当即决定派人到前线劳军，并为乐羊修建新宅。乐羊围城数日，待时机成熟，一举破城。灭了中山国。班师回朝后，魏文侯大摆庆功宴，酒足饭饱，众人离席后，魏文侯叫住乐羊，搬了一个大箱子令其观看，原来里面装满了揭发乐羊围城不攻，私利为重的奏章。乐羊激动地对魏文侯讲：“如果没有大王的明察和气度，我乐羊早为刀下之鬼了。”历史事件生动地表明，用人不疑是多么的重要。第78页/共90页第七十八页，共91页。合理安排任务第79页/共90页第七十九页，共91页。勿以貌取人第80页/共90页第八十页，共91页。用人唯亲与用人唯贤从古到今，任人唯贤一直是我们所提倡的，在企业的用人决策中，任人唯贤是企业生存和发展的基本保证之一，大量地使用贤才会使企业获得更多的收益，获得更好的绩效，才能在激烈的市场竞争中长期立于不败。第81页/共90页第八十一页，共91页。用人唯亲与用人唯贤企业用人决策中的任人唯贤是有条件的，在没有充分信息证明一个人的能力时，企业的决策者很难做到真正的任人唯贤，没有充分信息，企业很可能既要面临由于事前非对称信息导致得逆向选择问题，又要面临由于事后非对称信息而导致的道德风险问