民营企业中层管理者有效激励研究,工商企业管理毕业论文

民营企业中层管理者有效激励研究,工商企业管理毕业论文改革开放至今30年，民营企业在我们国家经济发展中具有越来越重要地位。在经济全球化背景下，民营企业更应该建立健全有效的鼓励机制来应对剧烈的市场竞争。华而不实中层管理者在民营企业组织中扮演着非常重要的角色,他们是企业管理的中坚气力，直接影响着企业的经营运作以及发展方向。我们应该根据中层管理者本身的需求特点，对他们进行有效的鼓励,调动他们的积极性,这对于民营企业的发展具有特别重要的意义。因而,讨论怎样对民营企业的中层管理者进行鼓励就成为民营企业必须认真考虑的问题。本文从中层管理者的定义与需求特点出发，明确了中层管理者在企业中的定位以及作用，结合民营企业特点提出当前中层管理者的鼓励存在一定的认识偏差，运作偏差以及管理偏差等一些问题。针对民营企业中层管理者的鼓励现在状况，提出了几点建设性建议：充分发挥中层管理者的作用，提高中层管理者的综合技能，完善中层管理者的考核体系，加强中层管理者的薪酬鼓励，建立中层管理者职业发展通道等。本文关键词语：民营企业中层管理者满意度有效鼓励TheresearchofeffectiveincentivesfortheMiddle-levelmanagersofprivateenterprisesAbstruct30yearssincereformandopening-up,PrivateenterprisesinChinaseconomicdevelopmenthasbecomeincreasinglyimportantposition.Inthebackgroundofeconomicglobalization,Privateenterprisesshouldevenmoreestablishaneffectiveincentivemechanismtodealwiththefiercemarketcompetition.Middle-levelmanagersinprivatebusinessorganizationsplayaveryimportantrole,Theyarethebackboneofenterprisemanagement,whodirectlyimpactontheoperationsofenterprises,aswellasthedirectionofdevelopment.Weshouldcarryoutaneffectiveincentiveaccordingtothecharacteristicsoftheirownneeds,whichissignificanttothedevelopmentofPrivateenterprises.Consequently,Privateenterprisesmusttaketheexploringwaysofmiddle-levelmanagersintoconsideration.Asthestartingpointofthedefinitionofthemiddle-levelmanagersanddemandcharacteristics,thisarticlemakeaclearofthepositioningandtherole,theoperationofdeviation,andthemanagementofdeviationandsoon.Formiddle-levelmanagersincentivestatusofprivateenterprises,thisarticlemakessomeconstructivesuggestions:Givefullplaytotheroleofmiddlemanagers,Improvetheskillsofmiddlemanagers,improvetheevaluationsystemformiddlemanagers,strengthenthesalariesincentivesofthemiddle-levelmanagers,establishcareerdevelopmentchannelofthemiddle-levelmanagers.KeyWords:Privateenterprises;Middle-levelmanagers;Satisfaction;Effectiveincentive目录1.前言1.1问题的提出1.2国内外研究现在状况1.2.1国外研究现在状况1.2.2国内研究现在状况1.3本文研究的主要内容2.民营企业中层管理者的有效鼓励的作用分析2.1民营企业中层管理者的定义与特点2.2中层管理者在民营企业中的作用2.2.1中层管理者是企业战略的执行者2.2.2中层管理者也是企业中沟通的桥梁2.2.3中层管理者还是企业战术方案的制定者2.3民营企业中层管理者鼓励的重要性2.3.1有利于提高中层管理有者自我知足感2.3.2有利于稳定企业管理干伍2.3.3有利于提高企业管理效能3.当前民营企业中层管理者鼓励存在的问题3.1中层管理者鼓励的认识偏差3.2中层管理者鼓励的操作偏差3.3中层管理者鼓励的管理偏差4民营企业中层管理者有效鼓励的基本思路4.1充分发挥中层管理者的作用4.2提高中层管理者的综合技能4.3完善中层管理者的考核体系4.3.1建立和完善考核指标4.3.2加强考核者培训，减少非理性行为4.3.3加强考核评估反应工作4.4加强中层管理者的薪酬鼓励4.4.1把收入与绩效挂钩4.4.2重视内在报酬4.4.3介入报酬制度的设计与管理4.5建立中层管理者职业发展通道结语以下为参考文献1.前言1.1问题的提出伴随着改革开放的进程，对外经济政策的开展，我们国家民营企业从无到有，逐步发展。尤其是十几年来，我们国家民营企业更是发展迅速，并成为国家经济发展的主动力。人才竞争日趋剧烈，选择并留住高素质的人才，是企业生存与发展的基础。推进企业体制、技术、管理创新，建立健全员工鼓励机制是对民营企业改革与发展提出的新要求，也是民营企业客服本身经营弊端，提高员工向心力和企业市场竞争力的重要保障。我们国家民营企业在经历30余年的弯曲复杂发展后，逐步认识到有效地员工鼓励机制归于企业发展的重要性。民营企业的核心竞争力就是企业的员工，而中层管理者在企业中是一个重要的组织层级，是企业中的一个特殊群体。他们既是管理者、领导者，又是执行者、操作者。怎样有效发挥中层中层管理者的作用,已经成为关系到企业成败的关键性问题。因而有效解决企业中层管理者鼓励问题对企业发展具有重要意义。1.2国内外研究现在状况1.2.1国外研究现在状况国外学者主要研究成果大致能够把鼓励理论分为三种:内容型鼓励理论、经过型鼓励理论以及综合型鼓励理论。华而不实内容型鼓励理论主要研究激发因素的内容,代表理论有马斯洛的需要层次,即生存需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现的需要。赫茨伯格的双因素理论；经过型鼓励理论着重讨论鼓励的心理经过,代表理论有fo隆的期望理论和亚当斯的公平理论；综合型鼓励理论则是以上两种理论的综合和发展,主要代表是波特和劳勒的综合鼓励形式。根据这些鼓励理论和中层经理的个性特征,针对当前对中层经理的鼓励局限,学者以为,能够从丰富鼓励手段、延长鼓励时限等方面改良中层领导的鼓励措施,使隐性鼓励与显性鼓励相结合、递延鼓励与现付薪酬相结合。1.2.2国内研究现在状况国内学者与管理者在鼓励理论方面做了很多有益的研究与探寻求索,为怎样对企业中层经理进行有效的鼓励奠定了理论基础,积累了难得珍贵的经历体验。学者袁凌以为中层管理者进行鼓励存在的一些主要问题是由于中层管理者的工作积极性不高，日常管理中引导和鼓励的失误和企业中层管理者的流动严重。最主要的是传统的企业中层经理鼓励理论与措施并不完全适用于对当代企业中层经理者的鼓励①。丁萍芳的观点与高凌观点有类似之处，她还详细指出有效鼓励中层管理者的思路：树立以人为本的鼓励观念；以人为本的管理是以与物为中心的管理相对立的，它要求将理解人、尊重人、充分发挥人的主动性和积极性置于管理活动的核心②。郑洁，陈敏对企业中层管理者进行的一次大型问卷调查，对企业中层管理者的满意度问题进行了研究。指出中层管理者的整体满意不仅低于高层管理者，还低于生产性员工的情况。应该通过良好的制度布置来减少和削弱那些因工作岗位而产生的不满意的因素，以企业的目的和创造自我实现的环境，提升中层管理者的满意度。综合国内外专家学者的研究能够看出，无论是学术界还是理论界，对于民营企业中层管理者的鼓励问题都特别重视。根据相关文献资料的查询，发现对民营企业中层管理者有效鼓励方面的研究比拟少，而且没有发现针对民营企业中层管理者鼓励建设的文献。总的来讲是对民营企业中层管理者有效鼓励研究的不够深切进入，同时缺乏相应的鼓励体系建设。没有能对民营企业中层管理者作很好的评价分析。而与民营企业中层管理者鼓励相关的研究内容比拟多，主要有：中层管理者满意度分析，企业鼓励与约束，企业鼓励与绩效，企业中层管理者的现在状况等。1.3本文研究的主要内容本文主要采用了文献索引法、观察、经历体验总结、比照分析等方式方法和手段进行了分析。本文的研究重点是民营企业中层管理者的鼓励机制问题。首先全面了解民营企业中层管理者鼓励机制研究的意义、现在状况，了解中层管理者鼓励对于民营企业的重要性，发现民营企业中中层管理者鼓励的缺乏，针对存在的问题改良企业对中层管理者的鼓励机制，完善民营企业中层管理者的鼓励机制建设，实现企业长远发展目的。本文主要分为三个部分：第一部分主要是对中层管理者概念的界定与需求特点的分析，阐述中层管理者在民营企业的作用以及具有的重要性；第二部分是对当前民营企业中层管理者鼓励存在的问题进行总结、归纳，并进行深切进入、系统地讨论；第三部分是针对民营企业中层管理者鼓励存在的问题，进行中层管理者有效鼓励的基本思路的整理，旨在讨论中层管理者鼓励的有益方式方法，提高工作效能，促进中层管理者和企业的双重发展。2.民营企业中层管理者的有效鼓励的作用分析2.1民营企业中层管理者的定义与特点民营企业是指民间私人投资、民间私人经营、民间私人享受投资收益、民间私人承当经营风险的法人经济实体。它是我们国家市场经济中的一个非常重要的市场主体,在国民经济中占有越来越大的比重,成为我们国家经济发展新的增长点。民营企业中层管理者指处在民营企业中生产、研发、营销、财务等部门的管理者。中层管理者在企业组织中介于高层和基层之间，处于特殊的地位，并具有鲜明的个性特征：首先在经济上,他们一般要求获得更高层次的薪水,以显示自个的相对身份,显得相对富有；其次在知识层次上,他们一般具有较高的文化水平,通常更为自信、更追逐权利,同时,他们能够对自个的行为进行理性的约束,在工作中有较强的自主性和独立性；再次在需求层次上,他们并不知足于一定的高薪,而是追求成感，重视本身的发展及自个的管理思想能否实现,对工作环境、成就感和个人发展的需求与其他管理层次上的员工相比相对较强,并注重不断的自我学习和培训；最后从年龄上看,他们大多年轻气盛,充满着激情,是企业不断发展的动力。2.2中层管理者在民营企业中的作用作为中间层次的企业中层管理者是企业的中坚气力，起着企业决策、战略的执行及基层管理与决策层的管理沟通的作用。2.2.1中层管理者是企业战略的执行者中层管理者所处的中间位置,决定了他们作为企业战略执行者的地位。既要按部就班严格执行领导的决策,又要灵敏机动地调整局部战术,制定相应计划,并组织施行.既要上传下达的管理职能,还要不遗余力地做好宣传、落实组织计划、鼓励员工执行。在不断深化、优化、细化各项工作流程的基础上，对员工进行规范化、详细化管理，企业的成功取决于正确的决策与有效的执行。中层管理者作为企业战略规划的执行者,正逐步被企业重视和关注。怎样有效发挥中层经理的作用,已经成为关系到企业成败的关键性问题。2.2.2中层管理者也是企业中沟通的桥梁他们是高层领导和基层管理者之间沟通的桥梁，进行企业中层经理负责企业组织之间信息沟通与协调工作,保证企业高层领导与生产第一线基层之间的联络。这种中介作用使得企业中层经理有更多的时机对企业施加重大影响。其主要表现为:向上影响高层领导,即给领导提供来自企业基层的新思想和创新建议,以及改变企业战略方针和改良领导方式方法的建议；向下影响下级职工,即传递企业理念,积极推进企业改革,鼓励职工努力按新方式工作。2.2.3中层管理者还是企业战术方案的制定者他们是当代企业得以稳定发展的关键。麦肯锡公司的一项调查表示清楚,有的公司能持续发展,甚至到达更高层次的业绩,关键不在于高层管理者,而在于一批具有改革才能的中层管理者和专业技术人才。他们把高层主管的意愿构成战术方案,并指导着方案的施行。所以他们是一个企业发展规划和当下工作任务贯彻施行的组织者和执行者，具有既承上启下，又独当一面的特点，在企业所有管理者中处在重要和关键地位。2.3民营企业中层管理者鼓励的重要性中层管理者是一个重要的组织层级,是企业中的一个特殊群体。他们既是管理者、领导者,又是执行者、操作者。在高层管理者眼中,他们肩负着为企业创造利润的责任;但在员工的心目中,他们却是企业的代表和化身。他们把握着员工的劳动权利；但自个的劳动权利却把握在别人手里。在企业时,他们要时刻承受来自经营指标的压力和内部协调的苦衷,无论是管理他们的人还是被他们管理的人都能够批评、指责,甚至以为他们就是整体业绩无法上升的根本源头。2.3.1有利于提高中层管理有者自我知足感鼓励的起点是知足员工的需要，但中层管理者的需要因时而异，他们喜欢富有挑战性和宽松的工作环境，他们更希望担当重任，以实现自个的远大抱负，有较高的自我实现的需要。民营企业只要知足他们最迫切需要的措施，其效价才高，其鼓励强度才大。有针对性地采取鼓励措施才能提高中层管理者自我知足感。2.3.2有利于稳定企业管理干伍中层管理者作为企业员工的直接管理者,在企业里既是领导又是下属,起到一定得表率作用。中层管理者是当代企业得以稳定发展的关键，他们把握了崭新的管理技能和方式方法,能够积极地改变员工的行为；他们打破常规,建立起新的管理形式,并在鼓励和激发员工方面有很多新颖的思路。因而,中层管理者在当今变化多端的市场竞争中,能帮助企业打赢生存之战。2.3.3有利于提高企业管理效能如今很多企业的中层管理者队伍特别薄弱，与当代企业管理的要求严重不适应。尤其是在企业组织又橄榄型向哑铃型转变、中干竞争上岗的变革经过中，企业中坚不坚、中气缺乏、中气下陷、中间梗阻等问题非常突出，进而大大降低了企业企业管理的效率，削弱了企业的市场竞争力③。由于中层管理者所处的关键地位，所起的重要作用，企业要想充分发挥他们的作用，就应该根据各自企业的实际情况。针对中层管理者存在的问题，制定各种切实有效的政策和办法。因而对民营企业中层管理者的鼓励机制研究显得格外重要。3.当前民营企业中层管理者鼓励存在的问题民营企业是我们国家市场经济中的一个非常重要的市场主体,在国民经济中占有越来越大的比重,成为我们国家经济发展新的增长点。但是由于民营企业正处在由原始创业向二次创业发展的过渡期,民营企业的鼓励机制不健全,严重影响着民营企业积极作用的发挥。3.1中层管理者鼓励的认识偏差有的民营企业对人才不重视，以为对中层管理者有无鼓励一个样。口头上重视人才，行动上却还是老一套。这种企业需要革新陈旧观点，应当看到中层管理者有着高于一般员工的能力，要把他们当作难得的难得珍贵人才，当作企业的资本，不断挖掘其潜力，重视对中层管理者鼓励。由于这样的企业管理思想落后，工作在华而不实的中层管理者往往牢骚满腹，难有高的积极性。尤其是在民营企业中，往往因其创业者一言九鼎，专制专制，对中层管理者积极的、合理的建议置若罔闻，严重地挫伤了他们介入管理的积极性，难以知足其介入管理、自我价值实现的欲望和要求。一些企业尽管以优厚的物质条件招聘人才,但在引进人才之后,由于其本身运作机制上的问题,并没有给他们提供富有挑战性的工作和宽松的工作环境,而这些人才恰恰又具有较高的自我实现的需要④。对于他们来讲,仅仅依靠报酬机制对其行为进行鼓励与约束是不够的,他们更希望担当重任以实现自个的远大抱负⑤。3.2中层管理者鼓励的操作偏差当下，我们国家仍有不少民营企业的管理水平停留在传统的管理形式上。它们把中层管理者和其他员工当作经济人来看待，缺乏与他们的感情沟通，单纯地、简单地通过物质利益的知足对其进行鼓励，忽视了对中层管理者的精神鼓励。这种情况在一些民营企业表现更为突出，它们即便运用物质利益的鼓励，也往往由于业主的失信而难以兑现；更为甚者，少数民营企业主还存心故意克扣中层管理者应得的工资，使其合法权益不能得以实现。与此同时，有相当多的企业鼓励的随意性或非制度性。管理者凭个人的好恶和道德标准随意地对中层管理者进行赏罚，经常是奖得轻而罚得重，承诺多而兑现少，没有明确的标准。十分是在一些民营企业中，由于实行家族制管理，家族成员与非家族成员在权利和利益实现上存在着明显的差异，人治的现象非常突出，给非家族成员造成自个是企业局外人的感觉，中层管理者普遍有打短工想法，他们对企业没有归属感，由此便产生了很多令创业者感到棘手的问题：中层管理者频繁跳槽、客户流失，创业伙伴另立门户，甚至出现盗窃企业财物、毁坏设备，向竞争对手泄露或出卖商业机密等行为。3.3中层管理者鼓励的管理偏差现前阶段,我们国家一些民营企业不惜重金招聘人才。很多企业固然能以优厚的物质条件招聘人才,大部分成为中层管理者,由于其民营企业本身运作机制上的问题,并没有给他们提供富有挑战性的工作和宽松的工作环境,而这些人才恰恰又具有较高的自我实现的需要。中层管理者鼓励与其别人力资源管理措施的结合缺乏，具体表现出在工作负荷、时间紧张、业绩压力、内部权责不清、工作技能与管理能力的缺失、上司的赏识与信任问题，中层管理者满意度呈下降趋势。甚至有些人从他们走上中层管理岗位起，满意度就开场下降。郑洁、陈敏、申广祝、薛雪经问卷调查发现：中层管理者的整体满意度不仅低于高层管理者，甚至低于生产性者⑥。〔见表1〕表１不同层级员工的满意情况马斯洛讲过：自我实现是艰辛的工作，它不仅仅只来自内心的渴望，而且还包括来自外部的、日常生活中对服务的责任感。中层管理者，一方面要承受太多、过强因其所处的岗位而产生的，由内外环境而带来的阻力、压力、磨擦和碰撞；另一方面，又必须面对自个心灵深处对成功和自我实现的渴望，以及因身体、情绪、紧张、焦虑、忧郁而产生不适应状态。能够讲中层管理者的满意度偏低主要来自于外在的岗位工作压力和内心对成就的渴望。大部分中层管理者是依靠自个的技术知识、工作热情和埋头苦干的精神走上管理岗位的。走上管理岗位之后，首先面对的就是要实现由执行者、操作者向管理者、领导者的转换。有些人固然有较强的专业技术知识，但却未遭到管理知识方面的训练。他们感到自个的知识、技能和能力并没有能够随岗位的变迁而得到应有的提升，结果新的岗位几乎又成为他们新的负担。当前，而我们国家企业对中层管理者的培训不够。一是企业没有完善中层管理者的培训体系；二是企业没有完善的中层管理者培训计划。调查发现61%的民营企业有自个的培训计划,但是大部分的培训计划都没有得到有效的执行,华而不实91%的企业每次培训的计划是临时制定的；三是中层管理者的培训时间和经费没有保障。4民营企业中层管理者有效鼓励的基本思路4.1充分发挥中层管理者的作用民营企业要把调动中层管理者的积极性放在首位。制定相应的鼓励政策,最大限度地激发中层管理者的潜能,知足中层管理者的各种需要,鼓励创新,约束其对组织不利的行为。企业要想在严峻的全球化市场竞争中谋求生存并获得更大的发展,必须废除家天下,引进高素质人才充当管理者,建立健全企业管理制度。要清醒地认识到,企业在剧烈的市场竞争中面对的是经过改制后充满生机和活力的国有企业以及经营管理规范的外资企业,要想立于不败之地,必须广纳高素质人才。企业在用人时不能只要忠实,不看才能,应该把忠实和才能结合起来,做到才能优先,兼顾忠实。只要像关心企业的利润和发展一样关心中层管理者的生活、前途和命运,中层管理者才能真正担当起中坚气力的角色，进而产生与企业同命运、共同发展的内在发展动力与创新能力。4.2提高中层管理者的综合技能一方面中层管理者普遍重视企业对自个的培训,而我们国家民营企业对中层管理者的培训是不够的。由于民营企业的局限性，种种导致中层管理者的管理能力，决策力，认识能力，影响力，创新能力，执行力，学习能力等一些基本技能都有所欠缺。另一方面企业中层管理者的流动严重。在一些大中城市,尤其是沿海经济发达地区,中层管理者的流动频繁。他们流动的原因,主要有不满企业的工作环境和气氛,或是不满企业的薪资和福利,或是为了更有利于自个的长远发展。中层管理者具备了一定的工作经历体验和专业技能,且年轻气盛,对企业也有一定的依靠性,所以一般的企业都比拟地欢迎这一跳槽群体的到来。而从中层管理者的角度看,他们一般都比拟年轻,有很好的适应能力和足够的选择时间,这是他们频繁流动的资本所在。只要提高中层管理者的综合技能,才能加强他们对企业的忠实度,进而提升企业整体素质,这已成为企业在剧烈的市场竞争中获胜的重要保证。最好的方式方法就是随时给中层管理者充电,让他们适应社会和企业的发展需要。有一定规模和条件民营企业要有自个专门的培训部门。只要专门机构、专人负责,针对不同部门，不同职能的中层管理者施行规范化、制度化的培训,进而提高中层管理者的综合技能。当然,大部分的民营企业不可能具有雄厚的财力、物力和人力来创办大规模的培训系统,同时对中层管理者能力提高的需求千差万别,一套系统不可能完全知足所有的需求⑦。因而,企业应根据自个的实际情况培训企业的中层管理者。4.3完善中层管理者的考核体系绩效评估应该成为各类部门人力资源管理的核心职能,公平评估考核是企业知人善任、进行薪酬管理的强有力的根据。十分是中层管理者公平期望值较高,因此对他们进行客观、公正的绩效评估就显得十分重要。在建立绩效考核制度时，要制定出切合中级管理人员的岗位特点、实现对其进行绩效考核的特殊意义，在知足绩效考核基本原则的基础上，还必须遵循下面几项:4.3.1建立和完善考核指标客观、公正的评价是对中层管理者努力工作的肯定,使他们保持旺盛的工作热情,实现本身价值的升华。假如企业没有能建立这样的可信度,奖不当奖,罚不当罚,那么员工对于报酬制度的信任感也将受挫,工作积极性与主动性将大打折扣。科学合理地制定考核指标、考核标准和考核方式方法，做到考核经过公开透明，严格按程序办事;考核结论客观公正，对中层管理者具有引导鼓励作用。民营企业对中层管理者的考核能够通过建立关键业绩指标〔KPI〕体系来实现，明确各部门的主要职责,并以此为基础,明确部门中层管理者的业绩评估指标。民营企业关键业绩指标最终分解到部门目的、最主要的是中层管理者的工作目的,进而量化为绩效评估标准。实行以绩效为主、量化评价，能够科学、准确地评价中层管理者履行职责、完成任务情况，便于对考核结果进行分析比拟，施行有效的赏罚和有针对性的培养。根据企业中级管理人员工作责任的大小，分为不同的层次；根据工作岗位的差异，分为生产、经营、科研、群、机关部门等不同类别；同时也应考虑参照相应的组织构造和部门责任，建立起逐级负责的目的责任制，分别确定相应的考核内容和考核办法，一级考核一级。针对中层管理者建立和完善相应的考核体系，必将对各部门中层管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。4.3.2加强考核者培训，减少非理性行为民营企业由于产权清楚明晰，机制灵敏，很容易施行科学合理的管理方式，然而，事实是在实际当中却存在着相当大的问题，民营企业鼓励机制不科学不完善，人治色彩极强，部分考评者就是中层管理者。因而加强考核者培训，减少非理性行为成为关键。搞好评估者的评估培训工作：一方面通过培训能够使评估者充分认识到对中层管理者的考核在企业整体管理中的重要地位，把考核真正地重视起来，避免流于形式。另一方面，通过培训能够使评估者熟悉绩效评估的各种方式方法，提高绩效评估的效果。最后对评估者的评估行为进行评估,对评估行为理性、符合规范、评估效果好的评估者进行奖励,对评估行为非理性的、不符合规范、评估效果差的评估者做出相应处理。做到考核经过公开透明，严格按程序办事；考核结论客观公正，具有引导鼓励作用。打破分配上的平均主义，坚持效率优先、兼顾公平，把中层管理者的个人利益与企业价值、股东利益严密结合，实行严考核硬兑现，鼓励绩效优秀者，鞭策绩效不佳者，使各级管理人员愈加注重企业价值的创造，爱岗敬业、开拓进取，努力营造一种争创佳绩的良好气氛。4.3.3加强考核评估反应工作绩效考核是企业中层管理者德才素质的综合反映，是衡量中层管理者工作能力的重要根据。在多年的实践中，尽管不断地对中级管理人员绩效考核内容和办法进行了调整和完善，但近年来，在审核年度绩效考核结果、确定下一年绩效考核指标和权重时，令管理层和各部门工作人员伤透脑筋;兑现结果颁布后，一些中级管理人员颇有微词。为此，企业组织对部分中级管理人员进行了一次问卷调查，统计结果表示清楚:以为中级管理人员绩效考核体系比拟切合实际的占58%，需要改良考核办法的占42%。结合中级管理人员绩效考核现在状况和调查结果，我以为，由于基础工作相对薄弱，缺乏理论指导，对绩效考核理论和方式方法研究不够深切进入等因素的制约，中级管理人员绩效考核体系的建立和施行中还存在较多的问题和缺乏需要加以改良。让中层管理者介入到考核体系的建立中来，加强互相间的沟通，及时了解各项考核指标。4.4加强中层管理者的薪酬鼓励中层管理者是作为人力资本而存在,所以中层管理者的回报就不应只是工资,因此要考虑和设计,即中层管理者的薪酬制度。中层管理者的薪酬制度,主要包括五个方面的内容:岗位工资、年终奖励、股权期权、职务消费和福利补贴。对于人力资源经理来讲,设计与管理薪酬制度是一项最困难的人力资源管理任务。因而,怎样让中层管理者从新酬上得到最大的满意,成为我们国家民营企业当下应当努力把握的课题。应该从下面方面把握:4.4.1把收入与绩效挂钩支付最高工资的企业最能吸引并且留住人才,尤其是那些出类拔萃的中层管理，为中层管理者提供有竞争力的薪酬⑧。建立中层管理者绩效技能评估制度,以中层管理者的绩效为基础确定其薪水,工资标准由绩效最低直到最高划分出不同级别。当中层管理者证明自个能够胜任更高层次一级工作时,他们所获的报酬也会顺理成章地提高。这种评估制度最大的好处是能传递信息使中层管理者关注本身的发展。4.4.2重视内在报酬实际上,报酬能够划分为:外在报酬和内在报酬。外在报酬主要指:组织提供的工资、津贴和晋升时机,以及来自于同事和上级的认同。而内在报酬是基于工作任务本身的报酬,如对工作的胜任感、成就感、责任感、受重视、有影响力、个人成长和富有价值的奉献等。事实上,对于知识型的中层管理者,内在报酬和工作满意感有相当大的关系。因而,企业组织能够通过工作制度员工影响力、人力资本流动政策等内在报酬,让中层管理者从工作本身中得到最大的知足。4.4.3介入报酬制度的设计与管理国外公司在这方面的实践结果表示清楚:与没有中层管理者介入的绩效付酬制度相比,让中层管理者介入报酬制度的设计与管理常令人满意且能长期有效。中层管理者对报酬制度设计与管理更多的介入,无疑有助于一个更合适中层管理者的需要和更符合中层管理者实际的报酬制度的构成。在介入制度设计的经过中,针对报酬政策及目的进行沟通、促进高层管理者与中层管理者之间的互相信任,这样能使带有缺陷的薪资系统变得愈加有效⑨。4.5建立中层管理者职业发展通道我们国家大多数民营企业在人力资源鼓励方面重视不够。十分是中层管理者在民营企业流失情况严重。据分析，一个中层管理者离开职位以后，企业从找新人到顺利上手，光是替换成本就高达离开职位员工薪水的1.5倍到2.5倍。随着经济的快速发展，随着民营企业的发展壮大，民营企业面对的是愈加艰巨的竞争环境。竞争主要是人才的竞争，怎样留住中层管理者们，日益成为民营企业老板首要考虑的问题。中层管理者是企业战略的执行者，中层管理者所处的中间位置，决定了他们作为企业战略执行者的地位。企业的成功取决正确的决策与有效的执行,二者缺一不可。中层管理者作为企业战略规划的执行者，正逐步开场被企业重视和关注。在我们国家民营企业里，中层管理者创造力强，进取心强，对于他们来讲，很看重自我发展的问题。因而，努力为中层管理者营造宽松的职业发展空间，帮助他们找到职业生涯发展和企业发展的结合点，才能使民营企业变成能吸引人、留住人、有发展前途的企业。概括来讲有两个方面，首先要了解中层管理者自我发展规划，寻找其与企业理念、目的的最佳切入点，以此作为企业指导中层管理者发展的起点；其次，辅助以培训进修、轮岗锻炼、工作加压等手段，帮助中层管理者有步骤、有计划、分阶段地进行自我提高。当然，中层管理者本身应加强自我修炼，明确发展定位⑩，为企业长远发展做出更大奉献。结语随着经济全球化进程的加快,企业竞争尤其是人才竞争日趋剧烈,选择并且留住高素质的人才,是企业生存与发展的基础。中层管理者是当代企业得以稳定发展的键。建立健全中层管理者鼓励机制