2023年研究生整理的管理学系统笔记

第一章管理者与管理组织：(２0２3年研究生入学考试名词解释）指对完毕特定使命的人们的系统性安排。是一种有人们组成的，具有明确的和系统性结构的实体。他有以下的特性:每一个组织都有一个明确的目的，这个目的一般是以一个或一组目的来表达的。每一个组织都是由人组成。每一个组织都发育出一种系统性的结构，用以规范和限制成员的行为。操作者：非管理人员，他们直接从事某项工作或任务，不具有监督别人工作的责任。管理者：（２023年研究生入学考试名词解释）组织中指挥别人活动的人,重要职责是指挥下属工作,他履行管理的四种只能，他的对象是下属，并且管理者拥有支配权,强制权，奖赏权。他们拥有各种头衔,管理者可以分为：基层管理者，中层管理者，高层管理者。管理的定义（英文）：同别人一起或通过别人使活动完毕得更有效的过程。过程含义表达管理者发挥的职能或从事的重要活动。这些职能可以概括地提成计划，组织,领导，控制。管理的定义（邢以群）:管理是依据事物发展的客观规律,通过综合运用人力资源和其他资源，以有效地实现目的的过程。他包含三个意义,一方面：管理的内容是协调，另一方面：管理的实质是一种手段,最后：管理的作用在于他的有效性。效率:只输入与输出关系,涉及使完毕活动的职工最小化。涉及的是活动的方法。效果:(2023年研究生入学考试名词解释）与活动的完毕，与目的的实现相联系,即目的的达成限度。涉及的是活动的结果。两者关系：管理不仅关系到使活动达成目的，并且要做得尽也许有效率。低水平管理绝大多数是由于无效率和无效果，或者是通过牺牲效率来取得效果。引用:彼德·德鲁克说:效率是“以对的的方式做事”,而效能是“做对的的事”。公司不可缺少的是效能,而非效率。管理的职能:（１）计划：他涉及规定组织的目的，制定整体战略来实现这些目的，以及将计划逐层展开,以便协调忽然将各种活动一体化。（2)组织:他涉及决定组织要完毕的任务是什么;谁去完毕这些任务；这些任务怎么分给组合;谁向谁报告;以及各种决策应在哪一级上制定。(3)领导：激励下属，指导他们的活动,选择有效的沟通渠道,解决组织成员之间的冲突。(４）控制：涉及监视组织的行为,保证按计划进行纠正各种偏差,使组织会到对的的轨道。管理者角色:指特定的管理行为范畴。（亨利·明茨伯格)①涉及人际关系：挂名首脑、领导者、联络者。②涉及信息传递：监听者、传播者、发言人。涉及决策制定：公司家、混沌驾御者、谈判者。理者角色与传统管理职能理论的关系:①职能方法仍然代表着将管理者的工作概念化的最有效方法。②管理者角色实质上与四种职能是一致的。有效的管理者与成功的管理者。（弗雷德·卢森斯）弗雷德·卢森斯的研究表白管理者都从事4种活动传统管理：决策，计划和控制。沟通：交流例行信息和解决文书工作。人力资源管理:激励,惩戒,调解冲突,人员配备和培训。网络联系:社交活动,政治活动和与外界交往。成功的管理者（提高最快的管理者)：强调网络关系活动。而有效的管理者（绩效最佳的管理者）:强调沟通。两者关系的意义:这个结果指出社交和政治技巧对于在组织中晋升是重要的。管理者工作的普遍性1．无论在组织的哪一个层次上，所有管理者都履行着四种职能，区别仅在于对每种职能强调的限度和在每种职能上所花的时间，随管理者在等级结构的位置而变化。2.无论在何种类型的组织,在大多数情况下，管理者的工作是相同的，他们都要做决策，设立目的，建立有效的组织结构，雇佣员工,从法律上保证组织的生存，以获得内部的支持，来实现计划。(营利性组织:有明确的一般指标衡量－利润等。非营利性:没有明确的一般指标。）3.管理者在小型组织和大型组织中从事着基本规模上相同的工作,区别仅在于限度和侧重不同，以及具体做法和花费的时间不同。小公司：加强与外部联系，管理者是通才、多面手,解决各层次的管理工作。其管理者最重要的角色是发言人。大公司：正规性好于小公司。大公司与小公司的管理者(２023年研究生入学考试简答题)（2０23年研究生入学考试简答题)(２02３年吴小波研究生期末测试题）小公司管理者最重要的角色是发言人，他话大量的时间解决外部事物,如接待消费者,会晤银行家安排融资寻找机会，促进改革。大公司管理者重要关心的是公司的内部事务（如如何在组织单位间分派现有的资源),公司家角色（寻求生意机会和规划变革的活动)对于大公司的管理者来说处在相对次要的地位。小公司管理者更也许是一个多面手,他的工作结合了大公司总裁的活动和第一线监工的活动。大公司是结构化的和正规化的工作，而小公司是非正规化的，计划不太也许是一种仔细协调的过程，组织结构设计也不复杂,控制则更多依靠直接巡视，而不是像大公司同样有计算机化的监视系统。联系:小公司老板和大公司总裁的工作有哪些差异管理学的特点:(邢以群）1．管理是一门不精确的学科2.管理学是一门综合的学科3.管理学是一门实践性强的学科４．管理是一门发展中的学科第二章管理的演进初期奉献者:ﻩ欧文，亚当斯密,巴贝怪科学管理思想: 科学管理，一般管理，官僚组织管理思想ﻩ 行为管理思想：ﻩ霍桑实验,人际关系运动,行为科学定量管理思想:ﻩ管理科学，作业管理,管理信息系统权变管理思想：ﻩ系统理论，权变理论,过程理论管理进程:(2０23年研究生入学考试简答) 科学管理（188０ｓ)----－---行为科学(１９20s）----－-管理科学（1９5０s）科学管理:从如何改善作业人员生产率的角度看管理。代表人物：泰勒，吉尔布雷斯，甘特泰勒科学管理的四个原则：1对工人工作的每一个要素开发出科学方法，用以代替老的经验方法。2科学的挑选工人，并对他们进行培训,教育和使之成长（在过去是工人自己挑选工作,并且尽自己的也许进行自我培训)。3与工人门进行衷心的合作,以保证一切工作都按已形成的科学原则去办。4管理当局与工人在工作和职责的划分上几乎是相等的，管理当局把自己比工人更胜任的各种工作都承接过来(而过去几乎所有的工作和大部分责任都推到了工人们的头上）。弗兰克和吉尔布雷斯(时间和动作的研究）：用动作摄影来研究手和身体动作。解释：在不增长工人的劳动强度的下,进行最轻松最有效作业的方法。甘特:甘特图:在y坐标表达出计划的工作和完毕的工作，在x坐标表达过去的时间。作用可以使管理当局了解计划开展的情况和及时采用必要的行动保证项目准时完毕。科学管理思想的核心：是认为应当通过科学的研究来决定工作方法，而不是凭每一个人自己的经验。历史的评价科学管理:使生产率提高3０0%＋成为也许，从一种凭感觉的活动，发展成一门复杂化和科学性的学科,提高了整个国家的生活水平。科学管理在许多人从事一种工作的劳动密集型工作程序才故意义。一般行政管理:关心整个组织的管理原则和任何使之更有效。代表人物:法约尔,韦伯法约尔:他是第一个将管理定义为一组普遍的职能的人，他认为管理是一种涉及所有关于人的控制和协调的共同的活动，这样的活动涉及五个职能:计划、组织、指挥、协调、控制。（第一个将管理定义为五个职能）。法约尔的14条管理原则：（1）工作分工：专业化使雇员的工作更有效率。（２)职权：管理者必须有命令下级的权力，行使职权的地方要建立责任。(3）纪律：雇员必须遵守和尊重组织的规则。(４）统一指挥：每一个雇员应当只接受一位上级的命令。(5）统一领导:每一组有同一目的的活动应当在一位管理者和一个计划的指导下进行。(6)个人利益服从整体利益:任何雇员或雇员群体的利益不应当置于组织整体利益之上。(7)报酬：对工作人员的服务必须付给公平的工资。(８)集中:管理当局应当找到适当的下级参与决策的限度。（9)等级链：信息应当按等级链传递，但在当事人和各自上级批准的情况下可以横向交流。(10)秩序：人员和物料应当在恰当的时候处在恰当的位置上。(１1)公平:管理者应当和蔼地和公平地对待下级。(12)人员的稳定:雇员的高流动率是低效率的。（13）首创精神：允许雇员发起和实行他们的计划。(14）团结精神：鼓励团队精神会在组织中建立起和谐和团结。官僚行政组织:韦伯发展了一种权威结构理论，并依据权威关系来描述组织活动。他描述了一种他称为官僚行政组织的抱负组织模式。这是一种体现劳动人工原则的、有着明拟定义的等级和具体的规则与制度,以及非个人关系的组织模式。他的理论成为设计许多今天的大型组织的原型。韦伯的抱负官僚行政组织：(１）劳动分工：工作应当分为简朴的、例行的和明拟定义任务。（2)职权等级:公职和职位应当按等级来组织，每个下级应当接受上级的控制和监督。(3）正式的选拔：所有的组织成员都是依据通过培训、教育，或正式考试取得的技术资格选拔的。(4)正式的规则和制度：倚重正式的组织规则以保证一贯性和、全体雇员的活动。(5）非人格性:规则和控制的实行具有一致性,避免搀杂个性和雇员的个人偏好。(６)职业定向:管理者是职业化的官员而不是所有者,他们领取工资并追求职业生涯的成就。人力资源管理方法（现在我们称它为，行为管理思想）：集中于人的管理。行为管理思想把重点放在分析影响组织中个人行为的各种因素上，强调管理的重点是理解人的行为。起代表人物是梅约,马斯落，麦克雷戈等。行为管理思想的特点在于把人看作是宝贵的资源，强调从人的作用,需求,动机，互相关系和社会环境等放面研究其对管理活动及其结果的影响。（浙江)科学管理和一般行政管理理论家都把组织看作机器,而管理者是工程师。人力资源方法的奉献者们促使许多组织的管理者，重新评价那种简朴化的机器模型观点。初期的提倡者：欧文:把钱投资在提高劳动者素质上是公司经理最佳的投资之一，关心故园既能为管理当局带来高利润，同时又能减轻人们的痛苦。他是公司人道主义实践的开拓者。明斯特特伯格:开创了工业心理学领域。对工作中的人进行科学研究以使其生产率和心理调适最大化。他建议专心理测验来改善雇员的选拔，用学习理论评价培训方法的开发,以及对人类行为进行研究。福莱特:应当从个人和群体行为的角度考察组织的学者。组织应当基于群体道德而不是个人主义，个人的潜能只有通过群体的结合才干释放出来,否则永远是一种潜能,管理者和工人应将他们看作是合作者--－看作共同群体的一个部分。巴纳德：组织是由具有互相作用的社会关系的人们组成的,管理者的重要作用是在沟通和激励下级方面尽最大的努力。还指出,成功重要取决于员工和组织与之打交道的外部机构保持良好的关系。权威的传统的观点:下降必须服从上级，从高层建立起来然后贯穿整个组织。权威接受观点:权威来自下级接受它的意愿。1.霍桑的研究（2023年浙江大学研究生入学考试简答)进行“照明的质量与数量同工业中效率的关系”的研究试图通过照明强弱的变化与产量变化之间的关系来分析工作条件与劳动生产率的关系。结果发现,工作条件和环境的好坏于劳动生产率的提高没有必然的联系。反而，与人的因素有密切的关系，工人的心理因素和社会因素对工人生产积极性的影响很大。梅约的重要结论（浙江邢以群)人的行为与人的情感有密切的关系。他们不仅追求金钱收入,并且还追求人与人之间的友情,安全感,归属感等社会和心理方面的欲望,管理人员若能设身处地地关心下属，注意进行情感上的沟通,那么工人的劳动生产率将会有较大的提高。社会关系对个体的行为有重大的影响。职工家庭，社会生活,组织中人与人之间的关系，都会影响员工的生产效率。群体规范控制着每一个工人的产出。组织成员互相之间会形成各种非正式组织，他们以其特有的感情倾向和精神到乡,左右着成员们的行为。金钱不是决定产出的唯一因素,群体规范，土气和安全感对产出的影响更大。2.人际关系运动人际关系运动的成员一致相信雇员满意度的重要性，一个满意的工人一定会是一个富于生产性的工人，代表人物有卡内基，马斯落,麦格雷戈。卡内基: 成功的方式在于争取其别人的合作。马斯落: 需求的五个层次论。（十六章)麦格雷戈:ﻩX和Y理论。特点：认为工作中的人抱有强烈的信心,他们相信人的能力并认为管理实践应当提高员工的满意限度。3．行为科学心理学家和社会学家依靠科学方法研究组织行为,不使个人的信仰卷入其工作中。他们这种客观地研究组织中人的行为的方法就是行为科学。行为科学的奉献：１.社会人的假设（比“经济人”更加先进)；2．需求因素和激励;3．作业组合:（类似静态的组织)类型、形成因素、管理者和非管理者在不同的作业中、作业的基本控制方法和规则、管理的规定与压力等因素对作业产生和发展的影响。4.领导理论：领导是一个个人向其别人施加影响的过程。定量方法：运用数字或记录技术改善资源分派的决策。涉及记录学的应用,最优化模型,信息模型,和计算机模拟等。他最直接的奉献在于管理决策方面,特别是计划与控制决策。四种看待管理的观点：科学管理从改善作业人员生产率角度看待管理；一般行政管理人员关心的是整个组织的管理和如何使之更有效;一批管理研究人员强调人力资源或管理的“人的方面”;而另一批人则专注于开发就用数量方法。这四种观点分别是:监工和领班的观点,整体组织管理者的观点,作为引导和指导人力资源管理者的观点，以及作为开发定量模型以制定最优决策的管理者的观点。每一种观点和方法都是有效的,都与同一个对象有关，他们之间的差异反映出研究者不同的背景和爱好。每一种观点都是对的的，为我们理解管理作出了重要奉献,但是每一种观点都有它的局限性。近年来的趋势：趋向一体化6０年代初提出管理学的统一框架，涉及：将各种管理方式进行综合。①过程方式： 他是基于管理职能的，被当作综合多样化理论观点的一种方式。按过程方法：管理者从事计划、组织、领导和控制的工作。②系统方法：ﻩ结识到组织内部活动之间,以及组织与其外部环境之间的互相依赖。系统是一组互相联系和互相制约的要素按一定方法形成的整体。系统的成功取决于与环境之间的成功的交互作用，即与其所依赖的外部团队和机构之间的交互作用。主张系统观的学者将组织想象是由“互相依赖的多种因素，涉及个人、群体、态度、动机、正式结构、互相作用、目的、状态和职权”组成的。管理者的任务是协调组织的各个部门以实现组织的目的。系统: 一种互相联系和互相制约的要素按一定方式形成的整体。封闭系统:ﻩ不受环境影响也不与环境发生互相作用。开放系统:ﻩ结识到系统与环境间的动态互相作用。权变方法： 近年来被用来取代过度简朴化的管理原则。以综合各种各样的管理理论。他注重偶尔性和例外现象,分离出影响组织绩效的情境变量。一般性的权变变量:（1)组织规模：组织的人员数量对管理者的工作起着重要影响,当组织规模扩大时,协调的问题也随之增多。（2）任务技术的例常性：例常性技术所规定的组织结构、领导风格和控制系统，不同于用户定制化和非例常性技术的规定。(３）环境的不拟定性:在稳定和可预见的环境下做得很好的工作，也许不完全适合变化迅速和不可预见的环境。(４)个人差异：管理者需要对不同的个体采用不同的激励方法、领导风格和工作设计。当前的趋势和问题：变化中的管理实践。①全球化。②工作人员的多样化:指工人们在性别，民族,种族，身体缺陷,性爱,年龄或其他任何人类特性方面异质性,这些特性构成了人的差异。③道德。激励创新和变革：组织所处的环境已经是非常动态的环境。成功的组织应当是灵活和反映迅速的,他的管理者应当可以有效地发起大规模的和革命化的变革。全面质量管理：关注顾客的需求,追求连续的改善运动，努力改善每件事情的质量,追求精确的度量和向雇员授权。全面质量管理的含义：（TMQ）1.强烈地关注顾客:顾客的含义不仅涉及外部购买组织产品和服务的人，还涉及内部顾客，他们向组织中的其别人提供服务并与之发生互相作用。2.坚持不断地改善：TＱM是一种永远不能满足的承诺,“非常好”还不够，质量总能得到改善。３．改善组织中每项工作的质量：采用广义的质量定义,不仅与最终产品有关,并且与组织如何响应顾客等有关。4．精确地度量:采用记录技术度量组织作业中的每一个关键变量,然后与标准和基准比较以发现问题,追踪问题的根源，消除问题的因素。5.向雇员授权:吸取生产线上的工人加入改善过程,广泛地采用团队形式作为授权的载体，依靠团队发现和解决问题。⑥授权：管理者通过重设计工作和让工人来决定与工作有关的事情,使质量、生产率和复员的责任感加强。⑦工作人员的两极化:从事低技能服务只能得最低工资，高技能服务得高工资。总结管理理论的演进:1、历史背景:金字塔,亚当·斯密，工业革命。2、多样化时期（2０世纪前半期)科学管理:ﻩ 泰勒。一般行政管理: 法约尔·韦伯。人力资源方法:ﻩ初期提倡者：欧文·巴纳德。 霍桑研究（梅约)，人际关系运动,行为科学理论。定量方法。3、今年来的趋势（趋向一体化)：过程方法,系统方法：权变方法。４、当前趋势(变化中的管理实践）:全球话,工作人员多样化,道德,激励创新和变革ＴQM，授权,工作人员的两极化。请论述管理理论的历史发展过程（20２3,３02023研究生入学考试简答)ﻩ当今的管理理论是一个不断地发展、检查、修正、再检查的结果。ﻩ2０世纪前，在管理方面的重要奉献涉及埃及金字塔的建设，亚当·斯密关于劳动分工的著作以及产业革命。埃及金字塔的修建是一项浩大的工程,它规定协调成千上万的人工作,显然,这需要管理技能。斯密关于制造针的著作生动地描绘了劳动分工也许产生的巨大经济性。产业革命在工厂制造商品成为更经济的生产活动，从而极大地增长了在生产作业中应用管理技术的需求。ﻩ2０世纪前半期是一个管理思想多样化的时期。科学管理通过寻求从事每项工作的“最佳方法”追求更高的生产效率；一般行政管理理论家们寻求应用于整体组织的管理原则；人力资源方法集中于人的管理；定量化方法采用数学和记录技术改善资源分派的决策。 弗雷德里克·泰勒提出了四项管理原则：(１）为一项工作的每一项要素发展一种科学方法；(2）科学地挑选和培训工人;(３)与工人合作；（4）在管理当局和工人之间合理地分派职责。科学管理使生产率提高300%甚至更高成为也许,应用科学管理原则使管理从一种凭感觉的活动，发展成为一门系列化的和科学性的学科。 亨利·法约尔是第一个将管理定义为一组普遍职能的人，这些普遍性的职能涉及:计划、组织、指挥、协调和控制。他认为管理是一种涉及所有有关人的协调和控制的共性活动。ﻩ马克斯·韦伯将抱负的官僚行政组织定义为实行劳动分工、明确规定等级、订有具体的规则和制度，以及具有非人格化关系的组织。 霍桑研究引起了对组织职能中人的因素的新的重视，并提出了有关群体的规范和行为的新见解。管理开始积极地寻求提高雇员的工作满意度和士气的途径。ﻩ人际关系提倡者对工作中人抱着强烈的信心,他们相信人的能力并认为管理实践应当提高雇员的满意度。与此形成对照,行为科学理论家对组织中人的行为进行客观的研究，他们小心地试图使他们的科学研究不搀杂进其个人的信念。ﻩ像大多数研究领域同样,管理学在进入成熟阶段后也在趋向一体化。管理学的统一框架最早是在20世纪60年代初期提出来的。一共有四种方式被用来综合多样化理论观点。按照过程方法,管理者从事计划、组织、领导和控制工作；系统方法结识到组织内部活动之间,以及组织与外部环境之间的互相依赖;权变方法分离出影响组织行动和组织绩效的情境变量。中国古代思想的奉献:(邢以群）作为四大文明古国之一，我国在各个历史发展时期,都有着极其丰富的管理思想,其中重要的有运筹与决策思想,关于人类心理和行为的精辟学说以及关于领导艺术的研究。中国现代的管理思想:(2０23年徐金发研究生期末考试）我国现代管理管理思想的发展大体可以分为战争时期,学习苏联时期,总结经验时期，十年内乱时期,改革开放时期。在党的十一届三中全会以前，传统的经济管理思想和体制始终左右着我国的管理；在公司内部管理上，小生产管理方式,家长式的领导作风，不讲经济效益的经营思想有相称大的影响;在分派上，平均主义思想严重；在组织结构方面，长期以来实行以“条条”与“块块”为主的管理体制,削弱和切断了公司之间的横向经济联系,使公司无法根据分工协作原则进行资源的合理使用。改革开放以后，这些方面有了较大的改善。第三章组织文化与环境:约束力量管理者：万能的还是象征性的管理万能论：将最高管理者视作组织的中流砥柱,他们可以克服任何障碍去实现组织的目的,认为管理者对组织的成败负有直接责任，当组织运营不良时，则由管理者承担责任,当组织运营良好时,管理者得到荣誉。这种观点在管理学理论和社会中占主导地位。管理象征论:管理者对实质性的组织成果仅起着极为有限的作用,由于大量的因素是管理者所不能控制的，组织的成败在很大限度上归因于这些无法控制的因素,管理者在很大限度上影响着象征性的效果。每一个组织中都存在着限制管理者决策自由的内部约束力量(组织文化)和外部约束（组织环境)，但在一个相称大的范围内,管理者能对组织的绩效施加重大影响。组织文化(２０23年研究生入学考试）⑴组织文化:处在一定经济社会文化背景下的组织，在长期的发展过程中逐步生成和发展起来的日趋稳定的独特的价值观，以及以此为核心而形成的行为规范,道德准则,群体意识，风俗习惯等。（浙江)是组织内部的一种共享价值观体系,它在很大限度上决定了雇员的行为。（英文)组织文化的核心是价值观。⑵含义:1文化是一种知觉,这种知觉存在与组织中而不是个人中。２组织文化是一个描述性术语，它与成员如何看待组织有关,而他们是否喜欢他们的组织，他是描述不是评价。⑶组织文化的10个特性:（英文)1成员的同一性，2团队的重要性，３对人的关注,4单位的一体化，5控制，６风险承受度,７报酬标准，8冲突的宽容度,９手段——结果倾向性,１０系统的开放性。(浙江邢以群)（1)客观性：组织文化是组织在其所处的一定的经济、社会、文化合力作用下,在长期的发展过程中逐步生成和发展起来的。只要是一个组织就必然会形成组织文化。(2)个异性:每个组织由于其使命不同,所拥有的资源和所处的环境不同，相应地,其组织文化也不同，即任何组织的组织文化都具有其鲜明的个性。(3)民族性：每一个民族都有其独特的民族文化,任何组织都是存在于某一区域内的，它们必然要受到所在地区民族文化的影响。（4）稳定性:组织文化需要通过很长时间才干形成，但一旦形成就具有稳定性,很难改变。组织文化的来源：１创始人的倾向性和假设。２第一批成员从自己的经验中领悟的东西。组织文化对管理实践的影响计划:（1）计划应包含的风险度；（２）计划应由个人还是群体制定；（3）管理者参与环境扫描的限度。组织:(1)雇员工作中应有的自主权限度；（2)任务应由个人还是小组来完毕;（３)部门经理间的互相联系限度。领导：(１）管理者关心雇员日益增长的工作满意度的限度;(2）哪种领导方式更为适宜；(3）是否所有的分歧都应当消除。控制：（１)是允许雇员控制自己的行为还是施加外部控制;(2)雇员绩效评价中应强调哪些标准；（3)个人预算超支将会产生什么反响。环境:（2０2３年研究生入学考试填空）（2023年研究生入学考试填空）（２0２3年研究生入学考试填空)(202３年研究生入学考试名词解释)指对组织绩效起着潜在影响的外部机构或力量。分为一般环境和具体环境。一般环境:涉及组织外的一切，例如,经济因素、政治因素、社会背景及技术因素，还涉及那些能影响组织但联系尚不清楚的条件。具体环境：与实现组织目的直接相关的那部环境，他是由对组织绩效产生积极或悲观影响的关键顾客群或要素组成的。组织的具体环境的相关的典型要素有：供应商、客户和顾客、竞争者、政府机构和公众压力集团。一个具体环境因素通过一段时间，会转变成一般环境因素，反之亦然。组织及其环境：一个组织是一个与其具体环境互相作用，互相依存的系统,并随时注意其一般环境的潜在作用。具体环境：供应商、顾客、竞争者、政府、压力集团。一般环境㈠经济条件：利益、通胀率、可支配收入的变动、证券市场指数以及一般商业周期。㈡政治条件:涉及一个组织在其中经营的所在国的总体稳定性及政府首脑对工商公司的作用所持的具体态度。㈢社会条件：管理当局必须使其经营适应所在社会变化中的社会预期。㈣技术条件：技术的变化要关心方向和速度。补充:1.论述组织经营环境的影响,有的公司成功了，有的公司失败了举例论证组织经营环境对组织的影响(2023年徐金发研究生期末考试）2.地理位置对一个杂货店而言属于一般环境因素（20２3年邢以群研究生期末考试)评价环境的不拟定性分解成两个纬度：变动限度,复杂限度。（2023年研究生入学考试填空)㈠变动限度：Ⅰ动态环境:组织环境要素大幅度改变。Ⅱ稳态环境：组织环境要素变化很小。㈡复杂限度：指组织环境中的要素数量及组织所拥有的与这些要素相关的知识广度。稳定的和简朴的环境是相称拟定的,而越是动态和复杂的环境，其不拟定性越大。环境管理的一般环节:(浙江邢以群)1了解环境因素的变化情况;2对各环境因素进行分析研究，拟定各环境对组织有什么影响，有多大的影响等；3针对各种环境影响指定相应的对策并作出相应的反映。第四章：国际管理:响应全球环境竞争者不再受国界之限。新的竞争者也许会在任何时刻，在世界上任何地点忽然出现。假如组织要想取得长期的成功,管理者必须从全球的角度来考虑问题。狭隘主义：他们仅仅用自己的眼光和观点来看世界。具有狭隘主义偏见的人结识不到人们有着不同的生活和工作方式。狭隘主义是一种自私,狭窄的世界观。多国公司：同时在两个或两个以上国家从事重要的经营活动,但以本国为基地对国外经营精进行集中管理管理的公司。这些公司带动了国际贸易的快速增长。跨国公司:同时在两个以上国家从事重要经营，并在从事经营活动的所在国分散制定决策的公司。这种组织类型并不以复制本国的成功经验来集中管理国外经营,而是在每个国家中民重要雇佣本地人员来经营，并且每个国家的产品和市场战略完全根据该国的文化特色来制定。区域性贸易联盟：美国--－加拿大联盟;欧洲共同体;美国---墨西哥自由贸易区；美国－--墨西哥边境贸易区。组织如何走向国际化:第一阶段：管理当局进入国际市场的最初方式仅仅是出口产品,这是进入国际化被动的一步。第二阶段：管理当局积极地到国外市场上去销售自己的产品,或在国外工厂制造产品。然而公司仍然没有向国外正式派驻人员。在销售方面，是根据业务需要定期地派遣公司雇员到国外出差或是通过雇佣外国的代理商、中间商来代理组织的产品。在制造方面,管理当局则是同外国公司签订协议制造自己的产品。第三阶段:管理当局积极寻求国际市场的一个阶段。1管理层可以给予其他公司商标，技术或产品规范的许可或特许经营权。２合资公司是一种更大的承诺，这是一家国内公司和外国公司共同承担新产品开发成本或在国外建立生产设施的投资。３当管理当局在外国建立一个外国子公司，表达他要全力以赴地进行全球经营。民族文化:是一国全体或绝大多数居民共有的价值观，他形成的行为和他们看待世界的方式。管理者和雇员的文化差异表现在民族文化的四个纬度上个人主义和集体主义：个人主义是指一种松散结合的社会结构,在这一结构中,人人关心自己的或直系亲属的利益。集体主义是以一种紧密结合的社会结构为特性，在这一结构中，人们希望群体中的其别人在他们有困难时帮助并保护他们。权力差距:权力差距一词作为衡量社会认可机构和组织内权力分派的不平等限度的文化尺度。一个权力差距大的社会认可组织内权力的巨大差别，雇员对权威显示出极大的尊重。权力差距小的社会尽也许减少平等。不拟定性规避：是衡量人们承受风险和非传统行为限度的文化尺度。低不拟定性的社会，人们感觉相称的安全。生活的质量和数量:生活的数量,这种文化的特性是过度自信和物质主义。生活的质量强调人与人之间的关系以及对别人幸福的敏感和关注。第五章社会责任与管理道德社会责任:（2023年研究生入学考试简答题)是一种工商公司追求有助于社会的长远目的的义务，而不是法律和经济所规定的义务。这一定义假设公司遵守法律,并追求经济利益。我们的前提是,所有的公司(承担社会责任和不承担社会责任的）都会遵守颁布的所有法律。同时，这一定义将公司看作一种道德机构。社会义务:是工商公司参与社会的基础。一个公司当它符合了其经济和法律责任时，它已经履行了它的社会义务。社会响应:公司对社会压力作出反映的能力。而不是法律和经济所规定的义务。社会责任和社会响应:前者规定工商公司决定什么是对的,什么是错的,并寻求基本的道德真理；后者由社会准则引导的。两种相反的观点:一方面,按照古典的观点：认为管理唯一的社会责任是使利润最大化。（假如社会责任行为减少了利润和股息,那么鼓股东损失，假如必须减少工资和福利来支付社会行为，那么雇员遭受损失;假如用提高价格来补偿社会责任,那么消费者遭受损失；假如市场不接受更高的价格,销售额减少,那么公司就不能生存。)古典学派观点的缺陷：他们有时间框架。另一方面，站在社会经济的立场上:认为管理的责任不仅是使利润最大化,并且还要保护和增长社会财富。利润最大化是公司的第二目的,而不是第一目的,公司的第一目的是保证自身的生存。社会经济观的支持者认为,管理者应当关心长期的资本收益率最大化。为了实现这一点他们必须承担社会义务，以及由此产生的成本。他们必须以不污染,不歧视,不从事欺骗性的广告宣传等方式来保护社会福利赞成和反对社会责任的争论赞成的论据有:公众盼望，长期利润,道德义务,公司形象,改善氛围,减少政府调节,责任与权利的平衡，股东利益，起源的拥有，以及防止社会弊端的优越性。反对的论据有:社会责任违反利润最大化的目的,冲淡组织使命，成本太大,给予工商公司太多的权利，规定工商业公司不具有的技能，缺少明确说明的责任,和缺少公众的广泛支持。利害相关者：（吴小波2023年研究生期末考试名词解释)是环境中受组织决策和政策影响的任何有关者,涉及：政府机构、工会、雇员、顾客、供应商、所在社区及公众利益集团。所以，利害攸关者是环境中受到组织决策和政策影响的任何有关者。形成与利益相关者的协同效应。起因相关营销:是指实行直接由利润驱动的社会行为，其背后的思想是发现公司产品和服务相吻合的社会因素,然后以互利的方式把它们联系起来。三种不同的道德观：第一种是道德的功利观：即完全按照成果或结果制定决策的一种道德观点。功利主义的目的是为绝大数人提供最大的利益。积极的一方面，功利主义者鼓励效率和生产力,并符合利润最大化目的。悲观的另一方面,它能导致资源的不合理配置,特别当那些受影响的部门缺少代表或没有发言权时更是如此。功利主义还会导致一些利害攸关者的权利被忽视。第二种是道德的权利观：这是与尊重和保护个人自由和特权有关的观点,涉及隐私权、良心自由、言论自由和法律规定的各种权利。权利观的积极一面是保护个人自由和隐私，但悲观的一面是它也能导致一种过度墨守成规的工作气候，阻碍生产力和效率的提高。第三种是道德公正观理论:这规定管理者公平和公正地加强和贯彻规则。优点公正观保护了那些其利益也许未被充足体现或无权的利害攸关者,缺陷但它也会减少风险承诺、创新和生产率的权利意识。大多数管理者持功利观。由于它与效率、生产力和高利润等目的一致。但往往为了大多数人的利益而牺牲少数人的利益。随着社会的进步，它受到越来越大的挑战。管理者往往会发现自己正面临着道德的困境。影响道德的因素：一个管理者行为道德与否,是1管理者的道德发展阶段,2他的个性特性,３组织结构设计,4组织文化和5道德问题强度之间复杂的互相作用的结果。管理者道德发展的三个水平:(每一个水平涉及两个阶段)前惯例:仅受个人利益的影响。按如何对自己有利制定决策，并按照什么行为方式会导致奖赏或处罚来拟定自己的利益。惯例:受别人盼望的影响，涉及遵守法律，对重要人物的盼望作出反映，并保持对人们的盼望的一般感觉。原则：受自己认为什么是对的的个人道德原则的影响。它们可以与社会的准则和法律一致，也可以不一致。两种个性变量:自我强度和控制中心影响着人的行为:自我强度：是衡量个人自信心强度的一种个性度量。自我强度得分高的人比得分低的人更也许克制冲动,并遵循自己的判断。控制中心:是衡量人们相信自己掌握自己命运限度的个性特性。具有内在控制中心的人，认为他们控制着自己的命运;而具有外在控制中心的人认为他们一生中会发生什么事全凭运气和社会。综合道德计划:一个综合道德计划应涉及通过甄选去除不符合道德规定的求职者,一个成文的道德准则和决策规划,高层管理的承诺，明确的现实的工作目的，道德培训,综合绩效评价,独立社会审计和正式的保障机构。第6章 决策ｓ决策的定义:决策是为了实现某一目的而从若干可行方案中选择一个满意方案的分析判断过程。科学决策:是建立在明确的目的,多方面案选择和满意决策的基础上的。其原则涉及：科学性原则，经济学原则,权责对等原则，时效原则,充足发挥集体智慧原则(题库P13８)决策的8个环节:辨认问题,拟定决策标准,给每个标准分派权重，拟定方案，分析方案，选择方案，实行方案，评价决策效果管理决策被认为是理性的,对此我们说管理者在具体的约束条件下做出一致的,价值最大的选择。理性假设的有７点:问题清楚，目的导向,已知的选择，明确的偏好，一贯的偏好,没有时间和成本的约束，最大报偿。理性假设的局限：1个人信息解决能力是有限的，２决策制定者趋向于将解决方法和问题混合在一起,３感性偏见可以弯曲问题的本质,4许多决策者选择信息是出于其易获性而不是其本质，5决策者常带有的偏向影响他对方案的客观评价，6决策者有时候回增长对以前方案的承诺以证明原方案的对的性，7以往的决策先例限制了决策的选择,8很少对单一目的达成一致见解，9决策者必须面对时间和成本的限制，10大多数组织文化不鼓励承担风险和寻找创新方案。有限理性把问题的本质和特性抽象为简朴的模型，而不是直接解决所有复杂性的决策行为。然后在组织的星系解决限制和约束下,管理者努力在简朴的模型参数下采用理性行动。其产生的结果是一个满意的决策而不是一个最大化的决策,即是一个解决方案“足够好”的决策。问题的类型:结构良好问题:他们是指那些直观、熟悉、和易拟定的问题。它们与完全理性假设接近一致。结构不良问题：它们是新的或不同寻常的，有关问题的信息是模糊的或者不完整的问题。决策类型:（研究生2023年研究生入学考试填空)从决策的重要限度：战略决策，管理决策，业务决策。从决策是否有反复性：常规决策和非常规决策从决策的性质：拟定决策（每一个方案的结果是已知的,管理者可以做出抱负而精确的决策),风险决策(又称随机型决策，指影响决策的重要因素在客观上存在几种也许的自然状态，每种自然状态发生的概率可以估计但决策后出现什么结局，决策者事先却不能完全知道)和不拟定决策（在既不属于拟定性情况也无法估计概率的情况下,必须作出决策,这时选择将受到决策者的心理导向,乐观的追求极大极大方案,悲观的追求极大极小方案,而希望最大遗憾的管理者追求极小极大方案)决策的方法:决策的方法大体提成３种主观决策方法：决策者根据已知的情况和现有资料，直接运用个人的知识，经验和组织规章进行决策,简朴易行,经济方便。涉及程序化决策方法,适应性决策方法，发明性决策方法等，在平常生活中被大量使用定量化决策方法：其核心是把同决策相关的变量与变量,变量和目的之间的关系通过建立数学模型通过计算得到答案。涉及线性规划,决策树法，盼望值法等,便于采用计算机辅助并进行多方案选优定性与定量相结合:系统动力学，层次分析法,指标评价法。程序化决策方法:（研究生2０23年研究生入学考试简答题）程序化决策方法多用于解决反复出现的问题,可以用例行方法解决反复的决策。程序化决策是相对简朴的,并且在很大限度上依赖以前的解决方法。在许多情况下,程序化决策变成了依据先例的决策。作用:１问题属于结构良好的问题，管理者不必陷入困境,费劲心机建立复杂的决策过程,可使控制更容易从而提高控制效率。2作为组织协调系统的组成部分,可以提高组织的专业化水平,由于在程序化以后,标准化限度提高,内部的分工就可以更加广泛和深化。缺陷：也许导致减少发现解决组织问题更好的方法和机会。非程序化决策方法:具有极大的偶尔性，和随机型,很少反复发生,结构不清，无先例可循,并且具有大量的不拟定因素的决策。群体决策的四种方法：（研究生2０２３年研究生入学考试填空）头脑风暴法，名义群体法，德尔菲法，电子会议群体决策的优点:１信息更全面，2方案更多，3对方案的接受限度更大,4更具有合法性。缺陷：1是一种耗时间的活动,2他也许被少数人所左右,3产生遵从的压力，４责任不清。决策者对待风险的态度和见解可以提成3中类型:保守型:对利益的反映比较迟钝，对损失的反映比较敏感。不求大利，但求无险，不求有功,但求无过。(极大极小损益原则)进取型:对损失的反映比较迟钝，对利益的反映比较敏感。谋求大利,以求突破。（极大极大损益原则）稳妥型:既不愿冒大风险,也不乐意循规蹈矩,在决策时遵循最小后悔值原则。第七章计划的基础计划的定义:(2０23年研究生入学考试名词解释)涉及定义组织目的，制定全局战略以实现这些目的，开发一个全面的分层计划体系以综合和协调各种活动，因此计划既涉及目的(做什么)又涉及达成目的的方法（怎么做)计划的作用:（2023年研究生入学考试简答题）计划是一种协调的过程,他给管理者指明方向,从而协调他们的活动。计划可以减少不拟定性，还可以使管理者预见到行动的结果。计划可以减少反复性和浪费性的活动。计划设立的目的和标准以方便进行控制。计划的目的:指出方向。减少变化冲击。尽也许减少浪费和冗余。设立标准以利于进行控制。计划的要素（浙江邢以群)：前提、目的（任务）、目的、战略途径、方法、人选、进度安排、涉及范围、资源预算、应变措施。计划工作：（202３年研究生入学考试简答题)(２０23年研究生入学考试名词解释)是管理者拟定必要的行动方针，以期在未来的发展中可以实现目的的过程，涉及调查研究、预测未来、设立目的、制定计划、贯彻贯彻、监督检查、和修正等内容。计划工作的作用（浙江邢以群):通过清楚地拟定目的和如何实现目的,可为我们行动提供行动路线图,减少不拟定性和模糊性,并对有限资源做出合理的分派。通过清楚的说明任务和目的之间的关系，可以制定出指导平常决策的原则，并培养计划执行者的主人翁精神和责任感。由于目的、任务、责任明确,可使计划得以比较好的快和顺利地实行，并提高经营效率。借助计划可克服由于资源的短缺忽然未来情况的不拟定性所带来的困难,使本来难以实现的或者难以有效实现的目的得以实现。计划工作的特点:计划工作着眼于有限资源的合理运用，对如何合理运用资源的思想贯穿于始终。具有经济性。计划工作在管理工作中处在首要地位,管理的其他职能只有在计划工作拟定了目的之后才干进行,并且都随着计划和目的的改变而改变。计划工作具有普遍性，组织中的每一位管理者都或多或少地拥有制定计划的部分权力和责任。计划管理人员的基本职责：综观和掌握整个计划工作过程。评审已指定出来的计划草案。解决计划工作中出现的问题。定期检查计划的执行情况。管理人员在计划过程中常犯的错误：错误的态度。计划工作必要知识的缺少。(计划工作自身缺少计划，计划内容不完整）心理上的不变和环境上的多变性之间的矛盾。缺少明确的交流和授权等等。计划和债效计划与债效关系1.一般地说,正式计划通常与更高的利润,更高的资产报酬率及其他积极的财务成果的联系。2.高质量的计划过程和适当的实行过程比泛泛的计划更可以导致较高的债效。3．凡是正式计划未能导致高债效的情况,一般都是由于环境的因素。对计划存在着的误解１不准确的计划是在浪费管理当局的时间2计划消除变化3计划减少灵活性计划的类型:以计划的广度分:战略性计划:应用于整体组织,为组织设立总体目的和寻求组织在环境中的位的计划。作业计划：规定总体目的如何实现的细节的计划。计划的时间框架分:短期计划：一年以内的期间。长期计划：一般超过5年以上。计划的明确性分：具体性计划：具有明确的目的，不存在模棱两可,没有容易引起误解的问题的计划。指导性计划：只规定一些一般的方针，指出重点但不把管理者限定在具体的目的上,或是特定的行动方案上。当环境的不拟定很高，以及当组织处在生命周期的形成阶段或衰退阶段或衰退阶段时，指导比计划与具体性计划更可取。计划的权变因素:以下是4种权变因素①．组织的层次基层管理者重要制定作业计划最高管理者重要制定战略计划②．组织的生命周期幼年期---－-－-－----－指导性计划，短期计划组织有很高灵活性，目的是尝试性的，资源获取上有很大限度的不拟定性,辨认谁是顾客很难,指导性计划可以随时按照需要进行调整成年期-------－--－--具体计划,长期计划可预见性最大衰退期－-----－----－-由具体计划转指导性计划，短期计划,考虑资源的要重新分派③．环境的不拟定性限度:环境的不拟定性越大，计划更应当是指导性的,计划期限也应更短。④.未来许诺的期限：管理者的计划应当延伸到足够远,以便在此期限中可以实现当前的许诺，计划对太长的期限和太短的期限都是无效的。传统的计划制定方法：定额换算法,系数推导法,经验平衡法。现代计划方法:（浙江Ｐ157-161）涉及他们的优点和合用场合，还涉及第9章中计划工具。滚动计划法: 一种将短中长期计划有机结合起来，根据近期计划的执行情况和环境变化情况定期修改未来计划并且逐期向前推移的方法。具体做法是,在制定期,同时制定未来若干期的计划，但佳话内容采用近细远粗的办法。网络计划技术:把一项工作或项目分解成各种作业，然后根据作业的先后顺序进行排列,通过网络的形式对整个工作或项目进行统筹规划和控制，从而以较少的资源，最段的工期完毕工作。线性规划:ﻩ重要解决某个问题的整体效益最优的问题。一类是，有限的资源条件下如何使得效果最佳或完毕的工作最多，另一类是,在工作任务拟定的条件下,如何似的各种消耗减小到最小。投入产出法：ﻩ对物质生产部门之间或产品之间数量依存关系,进行科学的分析,并对再生产进行综合平衡的一种方法，他以最终产品为经济活动的目的,从整个经济系统出发拟定达成平衡的条件。投入是生产活动的消耗，产出是生产活动的结果,两者成一定的数量关系。计量经济学方法：用现代数学和各种记录方法来描述和分析各种经济关系的方法,他以经济学中关于各种经济关系的学说为依据,运用数理记录方法,根据实际记录资料，对经济关系进行计量,然后将计量结果和实际情况加以对照。时间管理的环节：列出目的清单。将这些目的按其重要限度排序。列出实现目的所需要的活动。对实现每一个目的所需要进行的活动排出优先顺序。按所给出的优先顺序制订天天的时间表或备忘录。按工作时间表开展工作。结束工作时回顾当天的时间运营情况,并安排第二天的活动。关于目的见补充计划的基础－-－－-－目的目的:指盼望的成果,这些成果也许是个人的、小组的、或整个组织努力的结果。目的的作用:目的为所管理决策指明了方向,并且人微言轻标准可用来衡量实际的债效。目的的多重性：所有组织的目的都是多重的，没有一种单一的衡量尺度能有效地评价一个组织是否成功地履行了它使命。过度强调某一个目的会导致忽视其他目的,而这些目的对实现长期利润目的是不可少的。真实的目的与宣称目的⑴.宣称的目的:一个组织对其目的的官方陈述，是要使公众相信该组织打算做什么。这些目的可以是组织的章程，年度报告,公共关系报告,或者是管理者的公开声明,通常是互相冲突和受社会对组织应当做什么的舆论的影响的。这些陈述从其量但是是一种模糊的和带有公共关系技巧的目的陈述而不是真正体现组织追求什么的有实际意义的知道方针。真实目的:组织实际追求的由组织成员的行动规定的目的⑵．两者关系:1一个组织宣称的目的也许并非其真正目的,由于管理当局也许想告诉人们他们想听的事。2由于宣布一套已知的,容易理解的目的比解释实际的多重目的要简朴得多。传统的设定目的方法：1.主题:目的由组织的最高管理者设立，然后分解成子目的贯彻到组织的各个层次上。2．特点:是一种单向的过程：由上级给下级规定目的，这种传统方式假定最高管理者最了解的应当什么目的，由于只有他能似观组织的全貌。3.缺陷:目的在处在自上而下分解过程中，丧失了清楚性和一致性。目的管理（MBO)(20２3年研究生入学考试简答题)1.主题:目的由下级与上同共同决定，并且定期检查完毕目的的进展情况,而奖励则是根据目的的完毕情况来拟定。2.特点：MBO通过一种专门设计的过程目的具有可操作性，这种过程一般接下级地将目标分解到组织的各个单位,其目的转化过程既是“自上而下”的，又是“自下而上”的,最终结果是一个目的的层次结构。MBＯ不是用目的来控制，而是用他们来极力下属３．共同要素：明确目的;参与决策；规定期限;反馈债效。4.环节:1．约定组织的整体目的和战略。 2.在经营单位和职能部门之间分派重要的目的。ﻩ3.单位管理与其上同一道合作具体目的。ﻩ4.在部门成员的合作下将具体目的贯彻到最个人头上。ﻩ5.管理者与下级共同鉴定行动计划并达成协议。ﻩ6．实行行动计划。ﻩ7．定期检查完毕目的的进展情况，并向有关人员反馈结果。ﻩ８．通过基于债效的奖励强化目的的成功实现５．ＭBO的作用:MBO将目的作为一个激励因素，让人们确切了解对他们的盼望，使他们参与自身目的的设立过程,将他们实现目的的进展不断地反馈给他们，以及根据实现目的的情况对他们进行奖励，这些因素增强了MB0的激励作用。组织宗旨：是一个组织最基本的目的，它通过目的的具体化成为行动的指南。组织目的:是指一个组织在未来一段时间内要实现的目的。组织目的的特点:(1)多重性:实际目的不会是单一的。组织会有真实目的与宣称目的,组织对外宣称的目的往往取决于听众想听什么。（2)差异性:组织目的是组织在未来一段时间内要实现的目的，不同的组织具有不同的组织目的。(3）层次性:组织目的往往按其重要性或所涉及的范围大小分等分层。一般地组织目的可按重要性分为总目的、战略目的、行动目的三个层次。（4)时间性：按照时间跨度的不同，组织目的可分为长期目的可分为长远目的、中期目的和近期目的。组织目的的作用1管理表现为有效实现目的的过程，组织目的是管理者和组织中一切成员的行动指南。2目的规定了每个人在特定期期内要完毕的具体任务,从而使整个组织的工作能在特定的时刻可以充足地融为一体。３没有目的，没有组织,无需管理;目的不明，管理混乱;目的错误,一错百错。4组织目的是组织存在的前提,是组织开展各项工作的基础，在管理中起着重要作用：（1)组织目的是组织进行决策的基本依据。（2)努力是否符合目的是高效率的前提。（3)组织目的是组织内部协调的准则。(４）组织目的是业绩考核的基本依据。组织目的制订的基本原则：（1）以满足社会或市场需求为前提:•要把分析社会需求、满足社会需求作为制定组织目的的基础。•只有这样，组织才有也许得到社会的认可并取得不断的发展。（２）以提高组织的投入产出率为出发点：•由于任何组织所拥有的资源都是有限的,所以要充足体现获取最大效益的原则。•即要选择能较好地使有限的资源发挥最大的效益的目的方案。(3)所制定的目的值应具有先进性:•订立目的是为了实现目的，所以组织目的值的拟定必须有切实可行性；•目的订得过高,组织成员的努力无法实现，产生心理挫折;•目的订得过低，失去激励作用,并使社会对组织的需求无法实现。（4）要考虑到组织的社会责任:•每一个组织都是社会的基本单位,都要承担一定的社会责任和义务。•所以应不违法经营、不与既有的伦理道德冲突。组织目的制订的规定：——SMART１具体的（Specifｉc）：明确、不模糊。2可衡量的(Meａsurａbｌe):定量化。3能达成的（Aｔｔａinaｂle)：太高太低都会失去意义。4相关的(Relｅvｅnｔ）：围绕公司宗旨和远景展开。5限定期间(Tiｍe-bounｄ):必须有起止时间和区间。组织目的的协调：一是横向协调,即组织中处在同一层次的不同目的之间互相协调;二是纵向协调，即组织中不同层次的目的之间要互相支持；三是进行综合平衡,明确各自目的的优先顺序和重要限度，以突出重点,避免滥用资源而因小失大。组织目的协调的最终结果是要将目的体系形成一个“互相支持的目的矩阵”。目的制定过程:（1）环境分析:全面收集，调查分析，掌握组织外部环境和内部条件的有关资料,对组织内部环境的线装，发展趋势,对组织的影响限度作出客观的分析和判断,以此为确立组织目的的依据。(2)拟订总体目的方案拟订总体目的方案：在对内外环境进行系统分析的基础上,制定若干组织总体目的方案。总体目的方案必须在外部环境允许(可以做）且内部条件具有(可以做），总体目的方案内容是:服务方向（做什么),服务对象(为谁做)，奉献率(做到何种限度)（3)评估总体目的方案并选择决策方案：对拟订的方案进行分析论证，从中选出一个满意的目的方案。通过评估进一步明确组织的优势和劣势,最后根据扬长避短的原则,拟定组织总体目的（应当做什么、为谁做、做到何种限度)(4)总体目的的具体化总体目的的具体化:由于组织目的是分等分层的，需要将组织目的进行细化和分解,以形成一个完整的目的体系。第八章:战略管理与公司家精神战略管理层次:①.公司层战略：拥有一个以上的事业。回答的问题是,公司的使命极其方针是什么?公司的总体目的是什么?公司应采用如何的战略势态?应当有如何的事业组合?各种事业地位如何看待？②．事业层战备：回答的问题是，怎么在每一种事业领域内竞争。属于支持战略，公司战略层的指导下为保证完毕公司制定本领业单位的战略计划。对于经营一种事业的小公司,事业层和公司层的战略是一回事。③.职能层战略:回答的问题是,职能部门如何支持事业层战略。战略事业单位（SBＵ)代表一种单一的事业或相关的事业组合,每一个战略事业单位应有自己独特的使命和竞争对手,这使得每一个战略事业单位有自己独立组织的其它单位的战略。补充：海尔的市场链事实上是把组织的每个接点都公司化了也就是SBU划分事业单位原则:1.每一个事业单位服务于一种明拟定义的产品细分市场,并具有明拟定义的战略。2．事业组合中的每一个事业单位按照自身的能力和竞争需要开发自己的战略。3.必须与整体组织的能力和需要保持一致。战略管理过程(环节)①．拟定组织当前的宗旨，目的和战略。②.分析环境。③.发现机会和威胁。④.分析组织的资源。⑤．辨认优势和架势。⑴.与众不同的能力决定作为组织的竞争武器的独特技能和资源。⑵．环节5关键部分理解组织的文化和力量及它们赋予管理当局人责任。⑥．重新评价组织的宗旨和目的ＳWOT把对组织的优势(strengｔh)、劣势(weakｎess)、机会(opportｕniｔy)和威胁（ｔhｒｅａｔs)的分析结合在一起以便发掘组织也许发掘的细分市场。⑦.制定战略。⑧．实行战略。⑨．评价结果(控制）。公司层战略框架：我们应当从事什么样的事业？答案可以从他们的总战略框架和公司业务组合矩阵看出①．总战略框架⑴稳定性战略：很少发生重大的变化,这种战涉及连续地向同类型的拟定提供同样的产品和服务,维持市场份额,并保持组织一贯的投资报酬率记录。⑵增长性战略:提高组织经营的层次,它涉及一些通行的衡量标准,如更高的销售额,更多的雇员和更大的市场份额。增长可通过直接扩展，合并同业公司或多方面经营的方式实现。⑶收缩战略：减小经营规律规模或是多元化经营范围。⑷组合战略:同时实行两种或多样战略。②．公司业务组合矩阵:(题库P１74)⑴．BCG矩阵：横轴代表市场份额份额；纵轴表达预计的市场增长Ｐ17８⑵.钞票：低增长，高市场份额吉星：高增长，高市场份额问号:高增长,低市场份额瘦狗:低增长，低市场份额⑶．BCG假定:累积学习曲线假如公司可以适本地生产产品和管理生产过程,则产品生产量积累的每一个显著的增长,都会带来可预计的单位产品成本的下降。⑶.近年来BCG矩阵不为人所重视因素。他的局限性事业层战略框架适应性战略框架１．防御者：动作在稳定的环境中，为狭窄的细分市场生产有限的一组产品。2.探索者：运用在动态的环境中,追求创新和灵活性。３.分析者：通过同志寻求活性与稳定性,使风险最小化和利润机会最大化。4．反映者:不能在任何特定情况下做出前后一致的各果断的承诺。竞争战略框架1.产业分析(波特５力)竞争力量控制着产业的竞争规则:1进入障碍2替代威胁３购买者的讨价能力4供应商的讨价能力5现在竞争者之间的竞争２．选择竞争优势：1成本领先战略2别具一格战略3专一化战略徘徊期间表达那些不可以明确地凭借来某一种基本战略获取竞争优势的组织。３.保持竞争优势管理当局通过度析产业中支配竞争规则的力量,竞争优势进行评价，然后选择可以最有利的竞争态势的战略。7.作为一种战略武器听TQMTQM作为竞争方面因素1.TQＭ专注于质量和连续的改善活动,一个组织满足顾客对质量的需求可以达成什么限度，它与众不同就达成什么限度,同时顾客的忠诚就能保持到什么限度。２.连续地改善产品或服务的质量和可靠性，可使组织的竞争优势令竞争对手难以模仿。公司家精神（2023年研究生入学考试简答题)是战略计划的一个特殊方面,许多战略计划概念可以直接希望选择公司家道路的有志者所应用，只是强调的重点不同。公司家的定义：个人寻求机会,通过创新的满足顾客的需要和愿望，而不顾手中现有资源的人。并非所有的小公司管理者都是公司家。公司家的特性：对成就高度的欲望。对把握自己命运的强烈的自信。对冒风险的适度节制。涉及勤奋,自信,乐观，果断,精力充沛。公司家看待战略,ﻩﻩ一方面寻找可以开发的机会。官僚型管理者看待战略, 一方面是看手头有多少资源。公司家通过开发机会寻求变革；传统管理者趋向于保守。公司家在机会出现时通常将他自己的金融资产投在事业上，甘冒风险;传统管理者与风险隔绝。并会由于风险最小和避免失败行为得到奖励。内公司家与公司家区别：内公司家的行动受公司的规则,政策和其他因素限制,因此不能像公司家那样自主决策的承担风险,并且成功和报偿不是真正的利润而是职业生涯的提高。第九章计划的工具和技术评价环境的技术环境扫描法:指游览大量的信息以觉察正在出现的趋势和形成一套设想。内容涉及:1．阅读报纸,杂志,书籍和贸易期刊。2．阅读竞争者的广告,促销材料和印刷品。３.｀参与贸易展览会。4．征求销售人员的意见。５．拆开竞争对手的产品仔细研究。竞争者情报:环境扫描活动之一，试图辨认谁是竞争者，他们在于什么,他们的行动将会对本组织产生什么影响。设想方案：对未来也许会是什么样的一种连贯的思考。.预测方法：对未来结果的预言。预测类型收入预测:对未来收入的预计。ﻩ技术预测:对技术变革及新技术达成经济可行的也许的预测。⑵.预测技术1.定量预测:将一组数学规则应用于一套历史数据以预测未来的结果。ﻩ２.定性预测:运用判断和个人的知识预测未来的结果。预测效果：若环境是稳定的，预测技术在大多数情况下是精确的。假如环境是动态的(非季节性转折点)，预测结果也许不精确。改善预测效果的方法1．采用简朴的预测技术。２.将每种预测结果与无变化预测结果进行比较。3.采用多种不同方法进行预测，再对结果进行平均。4.不要假定可以辨认出趋势的转折点。5.适本地缩短预测期限。基准化(面向TＱＭ)：基准化是寻求竞争者和非竞争者工获得优异绩效的最佳方式。基准化的基本思想是,管理当局可以通过度析各个领域的领先者的方法,然后模仿他们的做法来改善自己的质量。基准化过程环节:1.成立一个基准化计划团队,用于拟定什么应当基准化，确诊竞争对手,以及决定收集其他组织的数据。2.团队从内部收集作业数据和从外部收集其他组织的数据。３．通过度析数据，找出债效的差距并拟定是什么因素导致了这些差距。４．制定和实行行动计划，最终达成或超过其他组织的标准。预算:(202３年研究生入学考试名词解释)预算是一种将资源分派给特定活动的数字性计划。预算的普及：预算是一种广泛应用的计划手段，由于货币是一种普遍的和共同的单位,可以用于各种类型的组织以及为各级管理运用.预算的类型1.收入预算：收入预测的一种特定类型,是一种规划未来销售的预算。2.费用预算：列出组织单位实现目的的重要活动,并且将费用分派给每种活动。3.利润预算：将收入和费用预算合二为一,常用于拥有多个工厂和事业部的大型组织。4.钞票预算：预测组织内尚有多少库存钞票，以及需要多少钞票支付费用开支，揭示潜在钞票短缺或预示能用于短期投资钞票节余。5.资本支出预算:可预测未来的资金需求，区别出最重要的资本项目,以及保持有适当数量的库存钞票以满足到期的资本支出需求。6.可变预算：一种考虑随产量变化的成本的预算。可变预算代表了弹性标准,它可以通过规定成本随成本随业务量水平的变化表来帮助管理者更好地计划成本。预算方法增量预算:基于过去的资源分派方案的一种预算方法.特性:1．基金被分派给部门或组织的单位,然后这些单位的管理者再将基金分派适当的活动。 2.增量预算是从前期的预算中推表演来的，每一个预算期开始时，都采用上一期的预算作为参考点，只有那些增长预算的申请才得到审查。产生问题:1．基金分派组织单位后,缺少有效的针对性。ﻩ２.增量预算最容易掩盖低效率的浪费。合用性：大型组织。零基预算：不依赖于过去的预算资源分派方案，规定管理者重新论证他们的预算申请，不管以前是否有过拨款。合用性：1．对规模较小的公共组织,工商公司中的职能部门或衰退中的组织更有效。2．适合干管理日益或减少的资源。环节：1.将每一个独立的部门活动运用为一个决策包。2．按照决策在预算期间给组织带来的效益对决策包进行排序。3.按照优先顺序将预算资源分派给各个决策包。决策包:一个辨认和描述特定活动的文献，通常由部门管理者负责制定,涉及对活动目的的陈述,活动的责用,人员需求,债效衡量标准,备挥的行动方案，对直接效益和间接效益的评价。作业计划工具（结合第七章中的现代计划方法）（1)进度计划:列出必要的活动,它们的完毕顺序，谁来从事每一项活动,以及完毕活动所需的时间。１.甘特图：轴上表达计划的工作和实际完毕情况之间的关系，在另一轴上表达用去的时间(监控计划的和实际活动进度)。2．负荷图:监控整个部门或特定资源的能力运用。以上两种适应活动或者项目数量较少的并且独立的情况3.(计划评审技术)ＰERT网络：(第七章现代计划方法中提到过,那边也有具体的定义）一种类似流程图的箭线图，描绘出项目包含的各种活动的先后顺序，标明每项活动的时间或相关的成本。监控项目的进程,辨认也许的瓶颈环节，以及必要时间调度资源保证项目按计划进行。关键路线：是PERＴ网络中花费时间最厂的时间和活动序列。事件：重要活动结束的那一点。活动：从一个事件到另一个事物之间的过程,要花费时间，资源。关键线路ERＴ网络中花费时间最长的事件和活动的序列。开发PEＲT网络的环节:１.辨认项目必须进行的每一项重要活动。２．决定这些活动的先后顺序。3.将活动流开始到结束的过程描绘成图形。4.估计完毕务项活动所需的时间。５.运用网络决定每项活动的开始和结束日期以及制定整个项目的进度计划。ﻩ适应欲大项目，有成千上百的活动，其中一些活动必须同时进行，而此外一些活动必须待前期的活动完毕后才干开始。(2）盈方平衡分析:（２０23年研究生入学考试填空）帮助管理者制定利润计划。盈方平衡点公式：BＥ=TＦＣ/(P-VC）其中TFＣ是所有固体成本盈方平衡点是由单位产品的价格和可变成本及所有固定成本决定的。(3）线性规则:(第七章现代计划方法中提到过,那边也有具体的定义）有限的资源条件下,对实现目的的多种可行方案进行选择,以使目的达成最优化。应用线性规划方法的规定:1.问题必须具有限的资源。２.一定的约束条件。３．趋向最优化的目的函数。4.组合资源的各种方案。５.变量之间的线性关系。(4)排队论:权衡开设一条等候线的成本与维持等候线的服务成本的决策时候采用的方法。（５）概率论：用记录学来减少计划的风险限度。（6)边际分析:有助于决策者优化他的收益和使成本减至最小，涉及某项决策的附加成本。(7)摸拟：一种有效的计划工具,由于它使管理者可以在计算机上模拟成千个也许的选择,而所需成本很少。通过模拟复杂的情况，管理者可以看到变量的变化怎么影响到最终结果。被动时间:花在应付下属的请求，顾客的需求和种种别人引发的问题上的时间，是一种管理者不可控的时间。可支配时间:可以由管理者控制的时间。第Ⅳ篇组织ﻩ ﻩﻩ第十章组织的基础组织结构:是对组织的复杂性，正规化和集权化限度的一种度量。组织结构成分：复杂性指的是组织的分化限度。一个组织越是进行细致的劳动分工,具有越多的纵向等级层次，地理分布越广,则越复杂,协调也就越困难。正规化指组织依靠规则和程序引导员工行为的限度。组织的条例越多，组织结构就越正规化。集权化指组织决策制定权力的分布。在这些组织中决策是高度集中,问题是自下而上传递给高级经理人员。而分权化决策制定权力授予下层人员。组织设计的定义:（浙江邢以群）指进行专业分工和建立使各部分互相有机地协调配合的系统的过程。具体地说,组织设计的任务是建立组织结构和明确组织内部的互相关系,提供组织结构图和职务说明书。组织结构是组织设计的结果之一，他是指组织内部的结构框架，可以用结构图来表达。组织结构设计的基本过程:（浙江邢以群）岗位设计:工作的专门化:将实现组织目的必须进行的活动划提成最小的有机相联的部分，以形成相应的工作岗位。活动划分的基本要点是工作的专门化，即按工作性质的不同进行划分。部门化:工作的归类:将这些工作按照某种逻辑合并成一些组织单元,如任务组，部门，处室等,这就是部门化的过程职能部门化：按照履行的职能组合工作活动。产品部门化:制造及其活动都按产品进行分割。顾客部门化：根据顾客的需求和顾客群设立相应的部门。地区部门化:按照地理区域进行划分。过程部门化:提供同类活动的合并的基础，可以在制造产品和提供服务中应用。拟定组织层次：组织的层次问题，即要拟定组织中每一个部门的职位等级数。人员配备:人员结构:不同性质的工作需要不同才干的人才干胜任,而为了使同一部门中的人员能协调一致地工作，则需要合理培植同一部门中的人员,考虑问题中涉及到能级的问题和互补的问题。组织结构设计的基本原则：（浙江邢以群）目的原则：任何组织都有其特定目的,组织及其每一部分，都应与其特定的任务目的相联系，组织的调整都应以其是否对实现目的有利为衡量标准。分工与协作原则：为了发挥集团效率，组织内部要进行分工协作。组织设计中坚持分工协作原则,就是要做到分工合理，协作明确，对于每个部门和每个员工的工作内容、工作范围、互相协作方法等，有明确的规定。信息沟通原则：组织中的人们只有通过互相之间的沟通,才干把组织的目的变成为组织成员的具体的行动,沟通的作用就在于能把组织目的与那些乐旨在组织中工作的人的行为结合起来。有助于人才成长和合理使用原则：组织结构建立要有助于人员在工作中得到培养、提高和成长,有助于吸引人才，发挥员工的积极性和发明性。逐步发展和经济原则:组织是人们为了实现共同目的而采用的一种手段，因此,组织结构要根据变化了的情况及时调整。组织设计经典原则:劳动分工，指挥统一,职权与职责,管理跨度，部门化。1．劳动分工：并非让一个人完毕所有的工作,而是将工作提成若干环节，由一个人完毕其中的某一个环节。也就是,说个人专门从事某一部分活动而不所有活动。优点:体现在经济效率性方面,它使不同工人拥有的多样技能得到有效的运用，在不断反复中,技能得到提高,时间浪费得到减少,培训变得更加容易，花费也更少。缺陷:导致人员非经济性，过度的劳动分工导致了厌倦,疲劳,压力,低生产率,劣质品，常旷工和高离职流动率。传统观点：个人专门从事某一部分的活动而不是所有活动。它使不同工人持有的多样技能得到有效的运用。现代观点：在某一点上,由于劳动分工所产生的非经济性会超过专业化的经济优势。如，厌倦、疲劳、压力、劣质品增长、旷工、高离职率等。2．统一指挥：下级应当对一位且只对一位上级直接负责。传统观点：每一个下属应当并且只能向一个上级主管直接负责。现代观点：大多数情况下（特别当组织相对简朴时)，统一指挥的概念是合乎逻辑的。但有时它也因过于僵化而会导致某种限度的不适应性，妨碍组织取得良好的绩效。3.职权与职责：传统的观点１．组织中所固有的权力是影响的唯一源泉。２.职权与职责对等(职权,职责,执行职责,最终职责的定义和关系)。职权（2０2３年研究生入学考试简答题）管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的这样一种权力。职权可以向下为让给下属管理人员，授予他们一定的权力,同时规定他们在限定的范围内行使这种权力。职权与组织内的一定职位相关，而与任职者没有任何关系组织中。离职x者走了，职权仍保存在该职位在中。职责一个人得到“权力”所承担的一种相应的“责任”。执行职责:管理者向下授予职责,可进一步下授。最终职责：管理者应对他授予了执行职责的下属人员的行动最终负责。管理者应当下授与所授职权相等的执行责任,但最终的责任永远不能下授。3．职权关系形式直线职权参谋职权。参谋职权支