6σ实施战略的制定

6σ推行战略的拟定选自《六西格玛在中国企业的推行—质量与流程能力的两重提高》多媒体课程包,讲课老师胡楠先生推行战略的步骤σ战略能卓有收效地帮助企业降低成本、提高效率和改进业绩，能让客户对企业的产品或服务更加满意。但是6σ战略的推行其实不是件简单轻松的事情。从1987年～2000年，跨国企业探索了13年才终于做成了比较系统化的6σ战略，此中充满了经验和教训。所以，推行6σ战略是一个复杂、系统和长久的工程。为了达到6σ要求的水平，企业一定确立怎样关注和推行核心业务和战略中的问题才能获取解决。依据跨国企业的经验，四大步骤：评估、建立企业的推行战略、知识转移和过渡。其过程如图

6σ改革战略，只有这样，详细推行6σ战略需要经历7－1所示。图7－16σ推行步骤分解．评估评估是企业组织推行6σ战略的第一个步骤。在这一阶段，主要评估组织的准备和资源配置的状况。应该察看当前的组织中可否已经存在一些改进的方法和系统，组织的人员素质怎样，以及今后企业业务目标和发展方向等。通用电气企业在推行6σ前，第一研究确立了企业的核心业务。通用电气企业一旦并购某家企业，第一就是解析这家企业的当前水平，评估该企业的核心竞争力，并且准备了足够的资源来使这家企业能顺利地推行6σ战略。．建立战略对企业状况做出评估后，便着手建立整体6σ推行战略。对于一家企业企业来说，由于有很多分企业。建立整体推行战略时，第一要考虑从哪一部分开始推行，从哪一位客户的要求开始改进。战略计划应该详细的指明改革的方向和目标，并明确规定何时可以完成整个战略的推行。．知识转移推行6σ战略，开始可是企业领导者的思想，要在整个企业内加以推行，让所有的员工都认可、接受这类思想，这样才能尽可能地除掉阻力，使战略可以获取详细落实。其他，仅靠领导者个人的方法和知识显然是远远不够的。企业一定为战略推行培育骨干力量，也就是培育大量的黑带大师、黑带和绿带人员。企业供给足够的资源，经过培训的方式向这些人员灌输相应的思想和知识，由这些人员来渐渐带动整个企业的员工都参加到6σ战略的推行之中。4．过渡详细推行6σ战略的最后一个阶段是过渡阶段。在过渡阶段，企业开始从个其他6σ流程改造项目过渡成为6σ的行为、规范和文化。从个其他6σ项目做起，扩大到上百，甚至上千个6σ项目。在这个阶段，所有的正式员工都一定是绿带，因为企业的文化就是6σ文化，6σ就是企业组织的ＤＮＡ，所有的语言、行为都要依据6σ的方式来进行。经过过渡阶段此后，企业就成为6σ水平的企业，并将拥有6σ企业所独有的企业文化特色：追求优异，连续不停地改进，拥有强烈的创新精神，对所有现实保持思疑和不满意的态度，拥有强烈的危机感和竞争意识。需要注意的是，现实中存在对推行6σ的错误理解：培育几个骨干人员来带头示范并进行广泛地宣传，就可以在企业内深入一步地全面推行6σ了。推行6σ的前提，是企业已经有了推行的整体战略。若是没有整体战略，仅靠训练几名黑带也许绿带，是没法实现过渡阶段的。在没有评估整体战略的状况下，就开始进行流程的改进，必然会致使很高的失败率，也许仅在局部有小小的改进。事例σ在通用电气企业的实践众所周知，通用电气企业是推行6σ战略最为成功的一家企业。在刚开始时，杰克·韦尔奇并无贸然地下信心推行6σ战略。当时，通用电气企业第一确立了核心的和新的业务，将过去所从事的微波炉、电话和冰箱所有卖掉。企业的核心业务有发动机、塑料、工业自动控制以及金融服务，甚至包含广播电台。核心业务确立今后，杰克·韦尔奇经过考虑：通用电气企业要想再进一步发展，必然要提高企业整体的营运效率，每一个业务单元的效率也都有待提高。在这类状况下，通用电气企业急需一个有效的方法来帮助企业提高效率。其他，杰克·韦尔奇最看中的其实不是上百亿美元的节约也许效益，而是培育领导。通用电气企业历来在培育领导方面拥有很强的优势，很多跨国企业的总裁都来自于通用电气企业。杰克·韦尔奇希望找到一种方法来培育新世纪企业的领导。杰克·韦尔奇以为，21世纪企业的领导人应该具备以下的基本素质：一定具备科学决策的思想方式和解决问题的方法。杰克·韦尔奇以为，6σ方法可以有效地帮他培育21世纪的领导，进而改变整个组织的ＤＮＡ。基于这样的认识，杰克·韦尔奇第一评估了6σ战略的推行过程，评估了通用电气公司当前处于何种阶段。在认识企业背景的前提下，他拟定了富强的战略：在整个通用电气公司内全面地推行6σ，并且特别重申要保证所有地方都要推行6σ。与摩托罗拉企业只在其制造业部门推行6σ不同样的是，杰克·韦尔奇在通用电气企业的非制造业部门也全面地推行6σ，包含通用电气企业最大的财务企业，以及它的广播企业。在杰克·韦尔奇看来，6σ是通用电气企业的核心战略，是通用电气企业的价值观，并且在企业内部形成了一种科学决策的企业文化。杰克·韦尔奇坚持经过管理来实现企业的核心竞争力，每个单元都要推行6σ战略，并且由杰克·韦尔奇亲身负责。杰克·韦尔奇重申推行过程中资源的同步性。因为在跨国企业经常存在这样的缺点，即资源不同样步，美国的资源好一些，欧洲的差一些，亚太地区的更加差一些。他为各企业装备很强的资源，以保证在全世界范围内同时推行6σ的战略。图7－2通用电气企业推行6σ的结果：营运收益图7－3通用电气企业推行6σ的结果：资本周转次数常有的推行战略及推行收益的比较当前在企业内部推行6σ的跨国企业有很多，但是可能没有别的的哪家企业能像通用电气企业那样广泛而完全地贯彻推行6σ。实质上，6σ战略的详细推行是依据不同样企业的详细特色来决定的。这些不同样的推行战略平时分为：全组织推行、在制造部门推行以及在个别项目中推行。这几种推行策略并无绝对的利害之分，每一个战略都有它的优势和劣势。它与公司的详细业务和特色亲密相关。自然，不同样的推行战略所带来的推行收益也有所不同样。1．全组织推行战略和收益所谓的全组织推行，就是指像霍尼威尔和通用电气等企业那样，将的整体战略。它的特色是全员参加。全员培训是企业的核心战略。司用同一种语言——σ语言，高度认知一致的方法。在全组织推行析时都会按ＤＭＡＩＣ的思路进行解析。

6σ战略作为企业全组织推行的优势在于公6σ的企业，进行数据分全组织推行的劣势是投资巨大，企业需要对大量员工进行专业培训。其他，有可能产生形式主义，出现口号满天飞的现象。在通用电气企业，杰克·韦尔奇过去以为“改变质量”是一种虚的口号。今后，他感觉口号仍是需要的，但必然要加以严格监控和要权衡收效。．制造部门推行战略和收益在很多制造业占很大比重的企业，6σ战略的推行是从制造部门开始的。制造部门实施战略的特色是工程师接受培训，只在制造领域推行6σ，其他部门不涉及改革。这类推行种类在制造业企业内较为常有，摩托罗拉企业就属于这一种类。只在制造领域推行6σ战略的优势是：要点集中，工具多为制造业，并且工程师理解这方面的语言比较简单。但是它的最大缺点是：整个组织却缺少共同语言。因为只有制造部门懂得6σ语言，其他部门如销售部门和服务部门则不清楚什么是6σ。这样，缺少管理层的认可，很难应用于非制造业的流程。只在制造部门推行6σ其实不必然比全组织内推行6σ差。有的企业的制造业就是其核心业务，在制造业有比较好的基础，希望在制造流程中有打破性的改进，提高制造部门的效率。所以，企业在选择推行策略时，第一对企业应该有正确的定位。3．个别项目推行战略和收益在有些企业中，并无把6σ看作其营运的核心战略，可是做个其他6σ项目，用6σ的方法改进一个生产线或流程，其他的都不作改动。这类推行种类被称为个别项目推行6σ的方案。这类推行战略的特色是只做个别6σ项目，优势在于灵便，投入少。不考虑组织改革和战略层次的东西，只需学习6σ的工具，改变个别流程。它的劣势是收益有限，改进只停留在工具应用表层，只幸亏改进的流程中获取收益，对企业的整体目标和整体业绩却影响不大。表7－1不同样的推行战略特色及收益比较推行战略改革范围战略企业文化收益全组织地推行整个企业核心战略6σ文化投资大，收益大制造部门推行限制于制造部门非核心战略不改变在制造部门收益显然个别项目推行仅改变个别流程不涉及战略不改变收益不大，没法影响公司整体业绩事例当前推行6σ战略最出名的三家企业分别是摩托罗拉、霍尼威尔和通用电气。摩托罗拉从1987年开始推行6σ，主要目的是降低质质产品的质量成本，提高其收益，在制造领域范围内全员培训，黑带和绿带是企业的质量战略，推进部门是质量部门，其目的为了实现企业的质量目标。霍尼威尔企业推行6σ的目的是提高生产力，改变企业文化。改革范围为所有的领域，包含人力资源和财务部门等。全员培训黑带、绿带，企业的核心战略是领导推进，与企业运营目标亲密相关，而不再是质量目标。通用电气企业推行6σ的目的是改变企业的企业文化，改变员工的ＤＮＡ，推行范围是所有领域。全员培训企业的所有员工，其核心战略是最高管理者推进，同企业营运目标密切相关；另一个目标是培育领导。因为企业的目的不同样，推行的战略不同样，产生的结果也会不同样。依据一般的统计，如果企业是3σ水平，低质量成本和低质质量成本占销售收入的15%；若是企业是6σ水平，低质量成本和低质质量成本占销售收入的5%，别的10%转变为纯收益。摩托罗拉企业的推行结果是：1987～1994年降低制造成本14亿美元，提高制造生产力为126%；霍尼威尔企业的推行结果为降低成本14亿美元，销售收入以14%的速度递加，每股价格增加520%，降低新产品开发周期为16%，减少收款周期为24%；通用电气企业推行的结果是：1990年的盈余收益是12%，1998年是16．7%，实现销售收入1300亿美元，别的，资本周转次数从1995年的5．6次提高到了9．8次。通用电气企业的推行投资与收益对照较，1996年投资2亿美元用于6σ项目，回收亿；2000年投资6亿美元，回收30亿美元。第一年损失，从2000年开始，回报率达到

1．7400%以上。自检依据6σ在摩托罗拉、霍尼威尔和通用电气这三家企业的推行事例，你以为这三家公司的6σ推行战略有何不同样，并比较不同样的推行战略对企业收益的影响。请拟定你所在企业的6σ推行战略。本讲总结6σ战略能卓有收效地帮助企业降低成本、提高效率和改进业绩，能让客户对企业的产品或服务更加满意。但是6σ战略的推行是一个复杂、系统和长久的工程。战略推行的四大步骤为：评估、拟定总的推行战略、知识转移和过渡。这四个步骤都是必需的，缺一不行。针对不同样企业的不同样状况和特色，本讲介绍了三种主要的推行策略：全组织推行、制造部门推行和个别项目的推行。这三种不同样的推行方式没有绝对的利害之分，各有其长处和缺点。别的，不同样的推行策略所带来的企业收益是不同样的。一般来说，若是投