2023年企业战略管理知识点汇集

名词解释（１5）解答题(42）论述题（22）材料分析题(2１)公司素质核心能力相关利益者战略联盟战略布局图雷达分析法公司经营力战略自由度价值链分析法通用的竞争战略战略管理的十大流派环境分析（外、内、行业等)公司战略的选择(成长型、稳定型、紧密型)公司战略管理的层次(3个，各个之间的的关系)市场营销职能战略生产经营战略公司的使命如何界定公司组织战略调整的制定核心竞争力公司家素质产业集群目录ＴＯC\ｏ＂1-３"\h\ｚ＼u第一章及其他 ＰAGEＲEF_Ｔoc\ｈ3HYPEＲＬINK第二章公司战略规划与市场营销管理 ＰAGERＥF_Toc\h３ＨYPEＲLIＮK\l＂_Ｔoc"公司战略ﻩPＡGEＲEF_Ｔoc\h３市场营销过程 PAGEREＦ＿Toｃ\h4第三章公司战略环境分析ﻩＰAGEREF_Toc\h6外部环境分析 PAGEREF_Tｏｃ\h６宏观（总体）环境分析 ＰAGＥREF_Toc＼h７行业环境分析ﻩＰAＧEREF_Ｔoc\h8ＨYPERLINK内部环境分析（公司内部条件分析） PＡGEREＦ_Tｏc\h10ＨＹＰEＲLINK\l"_Toｃ"资源——战略能力评估框架（详见PPＴ）ﻩPAGEREF＿Ｔoｃ＼h１０公司核心能力(CｏrｅComｐｅｔeｎｃe)分析 ＰAGＥＲEF＿Ｔoｃ\h1０公司内部环境分析的方法 PAGERＥF_Toc＼h11HYPERLＩNK第四章公司使命与战略目的 ＰAＧEＲEＦ_Toｃ\h13HＹＰEＲLＩNＫ\l＂_Tｏｃ"第五章公司战略 ＰＡＧEREＦ＿Ｔoc\h16稳定型战略（表在课本P2１２） ＰＡGEREF_Toc\h１6HYPERLＩNK增长性战略（发展型战略） PAGＥREF_Toc\h17市场渗透ﻩPAGEＲEF＿Tｏｃ\h17市场开发： PＡＧEREF_Tｏc\ｈ18HYPＥRＬIＮK公司一体化 PAGＥREＦ_Ｔoｃ\h１8多元化成长战略ﻩＰAGEREF_Ｔoｃ\ｈ19并购(合并、收购）ﻩPAＧERＥF＿Ｔoc＼h20可选战略方法／联合与联盟 ＰAGＥＲＥＦ_Toc＼h21HYＰEＲＬINK可选战略方法/内部开发ﻩ＼h21HYＰERLINK收获战略： ＰAGＥREF_Ｔoc\ｈ22重装：ﻩPAGEREF_Ｔｏｃ＼h22剥离： PAGＥREF_Toc\h２3ＨYPERLIＮK\l＂_Toｃ"清算：ﻩPＡＧEＲEＦ＿Tｏc\h2３HYPERＬＩＮＫ业务组合分析——BCＧ组合矩阵基本框架（明星、金牛、问题、瘦狗）ﻩPＡGEREＦ＿Ｔｏc\ｈ23业务组合管理:GＥ矩阵 PAＧＥRＥF_Toc\h24HYPERLIＮK重点集中战略ﻩＰAGＥREF_Toｃ\ｈ26HＹPＥRＬＩNK战略布局图ﻩPAGＥＲEF_Ｔｏc\h26HYPERＬＩNK第七章公司职能战略 PAGEREＦ＿Toc\h２7ＨＹPＥＲLINK战略自由度ﻩＰAGEＲEF_Toｃ\ｈ２７HYＰERLINK第八章公司的战略性竞合ﻩＰAGEＲEF＿Ｔoc\h２7第一节现实竞合模式（产业集群分析题可参考此处)ﻩPAGＥREF_Toc\h2７HYPERＬINＫ第二节竞争合作思维ﻩPAGＥREF＿Ｔoc\ｈ２8ＨYPEＲＬＩNK第三节典型竞合模式——公司购并 PＡGEREF_Toc＼h２8HＹPERLIＮK第四节典型竞合模式——战略联盟ﻩPＡGＥREＦ_Toc＼ｈ28ＨYＰERＬINＫ\l＂_Ｔoｃ"第十章战略实行ﻩPＡGEREＦ_Toc＼h29HYPERLIＮK\l＂_Tｏc"战略实行与公司家（材料分析题公司家素质可以参考此处） ＰＡＧＥRＥF_Tｏc\h2９第一章及其他相关利益者:涉及资本主义市场相关利益者(股东和公司的重要资本提供者)和产品市场相关利益者(公司重要的顾客、供应商、所在社区、公会)。(P46)公司战略管理的三大层次及其关系（P２5)市场营销职能战略（P32０)销售渠道产品供应促销产品价格推销力量服务生产运营战略(P32１）公司组织战略调整的内容：对的分析公司目前组织的优势和劣势，设计开发出能适应战略需求的组织结构模式通过公司内部管理层次的划分、相应的权责利匹配和适当的管理方法与手段、建立起保证战略实行的实力。为公司组织结构中的关键战略岗位选择最合适的人才，保证战略的推行有力。第二章公司战略规划与市场营销管理公司战略（cｏrporatｅstrategｙ)是指公司以未来为主导，将其重要目的、方针、策略和行动信号构成一个协调的整体结构和总体方案。(战略一词最早用于研究战争,将该词应用到公司营销活动中，便是营销战略)市场营销战略（MarkeｔingStrategy):是指公司通过辨认外部环境提供的机会和威胁，并根据自己的资源情况，对公司整个营销活动所提出的未来某个时期要达成的目的和实现目的要采用的一系列行动.1、公司战略着眼于整个公司发展的全局,目的在于解决那些对全局有长期决定影响和带方向性的重大问题。2、营销战略属于营销管理活动中最高层次的营销决策,对公司生存发展生死攸关，它统率公司各种不同的具体的营销活动。公司战略战略计划是公司根据外部营销环境和内部资源条件而制定的设计公司管理各方面(生产、营销、财务、人力）的带有全局性的重大计划。它强调公司组织的整体性,而不仅限于市场营销一个方面。公司战略的特性：全局性长远性大纲性抗争性公司的战略层次结构公司战略(ｃorporatｅｓtｒaｔｅｇy)——总体战略经营单位战略（busｉnｅss-leｖelsｔｒatｅgｙ）职能战略(fuｎctionaｌsｔrategy)市场营销过程分析市场机会选择市场目的制定营销规划设计营销组合实行营销活动一、寻找和分析市场机会1、市场机会:顾客没有被满足的需求。指市场上所存在的尚未满足或尚未完全满足的需求。

(1）环境机会由环境变化客观形成的市场机会。

(2)公司机会指适合公司的目的和资源条件，使公司有利可图的市场机会。它包含在市场机会当中,但不等于市场机会。２、寻找市场机会(1)收集市场信息：报纸、展销会、竞争者的产品、献计献策会、消费者的需要等。(２）借助产品/市场矩阵，寻找增长机会。(3）市场细分。3、分析市场机会：市场机会与公司的使命目的是否一致；公司有无运用市场机会的资源条件；是否有助于发挥公司的差别优势。(环境机会（或市场机会)－-－--》营销机会）二、选择目的市场（决定市场）1、市场细分（测量和预测市场需求）：市场细分是公司选择目的市场的有效方法。（不同的消费者有不同的需要）２.选择目的市场3、市场定位：就是公司在目的顾客心目中为自己的产品确立一定位置，形成一定的特色，即在目的市场上树立一定的产品形象和公司形象，以区别于竞争者。三、市场进入决策1、公司自身或内部的发展。2、联合经营。3、公司并购或控股。２、目的制定图ＳTYＬEＲEＦ2\ｓ0.SEQ图\*ARAＢIC＼ｓ21市场营销计划四、制定市场营销战略计划的环节1、SWOＴ分析法（分析公司的内外部环境）(详见后面)S——公司内部能力(STＲENGTHS）W——公司薄弱点(WEＡKNESSES)O——公司外部机会（OＰPORTUNIＴIＥＳ）Ｔ——公司面临外部威胁（THRＥATS)2、目的制定：大多数业务单位都是几个目的的组合,涉及:利润率、销售增长额、市场份额提高风险的分散、创新和声誊,等等。业务单位的各种目的必须满足4个条件：目的必须按轻重缓急有层次化地安排。在也许的条件下，目的应当用数量表达。一个公司所建立的目的水平应当切实可行。公司各项目的之间应当协调一致。3、战略制定全面成本领先:公司致力于达成生产成本和销售成本最低化，这样，它就能以低于竞争对手的价格赢得较大的市场份额。差别化:奉行此战略的公司通过对整个市场的评估找出某些重要的顾客利益区域。集中化:公司将其力量集中在为几个细分市场服务上，而不是追求所有市场。五、设计市场营销组合1．设计市场营销组合:4P(ｐｒoduct,pricｅ，plaｃe，ｐｒｏmotｉon)图STＹLＥＲEF２\s０.SEQ图\*ＡRABIC\s2２设计市场营销组合市场营销组合的特点：可控性、动态性、复合性、整体A、大市场营销:4P+2Ｐ(power,publicｒｅlations)B、4C理论(ｃustｏmer,cosｔ,convenienｃe,coｍmunｉcation)图STＹLＥREF2＼s0．SEＱ图\＊ARＡBIC＼ｓ2３图STYLEＲＥF２＼s0.SEQ图\*ARＡBIＣ\ｓ24市场营销组合与目的市场四、管理市场营销活动制定营销计划:1、制定具体的行动方案2、建立合理有效的组织结构３、设计相应的决策和报酬制度４、开发并合理调配人力资源5、建立适当的公司文化和管理风格六、实行营销计划１、营销活动程序whatwheｎｗhocost具体执行程序（1）战略业务单位的市场营销部门向战略决策部门提供市场信息和意见ﻫ（2)战略决策部门进行分析和评价

（３)战略决策部门与各业务单位商谈制定目的ﻫ(4)市场营销部门根据本业务单位的任务和目的来制定市场营销计划ﻫ（5）市场营销部门贯彻执行市场营销计划ﻫ（6）战略决策部门对结果进行评价,检查计划的执行情况第三章公司战略环境分析外部环境分析内部环境分析外部环境分析四个层次(两张PPT里稍微有点不同样,遵循了第一份)宏观环境:总体环境中观环境:行业环境微观环境:竞争环境、顾客行为行业发展态势：两种分析方法:行业竞争力量、活动成本市场互动模型:六种市场力量供方买方替代品厂商互补品厂商同行厂商潜在进入者（六种市场力量互动关系分析模型，详见PPT)顾客行为分析：四类顾客：公司品牌、竞争品牌、随机流动、潜在市场ﻫ环境要素的基本分析内容(相比较上面而言不是很重要,上面的几个方面是课本上抄过的）社会宏观大势研判：经济发展趋势行业中观前景考察:行业未来态势微观经营环境侦侧:竞争合作关系公司市场需求透视:终端顾客行为宏观（总体)环境分析区分公司战略环境与一般环境公司战略环境对公司的影响是全局的而非局部；CASE:环境变化对公司战略的影响P86公司战略环境对公司的影响是现在和未来的而不是过去的；CASE：石英钟与瑞士钟表公司战略环境是动态的而不是静止的。1、公司战略环境的构成要素政治/法律（Pｏｌitical)垄断法律;环境保护法；税法；外贸法规；对于外来公司态度；政府稳定性经济(Ｅconomｉc）GDP趋势;利率；货币供应;通涨；失业率；可支配收入;能源供应;成本社会文化（Sｏｃial）人口记录;收入分派;生活方式演变；工作盼望水平;教育水平；消费者态技术(Technolｏgical)政府对研究的投入;政府对技术的重视；新技术开发；知识产权与保护;折旧公司认为最重要的战略要素（课本上抄过)政府行政干预与控制通货膨胀能源供应国内经济气候源自外国公司的竞争国际政治及经济形势的稳定性人力资本2、战略环境要素评价模型(Ｐ１08)列出重要机会和威胁拟定权数打分(4分制)：（课本上划过)1-重大威胁2－轻度威胁3－一般机会４－重大机会计算行业环境分析分析的两个角度行业竞争力量分析:帮助公司了解所在行业的竞争状况,如竞争力量来源、竞争力量强度、竞争影响因素等。波特:行业内在经济结构的五种基本的竞争力量。活动成本分析:帮助公司了解自己在行业所处的相对成本地位，以便采用对策增强自身的成本竞争力一、行业环境分析的重要内容行业定位：行业选择率先原则行业演变：行业升级变化行业组织:市场结构-经营－效益行业关键战略要素评价模型行业是为提供功能相接近的产品或服务（高度替代性产品或服务)的一群公司，也即提供高度替代性产品或服务的一群公司构成了行业。(行业生命周期理论，详见PPＴ)行业选择，一方面是定位(抄过）产业链定位资源定位行业内部公司数量上的定位波特五力分析,详见ＰPT现有公司间的竞争新入侵者的威胁供方的侃价能力买方的侃价能力替代品的影响波特模型的特点以公司所在行业为研究对象：行业“结构分析是确立竞争战略的基石”,“理解行业结构永远是战略分析的起点”（波特）。以行业赚钱潜力为关注目的。着重分析5种竞争力量的来源及作用方式。评价:波特的五种力的所有智慧都反映在下面的经济学等式中:利润=(价格－平均成本)×产量对行业的分析需要建立两个概念（详见PＰT）进入壁垒:起到阻止行业外公司进入的因素退出壁垒:公司进入一个行业时未来也许遭受的风险从行业获利的角度看,进入壁垒高、退出壁垒低的行业应当是较好的目的定位。由于行业的进入壁垒越高,投资回报就高,行业越有吸引力;退出壁垒越高，则行业竞争风险越大。如何在行业中站稳脚跟并且有利可图（技能描述)(抄过）形成规模经济控制关键资源建立品牌优势运用政府政策如何分析行业的总体吸引力？行业吸引力经常是能否赚钱的关键因素五种力量通过定价影响行业吸引力用场景分析法为不同的前景做准备一个乐观的场景一个悲观的场景一个最也许的场景找出对公司获利影响最大的因素并制定相关战略行业关键战略要素评价模型（Ｐ１10)行业关键战略要素拟定权重打分：１-最弱2-较弱3-较强4-最强对比重要竞争者分析结论从公司涉及的产业链角度考虑，模型呈树状结构：根部、树叶——重要基础。从合作的角度出发，考察公司、替代品厂商、互补品厂商、潜在进入者这几个主体之间的关系，可发现在公司与其他厂商之间存在着特定的互相合作的也许。从竞争的角度看,考察公司、替代品厂商、互补品厂商、潜在进入者这几个主体之间的关系,可见在他们之间竞争的关系表现在:1、对资源供方即公司运营基础的争夺２、对公司外部配送体系及最终顾客的争夺从互动的角度出发,考察公司、替代品厂商、互补品厂商、潜在进入者这几个主体之间的关系，互相之间均存在竞争与合作的也许。内部环境分析（公司内部条件分析）重要内容资源——战略能力评估体系公司核心能力(CｏreComｐeteｎcｅ）分析公司内部环境分析的方法斯沃特(SWOT）分析雷达图分析法资源——战略能力评估框架（详见PPT)资源评估:分析和评估公司所有资源的数量和质量。价值链分析:运用这种方法可以将资源与使用这些资源的战略目的联系起来,这对于了解战略能力非常关键。比较研究:战略能力是很难用绝对形式来估测,最常用的方法是水平比较——一段时间内的自身增长或减少比较;行业组织之间的比较；与最佳业绩的（公司或行业）比较。资源平衡:公司运用其资源所进行的各种活动之间的平衡；公司人员构成的平衡。确认关键问题：分析公司的优势劣势是什么?机会风险在哪里?表格STYLＥRＥＦ2＼s０．ＳEQ表格\*ARABIＣ\s21资源的类型和内容有形资源金融性资源融资能力；公司内部产生钞票流的能力。物理性资源设施及设备的性能和地理位置;获得原材料的渠道和价格。人力资源管理者及员工的素质、技术水平、骨干队伍情况、员工忠诚感;公司培训力量和水平。无形资源技术资源专利、专有技术、贸易秘密、商标等知识产权;应用上述资源所需的知识。创新资源高水平的管理人员及研发人员；新思维、新概念、新组合。商誉在用户中的声誉；品牌级别和名次;市场对质量和可靠性的印象;在供应商中的声誉等。社会资本是指通过社会历史演变积淀下来的，相对于个体资本而存在于社会人际关系状态中的各种资源。公司核心能力（CoreComｐetence）分析1、公司素质：在一定社会条件下,公司内部总体机能所具有的生存和应变能力。(公司素质分析见教材P１14)2、公司经营力:公司拥有内部条件,以及由此派生出的战略决策、经营管理等能力的总和（P1１7)核心竞争力公司竞争优势之源——核心能力(CoｒeComｐetence）：“核心能力是组织中的积累性学识,特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识。”具体说,核心能力是指提供公司在特定经营中的竞争能力和竞争优势基础的多方面技能、互补性资产和运营机制的有机融合，是不同技术系统、管理系统及技能的有机组合，是辨认和提供竞争优势的知识体系。张维迎专家妙谈公司核心竞争力偷不去

买不来

拆不开

带不走

溜不掉核心能力的特性1．核心能力可使公司拥有进入各种市场的潜力:它决定着公司如何实行多角化经营、如何选择市场进入模式,因此,它是差别化竞争优势的源泉。2.核心能力应不易被竞争对手所模仿：由于核心能力是不同技能的有机融合，具有原创性、专有性,所以只要保护得好，它是不易被对手模仿的。3．核心能力可以叠加:一种核心能力可以作为一种或几种技术成分，成为更高层次核心能力的组成部分。多层次的核心能力竞争第一层:开发与获得构成核心能力的技术与技能之争其竞争的目的是获取、开发构成核心能力的技术或技能,以形成一定的核心能力。关键点：第一层次的竞争重要发生在技术、人才、结盟伙伴和知识产权方面。有远见的公司会力争获取那些也许形成核心能力的单项技能或技术。第二层:整合核心能力之争。各公司在聘用关键人才、争取独家许可、结交合作伙伴方面会短兵相接、正面交手。但在把分散的技能整合为核心能力方面，则是比较间接的竞争。关键点:能将各种各样分散的技能、技术融合在一起的综合型人才——通才。第三层:核心产品市场份额之争核心能力与最终产品之间的有形联结即为核心产品，它是公司一种或几种核心能力的实物体现。例如英特尔的微解决器、丰田的发动机都是核心产品。(松下公司尽管在空调和电冰箱产品市场上的品牌份额相称小,但在核心产品——压缩机的世界市场份额方面却占有约40%的统治地位。)许多公司以原始或垄断技术、设备供应商的身份,向其它公司销售其核心产品，以取得具有辐射强度的高市场份额。个人能力的来源：天赋能力——＞环境能力——>学习能力——＞实践能力——>创新能力公司能力的来源与层次:资源禀赋能力——>组织能力——>环境制度能力——学习能力——＞创新能力核心竞争能力结构维度(详见ＰPT)公司内部环境分析的方法一、价值链分析法二、经验效益法三、SＷＯＴ分析方法(与公司高、中、低层管理人员进行进一步访谈)四、调查法：问卷调查法(战略、组织、文化、沟通、领导、工作、员工关系、薪酬福利、升迁发展、对管理的评价等)；网上调查法价值链：是指公司所从事的各种活动:设计、生产、营销、储运及支持性活动的集合体。一个价值链显示了对于消费者来说产品生产的整体价值，它是由价值活动和利润两部分组成。(抄过)价值链的两类活动(1)基本活动:重要涉及如何将公司的输入有效地转化为输出,这部分活动直接与顾客发生各种联系。内部后勤：涉及资源接受、储存、分派活动,也涉及材料解决、库存控制和运送等；生产运营：这一活动过程将各种输入转化为最终的产品和服务，如制造、工艺和测试等;外部后勤：涉及产品接受、储存和分销活动;营销:涉及消费行为研究、广告和促销活动;商务支持与顾客服务：涉及安装、维修、培训和提供备件等。（2）支持性活动:重要体现为一些内部管理活动。支持性活动可以分为以下几个方面：基础性活动：计划、财务和质量控制及法律服务等；技术活动:技术开发、技术创新和发明等;人力资源管理:人员的招聘、选拔、培训、补偿及激励等。采购：指购买用于价值链中的生产要素投入的这种职能活动。价值系统，详见PPT价值链的应用竞争者价值链之间的差异是竞争优势的一个关键来源。公司通过对每项价值活动的逐项分析，发现存在哪些优势、劣势。分析价值链中各项活动的内部联系,这种联系以整体最优化和协同两种方式给公司带来哪些优势。特别提醒在大多数行业内,任何一个公司都是发明产品或服务的价值体系的一部分。公司所发明的价值事实上来自公司价值链上某些特定的价值活动,它们就是公司价值链的“战略环节”。例如，耐克公司只是在设计创新、营销网络等关键活动上优势突出。随着世界经济全球化过程的加快，这一特点更为突出。外包(outｓourcing）:指公司致力于开发具有核心竞争力的业务，其余非核心业务采用由外部公司按照规定规定提供优质服务的一种经营方式。生产外包销售外包脑力资源外包网络管理外包财务管理外包人力资源管理外包物流管理外包优势：集中有限资源，建立自己的核心竞争优势,构筑所在行业的进入壁垒减小公司规模，精简组织,使组织更加灵活地参与竞争减少风险和与合作伙伴分担风险外包的风险:外包会失去对一些产品或服务的控制，增长公司的不拟定性外包所产生的收益的不拟定性,会使公司承担很大的赢利风险外包所产生的一个比较大的潜在问题是有关员工的问题最重要的潜在风险是公司学习机会和核心能力培养机会也许尚失的问题经验效益的:指公司在生产某种产品或服务的过程中，随着累积产量的增长，生产单位产品的成本下降。这里的“经验”是指到目前为止的累积产量或服务量。经验效益可用经验曲线表达。经验效益的战略意义:在以下三种情况下，公司可以获得基于经验效益的成本优势:假如公司与竞争对手在起点成本和学习率上相同，公司要靠增长经验；在具有与竞争对手相同学习率的情况下;与竞争对手经验相同，学习率不同的情况下。SＷOＴ分析法(分析公司的内外部环境）S——公司内部能力(STRENGTＨS)Ｗ——公司薄弱点（WEAKNEＳSES)O——公司外部机会(OPPＯRＴUNITIEＳ）T——公司面临外部威胁（THREATS）图STYLERＥF2\ｓ0.ＳEQ图＼*ARＡBIＣ\s21“雷达”图分析法：从公司的生产性、安全性、收益性、成长性和流动性等五个方面,对公司财务状态和经营现状进行直观、形象的综合分析与评价的图。先画3个同心圆，等分五个扇区,最小圈代表同行业１/2或最低水平；中间的圈代表同行业平均水平，又称标准线；最大圈代表同行业先进水平或平均水平的１.5倍。（参见P１47）第四章公司使命与战略目的经营理念的内容战略愿景组织使命核心价值观公司愿景:（公司）在未来盼望达成的一种状态。是一种美好的，所追求的，美好的前程。WhoａｍＩ？建立原则:（抄过)清楚让人一听即知道去做什么。持久时效性长，需要永远存在。独特与其他公司区别开来。服务精神公司一切为客户服务，客户是上帝。常见类型：(抄过）定量或定性目的。索尼：改变日本劣质形象。花旗:世界最强大的金融公司。迪斯尼:让人们快乐。打败敌人。耐克:打败阿迪达斯。本田:打败亚马哈。角色楷模。斯坦福大学：西部的哈佛。内部转型。城市发展：城市营运商。公司使命概念:担负的责任。回答:公司的业务是什么？使命(missiｏｎ)是公司的总体发展目的。界定公司使命(规定公司任务:本公司的业务是什么?也即规定和明确公司营销的业务范围。）注意：使命的拟定要与其他公司区别开来公司使命可以通过回答下列问题来界定：（抄过）Wｈatisoｕrbusiness?Ｗhoareouｒcuｓtomers?Ｗｈatkindsofvalueｃanweprovideｔotｈeｓecustoｍerｓ?Whatshouldourbusｉｎeｓsbeinthefutｕｒｅ?使命界定期的表述规定:（抄过)顾客导向切实可行具体明确富有激励性使命说明书的基本要素:1、远景目的２、活动领域3、政策和价值观（经营理念）图STYLERＥF2\s０．SEQ图\*ARAＢIC\s21产品导向型业务界定与市场导向型界定的比较图STYLＥREF2\ｓ０.SEQ图＼*ＡRABＩC\s22公司使命与公司目的的关系图ＳTYLERＥF２\s０.SEＱ图\*AＲAＢIＣ\ｓ23公司目的体系图STYLERＥＦ２\s0.SEQ图\*ＡＲＡBIC\s２４公司目的体系图STYＬEＲEＦ2＼s０.ＳEQ图\*ＡRABIＣ\ｓ25公司目的体系——核心结构一般来讲,公司核心竞争力的培养生成需要１０~2023时间:(课本上有抄过）隐性知识比显性知识更重要潜在市场比显在市场更重要无形资产比有形资产更重要人力资本比物质资本更重要外部资源整合比内部资源整合更重要第五章公司战略图STYLEREF2\s0．ＳEQ图\＊ＡＲＡBIC＼s2１公司级战略公司战略(几个战略几乎都在书上划过)稳定型战略增长型战略（发展型战略）紧缩型战略混合型战略（以下抄过)1、不同战略不同的状态2、公司的过去、现在与未来3、外部环境的现在与未来稳定型战略（表在课本Ｐ212）概念：是在公司内外条件约束下,公司准备在战略规划内使公司的经营范围和经营水平保持不变的战略。特点公司对过去的成绩满意公司过去的战略是成功的公司以过去的产品和服务来满足社会(没有创新）风险小（PPＴ上没有提到,但书上划了)合用：(调整期)１、稳定的外部环境适于公司采用稳定型战略。2、内部条件：公司资源局限性；公司资源充足,外部环境有风险。当外部环境较为稳定期，资源较为充足的公司与资源相对稀缺的公司都应当采用稳定型战略，以适应外部环境,但两者的做法可以不同。前者可以在更为宽广的市场上选择自己战略资源的分派点,而后者则应当在相对狭窄的细分市场上集中自身资源,以求稳定型战略。当外部环境较为不利,比如行业处在生命周期的衰退期阶段时，则资源丰富的公司可以采用一定的稳定型战略;而对于那些资源不够充足的公司来说，则应当视情况而定;假如它在某个细分市场上具有独特的竞争优势，那么可以考虑也采用稳定型的战略态势;但假如自身就不具有相应的独特竞争优势，那么不妨实行紧缩型的战略，以将资源转移到其他发展较为迅速的行业。（这两段是在课本上P210上以前划过的）增长性战略（发展型战略）概念：公司在现有的战略基础上向更高一级的目的发展。以发展为核心内容，注重产品、市场开发，旨在增长公司的竞争实力特点公司比同行业的市场增长的快;公司利润超过社会平均利润;公司注重创新和差异化,而不注重成本领先合用情况外部环境比较乐观、内部条件和能力充足利于公司的进一步扩张通过创新和变革来保持公司的竞争能力也许出现盲目扩张对公司的整个素质是一个考验（一)密集化增长充足开发现有产品和市场的发展机会1．市场渗透老产品老市场扩大销售2.市场开发老产品新市场3.产品开发新产品老市场(二）一体化增长开发本行业的发展机会1．后向一体化产供一体2.前向一体化产销一体3.水平一体化同类公司合并（三)多元化增长跨行业发展1.同心多元化运用原有技术增长发展新产品２．水平多元化运用原有市场、不同技术增长产品开发3.混合多元化1.相关多元化2．不相关多元化市场渗透定义：公司通过市场营销管理将现有产品在现有市场上进行销售来追寻增长的市场份额例子：销售量=产品使用人的数量x每个使用人的使用频率(平常用品的例子）合用：现有市场没有饱和现有顾客的产品使用率还可大幅度的增长行业总体市场稳定,竞争对手的市场份额下降规模经济支持了更多的竞争优势市场开发:定义:将现有的产品或服务引入到新的市场中例子：1扩大新的合用范围2在新市场寻找潜在的用户3增长新的销售渠道合用：具有可靠、便捷以及高质量的新分销渠道未开发的或未饱和的市场生产能力过剩基础工业快速的全球化产品开发:定义：改善现有的产品或提供新产品来促进销售的增长例子：计算机产品、电子产品等合用:产品处在生命周期的成熟期在技术快速变革的行业中进行竞争在同等价格下，竞争者提供质量更好的产品在高增长率的行业中进行竞争具有很好的研发能力公司一体化类型:纵向一体化向后一体化:向价值系统的上游延伸向前一体化:向价值系统的下游延伸水平一体化图STＹLEREF2\s0.ＳＥQ图＼*AＲABIＣ\ｓ2１一体化增长方式图向前一体化定义：在渠道、销售方面赢得所有权或增长控制例子：通用汽车收购了１0％的销售渠道合用:现有的渠道昂贵、不可靠，不能满足公司的需求高质量的渠道可用性有限公司所在的行业成长显著现有的渠道具有高的边际收益向后一体化定义：在公司的供应方面取得所有权或增长控制例子：汽车厂与橡胶厂进行联合合用现有的供应商费用高、不可靠，不能满足公司的需求供应商的数目少，竞争者的数目多行业的某个部分高速度增长公司具有足够的资本和人力资源来管理新的公司现有供应商具有很高的边际收益水平一体化定义:拥有竞争者的所有权或增长对其的控制例子:海尔集团收购合肥黄山电子集团,为了扩大彩电的生产规模合用:在法律框架下,可以赢得行业的垄断在高速增长行业中竞争增长经济规模可以提供重要的竞争优势本公司缺少管理专家或特殊的资源向后一体化战略可以使公司对原材料具有更大的控制权：假如原材料行业利润较多,公司可以通过向后一体化将成本转化为利润向前一体化战略可使公司可以控制销售和分派渠道：当公司的经销商具有很大利润时，公司可以通过向前一体化战略增长自己的利润公司可以通过纵向一体化实现垄断:纵向一体化使公司范围和规模扩大，不宜掉头，提高公司的退出障碍公司经营范围扩大,带来管理上的复杂化;向前、向后产品的互相关联和互相牵制,不利于新技术和新产品的开发;也许出现生产过程中各个阶段的生产能力不平衡问题多元化成长战略分类:水平多样化:同一专业,不同行业内。如:汽车厂生产轿车、卡车、公共汽车垂直多样化:沿着生产过程向上下游延伸。如：汽车厂生产车轮同心多样化：拥有一个核心的多个业务组合，这个核心也许是技术,也也许是市场。如家电行业:包装、销售渠道、促销方式混合式：没有任何联系的业务组合,如:美国杜邦化学、生产摄影器材、生物医药最常用的分类方法：相关多元化：公司进入与现有的业务在价值链上拥有战略匹配关系的新业务非相关多元化:公司增长与现有的产品或服务、技术或市场都没有直接或间接联系的大不相同的新产品或服务多元化的动因：获得更高回报为了平衡未来不拟定的钞票流减少风险适度多元化选择多元化经营风险:管理风险(内部环境)与业绩风险(外部环境)存在互为消长关系图STYLEREF2\s０．ＳEQ图\*AＲＡBIＣ\s22适度多元化优势：相关多元化：将专有技能、关键技能由一种经营业务转移到另一经营业务中将不同经营业务的相关活动合并在一起，减少成本在新的经营业务中借用公司品牌的信誉以可以发明有价值的竞争能力的协作方式实行相关的价值链活动非相关多元化:公司可向几个不同的市场提供产品或服务,以分散经营风险多个部门单位在一个公司内经营时,可以产生协同作用可对公司内的各个经营单位进行平衡公司向具有更优经济特性的行业转移,以改善公司的整体赚钱能力发展型战略的一些实现方法并购联合开发和战略联盟内部发展并购(合并、收购)指两家或更多的独立的公司合并组成一家公司，从而来发展自身的资源和能力，以获取更好的竞争优势。公司为什么要通过收购实现增长战略？速度更快地进入新的产品和市场领域竞争环境影响公司对收购的选择：以收购方式进入可以避免竞争对手的报复获取财务收益(通过收购获取资产榨取）提高公司的成本效益收购面临的问题对象难找、时间长、谈判繁琐、自主性不定香港电信的被收购:新加坡电信、李泽楷新旧公司的文化差异负债过大或过度对目的公司的评价不充足经理过度关注购并业务名字都也许成问题:吉宝达利；南洋新洲联合早报可选战略方法/联合与联盟表格STYＬEＲEF2\s0.ＳEQ表格\*ＡRAＢIＣ\s２1可选联合战略

松散关系契约关系正式关系正式一体化联盟形式网络组织，机会性的分包、许可证、特权联营、合资收购和合并影响资产管理资产不需联合资产管理也许隔离资产需要联合管理资产独立性资产不能独立资产/技术能独立出来不能独立资产的盗用风险高风险低风险高图ＳTYLＥREF2\s0.SEQ图\*ARABIC\s23战略联盟的类型可选战略方法/内部开发可以获得必要的技能和知识;可以避免收购过程中的文化问题所带来的破坏性行为;开发的成本也许比收购公司高也许是唯一的选择紧缩型战略定义：公司从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，且偏离战略起点较大的一种经营战略。特点对公司现有的市场和产品进行收缩、调整和撤退；削减各项费用支出；具有短期性；合用:经济衰退、产业衰退，公司失误经营恶化或为了谋求更好的发展机会帮助公司在最大限度地减少损失，顺利渡过难关帮助公司更好地实行资产组合也许会扼杀具有发展前程的业务和市场，公司总体利益受到损伤紧缩型战略:收获战略调整战略放弃战略清算战略收获战略：定义：减少公司在某一特定领域内的投资例子：诺基亚公司的转型公司的某些领域正处在稳定或日益衰退的市场中公司某领域的市场占有率小,且扩大市场占有率的费用又太高公司的某一领域不能带来满意的利润如减少投资，销售额下降的幅度不会太大如减少该项投资，则能更好地运用闲散资源公司的某些领域不是公司经营中的重要部分重装:定义:通过减少费用与成本来重新组合以提高销售量和利润例子:尼桑的重生公司不能成功地完毕自己的战略和目的,但具有独特的能力公司是一个较弱的竞争者无效率，低收益，员工士气低落，迫于股东的压力被迫重整以提高绩效公司的战略管理者失败公司快速成长，内部重整是必要的剥离:定义:变卖公司的分部或部分资产例子：中石化等公司追求重整，但不成功公司的分部需要一些公司不能提供的资源公司的分部是公司绩效减少的重要根源公司的分部与整个公司不合适公司需要大量资金,其他渠道不能满足清算:定义:变卖公司所有的资产，转化为切实的价值当重整和剥离都不成功当面临的另一个选择是破产的化，清算应当是一个好的选择股东可以通过变卖公司的资产来使他们的损失最小化业务组合分析——BCG组合矩阵基本框架（明星、金牛、问题、瘦狗）关键在于各部分业务组合的有机匹配与长短期赚钱性的平衡。图STYLＥRＥF２\s0.SEQ图\*ＡRABIＣ\ｓ21BCG组合矩阵基本框架横纵坐标可认为市场增长率和相对市场占有率图ＳTYＬEＲEF２\s0.SEQ图\＊AＲABIC\s22哇哈哈波士顿矩阵特点：强调不同类型业务的财务（特别是钞票流）特性把多样化的公司当作了一组钞票流入和钞票流出的关系解释了为什么公司在配置资源时要给不同的领域以不同的优先权。胜利的结局--问题产品改导致新星,而后变成金牛两种劫难性的结局:（1)、明星产品演化成了问题产品并堕落成了dｏg(２）、牛失去了地位而进入狗舍优点:直观生动具有较少的主观因素可以用于战略研究初期阶段的分析工作一些公司如日本某公司在工厂(相称于事业部)中推行这种方法,获得了一定的成效。产业结构分析与竞争战略-采用不同策略明星：进行较大规模的投资,但这类产品所需的资金必须由明星产品从市场上自己赚回来。金牛：不必再进行不必要的投资,重要的工作是回收，还规定它提供资金,以支援A象限产品的开发与投资。问题：进行较大规模的投资，从事研究发展，新产品开发，市场开拓，以盼望本公司产品能在市场上提高占有率。瘦狗：加速回收,早一点收摊，或转换战场产业结构分析与竞争战略－公司总体策略分析把公司各种产品座落的象限拟定，然后看公司应当如何把资源分派在这些产品身上。如何看待公司成功与明星类、金牛类、问号和狗类产品的关系:安排在不同生命周期的阶段都有产品存在，当某一产品走到生命周期的尾声,看看可不可以开发一种变更产品,而再创第二春。成功的路线：金牛投资问号向明星转化，投资明星向金牛转化失败的陷阱:金牛投金牛,用将来的机会赚取今天的钱；70年代美国的跑鞋市场ADDIDAS与ＮIKE之间的地位转换。重要是由于忽视竞争对手的挑战，使自己的明星变成瘦狗。金牛的钱投到不明朗的产品，在牛身上挤了太多的奶,结果把牛挤死了。施乐在复印机上赚了很多钱,但没有注意维护,而是去开发电脑，在低中端市场被CANＯN蚕食了一大片。思考：国内不同行业之间的互相渗透。如家电业去做电脑业务组合管理:GE矩阵图SＴＹLＥREＦ2\s0.SＥQ图\＊ARABIC\s21GC矩阵可选择四种战略:1、发展：目的提高市场占有率问号类转入明星类2、保持：大钞票牛类3、收割:增长短期钞票流量而不顾长期效益弱小钞票牛成熟期进入衰退期也可用于问题类和瘦狗类4、放弃：清理、变卖没有前程或妨碍赚钱的问题类和瘦狗类第六章公司战略管理通行竞争战略表格STYLＥＲEF2\s0．ＳＥQ表格\＊ARAＢＩC\s21通行战略产品差异低成本全行业范围差异化战略成本领先战略特定细分市场重点集中战略低成本战略1．采用动因(1)形成进入障碍(潜在进入者)(2）增强讨价还价能力(供应商＼顾客)(３)减少替代品威胁(替代品）(4)保持领先的竞争地位（同行)２.实行条件（１)实行战略所需的资源与技能(2）组织贯彻的必要条件（3）合用行业:完全竞争市场/标准化产品/购买者以同样方式使用产品/价格弹性高/价格为重要竞争手段3.存在弱点(1)竞争对手开发出更低成本的生产方法（２)竞争对手采用模仿的方法(3）顾客需求的改变差别化战略１．采用动因（1)形成进入障碍(2)减少顾客敏感限度(3)增强讨价还价能力（4）防止替代品竞争2．实行条件(1）强大的市场营销能力和分销渠道(2）强大的研发能力(３）良好的产品设计、制造能力和独特的技术(4)质量、技术领先,声誉(5)高技能工人、专家和发明性人才（激励创新的机制)３.存在弱点(１）风险:没有形成适当的差异化；对手模仿、进攻下,行业条件变化时,不能保持差异化(2)形成差异化成本过高，购买者难以承受（３)对手推出类似产品或推出更有差异化产品，减少了差异化特色(4）顾客不再需要那些差异化因素，转向高质、低价重点集中战略1．采用动因(1)重点集中战略与前两个基本竞争战略不同：①前两面向全行业,重点集中围绕特定目的;②重点选定目的后，就通过差异化或成本领先形成重点集中，是特殊的差异化或特殊的成本领先③重点集中往往不易同时进行差异化和成本领先。成本领先：专用或复杂产品上成本领先(难以标准化规模经济)『印刷厂』差异化:在特定目的市场与实行差异化战略公司竞争，其他不争（SOFT）（2)可以防御行业中各种竞争力量①控制一定的势力范围②目的集中，管理简便③有条件专精技术,经营稳定２．实行条件（小点子，大生意）关键：选好战略目的——对手薄弱、不易受替代品冲击的目的(1）存在有某些特殊需求的细分市场(２）该细分市场有一定容量，在成长速度、获利能力等方面有吸引力（3）该市场别的公司忽略或不愿进入,或无公司试图用集中化战略进入(4)自身实力有限,无力追求大目的３.存在弱点(1）以较宽市场为目的的对手同样采用重点集中，或对手从目的市场找到可再细分的市场，并实行重点集中,会使我重点集中失去优势（2)目的市场与总体市场之间的需求差异变小,重点集中基础失去效用（技术、替代品、观念、偏好等因素）（3）与较宽市场对手的成本差别扩大，抵消重点的成本、差异化效力，重点集中失效。重点集中战略典范:3M／新华美通战略布局图既是诊断框架也是分析框架,用以建立强有力的公司发展战略。使用因素：它能捕获住已知市场的竞争现状。使你可以明白竞争对手正把资金投