《基于价值链的企业战略成本管理问题研究13000字（论文）》

引言1.1研究背景和意义在企业不断变革的当下，为应对客户需求的个性化以及客户多样性的发展，激烈的市场竞争愈发激烈，同时也成为每个企业需要重点考虑的问题。在这场竞争中，对成本管理的成效直接影响企业实力的强弱，企业的目标主要是最大化经济效益，求得广阔的生存空间以及发展前景，那么成本管理是不可或缺的一项重要课题。企业的变革需要持续的创新以及对组织整合管理的能力，从战略高度考虑成本亦是迫切所需，为提高市场竞争能力，同时还需优化资源配置。而在激烈的行业竞争环境下，生产要素的成本不断增加，市场饱和过度，需求也同时下降，企业不得不为提升自身价值和优势而采取多种手段[]。为了满足客户多样化的消费需求，价值链的改进为促进企业在市场的竞争力，同时这也是现代成本管理的趋势所需。其中管理包括：采购，研发，销售以及生产流程。此外，在研发中，价值链成本管理将成本类别从企业扩展到整个行业的全部价值链上。另外，在扩大了战略价值链成本管理的范围之后，价值链各个环节之间的相互作用变得尤为重要。价值链中的每个经济活动之间都存在影响和被影响关系，增值并非在单独存在时才能实现。因此，企业在管理成本时，必须计划整体情况，并考虑单一价值活动对更高级别企业成本的影响。在家电市场已基本饱和的状态下，美的集团计划建立一个工业互联网生态平台，对整个价值链实施成本管理，对企业资源进行有效整合[]。美的集团通过成本管理的战略转型，已实施了多项基于价值链的成本管理策略，并取得了良好的效果。从理论意义上而言，基于价值链的战略成本管理是对基于科学“扬弃”方法的传统成本管理的改进。按照新标准，紧跟时间节奏，结合家电企业战略成本管理实践，综合运用价值链分析相关的各种方法，努力丰富和完善战略成本管理理论，并在众多参考借鉴案例的基础上实现自身的创新和突破[]。从现实意义上而言，本文从家用电器的内外部价值链的角度探讨了战略成本管理，希望在未来家电的战略成本管理实践中发挥主导作用，实现基于价值链的战略成本管理，帮助他们更加科学合理地管理成本。在战略成本管理中建立自己的长期竞争优势，从而在未来的家用电器市场中取得真正的成功。因此，克服行业限制，结合战略成本来分析家电制造商的整个价值链并优化成本，以及加强上下家电制造商之间的合作和系统运作，对于提高中国家电价值节点的经济效益具有重要的现实意义。1.2国内外研究现状在二十世纪六十年代，首部企业战略研究指南面世，由美国管理学家Chandler所著，对采用了战略经营的企业做了详细的分析。在八十年代，波特对战略成本分析的工具—价值链分析做出有参考意义的探究。其中提到，价值链可以帮助公司进入该行业并从整体上考虑成本问题。通过分析价值链环的每个部分，可以清楚地了解公司在哪些方面具有竞争优势，哪些环节有不利条件，以及重组了哪些价值链以提高公司的竞争优势。在1992年，沙恩客考虑会计信息在战略成本中的应用，同时对决策支持系统也提出一定的适用性，为了企业最大程度的节省成本，那么对成本的动因是不得不考虑清楚的因素之一。其中，对波特的竞争理论也纳入该项研究中，形成了沙克恩为主要代表的战略成本管理。在2006年，有学者提出战略成本管理的两个重要方向[]。分别是结构成本管理和执行性成本管理，其中，执行性成本主要是运用方差分析以及成本动因分析来对成本的效绩好坏进行评估。在2008年，StevenX.Si提出三维并行工程与战略成本管理的结合，在对3个公司的调查取样的前提下做出一个初步的框架模型。最后研究表明，在供应链响应以及产品性能的提升上均看打到了明显的突破。在我国，有关“战略成本管理”的理论研究是在1992年陆续显现出的，显然与国外比，进度比较缓慢。因为早期我国对企业管理的相关理论知识不完善，自然在战略管理上知之甚少，更谈不上对企业战略管理的实践了[]。到目前为止，大部分的战略成本管理主要在探讨理论层次上，对实际的操作性缺乏一定的参考价值。在《论战略成本管理》一文是国内关于战略成本管理的最早研究，也是打开了我国企业战略成本管理体系结构[]。充分的让理论界各学者意识到战略成本管理的重要性。于是在99年的西南财大建立的战略成本管理课题组是对理论研究的更深层次的探讨[]。提出了在企业实施过程中的必要性，并构建了一个新视角下的理论模型。厦大的余教授认为战略管理中的会计是为企业会计服务的。她站在企业的角度，建立顾客、企业以及竞争对手之间的三者关系，为每一个主体提供有参考意义的信息，帮助企业了解对手，使其稳操胜券，长期处于优势地位[]。1.3研究内容本文首先对价值链成本管理相关概念进行阐述，并介绍价值链成本管理的基本方法和理论基础，然后基于价值链分析、战略定位分析二大分析工具，在对美的集团进行案例介绍的基础上，从内部价值链、行业价值链以及竞争对手价值链入手，探讨美的集团价值链战略成本管理策略，并深入分析企业物流管理，最后得出案例的结论与启示，为其他企业的战略成本管理提供一定的借鉴和参考。2基于价值链的战略成本管理概述2.1基于价值链的战略成本管理的理论概述基于价值链的战略成本管理是指一系列成本管理过程，这些过程引入了基于传统成本管理的价值链分析方法，并将成本管理的范围扩展到公司的战略层面。波特教授认为，企业的增值至少应通过一系列活动（如研发，生产和销售）来实现，这些活动构成了企业的基本价值链。战略成本管理使公司摆脱了对成本管理的片面思考，从以前对组件成本的关注到公司的总体成本，从过去的短期成本到长期的战略业务目标，都得到了解放。成本优势是价值链战略成本管理的基础，基于价值链的战略成本管理通过价值链分析，战略定位分析和成本因素分析，帮助企业全面组织成本信息。通过分析企业成本信息，企业可以清楚地了解成本结构以及各种价值活动背后的动机。在此基础上，公司可以选择适当的成本管理方法，实施合理的管理策略并增强自身的成本收益[]。在巩固成本收益的基础上，通过不断优化企业价值链，最终实现了公司的战略成本管理目标。2.2基于价值链的战略成本管理的内容内部价值链中的成本管理是指基于企业内部价值链的，与企业成本管理相关的一系列活动。公司内部价值链中成本管理的范围与传统成本管理类似，但是存在差异。在价值链理论中，企业的内部价值链由基本活动和支持活动组成。根据公司成本在各种价值相关活动中所占的比例，在价值链的内部成本管理中，分析通常基于四个基本链接，例如“研发、采购、生产、物流、销售”。不同的环节对价值链的影响不同为了实施科学的成本管理策略，企业必须合理划分每个价值链的活动，并详细掌握各个环节的成本信息。通常，与产品研发的链接定义了产品的基本结构，公司生产产品以满足消费者的需求，而研发阶段则直接决定产品成本的程度。因此，研发阶段的产品成本控制直接关系到企业成本管理的成败。成功开发产品之后，企业必须准备制造产品所需的所有类型的原材料，此阶段的成本主要包括原材料成本，物流成本，维护成本和缺乏库存的成本。由于要素市场和消费市场在动态变化，因此公司将根据市场变化调整其购买策略。因此，应该更好地防止现阶段成本管理面临的市场风险。生产阶段是反映成本控制效果的最直接阶段[][]。如今，改进生产线技术可以在确保产品质量的同时提高产品生产效率。销售合并的成本包括客户在购买的早期，中期和后期产生的费用。作为内部价值链成本管理的一部分，应考虑这一系列问题，并提出一套切实可行的成本管理实施计划，以更好地为企业服务并在企业成本中处于领先地位。工业价值链是指以自身为中间节点的企业，向上扩展至原材料供应商，向下扩展至下游消费者，从而形成了产品价值转移链。由于单个公司的资源有限，因此很难内部化所有外部链接。这就是为什么每个企业都是行业价值链中不可或缺的一部分的原因。对于企业本身，它们都属于连接企业上下的中间节点。因此，在管理企业价值链中的成本时，企业应说明其行业，将其置于价值链的中间环节，并通过分析自身和行业环境提出适当的成本管理策略[]。较高的价值链通过采购过程链接到公司的内部价值链。在供应商和企业之间的价值链中，成本管理行业有一个有趣的游戏。质量，效率和利润共同决定了双方的成本，因此，公司应考虑将原材料供应商纳入企业成本管理类别，以打破零零博弈的局面，并通过控制成本实现双赢。下游价值链通过销售和服务链接链接到企业的内部价值链。与上游供应商一样，下游消费者与企业之间也存在关系。市场需求基于消费者，而市场需求决定了企业的利润潜力。因此，企业应考虑在企业成本管理类别中包括更多的供应商，打破狭义的成本管理概念，提高企业的市场竞争力。竞争者价值链中的成本管理是指企业分析竞争者，比较自身与竞争者之间的成本差异，解释自身优劣势，从而制定可行的成本策略以获得竞争优势的管理措施。由于公司和竞争对手共享相同的产品市场并共同为相同类型的客户提供服务，因此，管理竞争对手价值链的成本对于公司的长期发展至关重要。企业之间的竞争通常取决于产品的价格，质量，功能等。因此，在考虑竞争者的商业策略时，企业必须首先说明当前的市场环境，以长期发展战略为指导原则，并制定合理的竞争战略。当市场处于功能需求变化的阶段时，盲目降低成本不会改变市场淘汰的命运。因此，公司应该准确地掌握市场和竞争对手的动态，解释市场竞争的主要方向，比较自己与竞争对手之间在成本管理方面的差异，并实施更有针对性的成本管理策略以获得竞争优势[]。2.3竞争战略下的物流成本管理“战略物流成本管理”涉及使用战略成本管理分析方法来管理企业的物流成本，特别是使用诸如战略定位分析，价值链分析和成本动机分析之类的方法来管理企业物流和供应链。管理的目标是分析企业的供应链和物流活动，消除企业物流和供应链中不相关的环节，优化和整合供应链，提高企业所在地的供应链竞争力，促进企业的竞争战略。“战略物流成本管理”应基于公司在竞争环境中的竞争策略，并选择和实施与竞争策略相匹配的物流成本管理策略。通过制定特定的物流成本管理策略，可以实现降低公司物流成本的目标。帮助公司获得竞争优势。对于不同的业务流程和价值链，公司将选择不同的竞争策略。企业中不同的竞争策略要求在成本管理领域中与之兼容的策略和管理方法。此外，公司竞争战略的实施将适应其供应链，价值链和物流管理，这将导致在不同竞争战略下企业物流管理的特征有所不同。如果企业实施成本领先战略，则必须关注物流战略的低成本，保持较低的库存和成本水平，采用大批量分销策略，并且首先要在选择供应商时考虑成本，但时间可能不是主要考虑因素。如果选择多元化策略，则必须根据客户要求进行物流，以满足客户的个性化需求。受物流成本“二分”效应的限制，采用差异化策略会增加物流成本，而低物流成本的简单策略并不一定能满足客户需求。由于目标集中策略主要用于特定目的，因此无法从整个市场的角度实现成本领先或获得差异化的收益，但是在狭窄的市场目标中却获得了一两个优势。3美的集团基于价值链的战略成本管理案例3.1美的集团基本发展情况介绍美的集团于2013年在深圳证券交易所的首次亮相，开启了美的战略成本管理的新阶段。美的集团的主要活动包括厨房电器，冰箱，洗衣机和各种小型家用电器。美的集团目前在中国拥有15个生产基地，可以满足中国各个地区的需求。同时，美的集团在国外的生产基地位于15个国家，全球有24个销售和运营机构，在200多个国家和地区开展业务。2016年，美的集团首次进入《财富》全球500强，2018年跃升至第323位。美的集团最初专注于铸造生产，然后通过技术沉淀实现了主要资本和技术的积累。从那时起，美的集团通过内部开发，合资和收购扩大了产品线，并通过规模经济实现了成本降低，同时迅速占领了市场并成为该行业的领先企业。随着家用电器市场的日趋成熟，中国对家用电器的补贴政策正式结束，家用电器行业开始进入洗牌阶段。美的集团业绩显着下降，通过批量生产的成本削减模式已开始失效，成本管理变得极为重要[]。经过两年的准备，美的集团于2013年上市，将战略成本管理作为美的集团重要的转型工具，并在美的开启了成本管理的新阶段。美的集团的发展可分为以下四个阶段。1968-1984是美的创立初始阶段，到2000年，完成行业扩张，意识到价格参与竞争的重要性，美的作为美的集团的主要子公司之一，一方面可以通过股票融资来提高生产能力，可以实现规模快速增长，依靠规模经济来降低成本。另一方面，美的集团可以依靠资金支持来使产品多样化，增加公司的获利范围并降低获利的风险。为了适应公司的快速发展，美国集团于1997年引入了组织结构的变化并引入了业务部门的组织系统[]。美的到2010年，参与市场激烈的竞争环境，2001年，美的集团管理委员会实施了管理层收购。在此期间，该行业进入了激烈的竞争时期，其增长速度有所放缓。美的集团已开始实施与家用电器公司的合并和收购，以扩大市场，以保持其在成本方面的领先地位。随着人工成本和要素价格的上涨，家用电器行业的整体成本也有所上升[]。结果，大型企业面临着消除的机会，行业集中开始增长。至今，美的进入重组转型阶段，2011年左右，家电行业进入成熟期，行业发展缓慢。大规模生产，抑制商品和分销的商业模式是企业发展的普遍手段，也是工业资源和产品流通的主要途径。但是，随着自由资金流入市场，该行业中传统业务模型的固有弊端开始显现。新业务模式的出现对传统模式产生了巨大影响。了解了市场变化的信号之后，美的集团开始为2012年的重组和转型做准备，从低成本战略到差异化战略，从传统成本管理到战略成本管理。2013年，美的集团成为公共的，统一的资源集团，并在大众化和消费者现代化时代充分利用了其竞争优势。同时，美的集团开始向国外市场扩张，并购并购了来自先进技术行业和高级家用电器制造商的外国公司，试图迅速建立国际家用电器品牌。3.2美的集团价值链和战略定位分析3.2.1价值链分析美的集团内部价值链的增值活动主要分为七个部分，包括技术、采购、制造、质量管理、物流、销售和售后服务。美的空调的行业价值链，自原材料采购开始，通过购买基础生产要素，在企业内部进行研发设计，制造出各种组成部件，然后经流水线生产包装，经过企业销售渠道的流转，最后将产品送到消费者手中。由于家电行业集中度较高，在考虑美的集团主营业务营收体量后，本文选择了美的集团的主要竞争对手格力电器和青岛海尔作为可比公司进行分析，如下图3.1。图3.1美的集团竞争对手统计美的集团与格力、海尔三家企业2017年市场占有率高达72％，占空调市场的三分之二以上。总体上看，美的集团营业收入最高，这是其多元化经营的成果。美的集团在发展壮大的时候并不是专注于某一领域，而是不断向其他电器领域进军，将自身的业务版图扩大，提高自身产能利用率。就企业市值和营业收入而言，美的集团已经是我国最大的家电企业。而格力电器虽然在市值上与美的集团相差不大，但是由于格力仅专注于空调行业，格力在营业收入上与美的集团差距较大。但也正是由于格力长期对空调技术的专注，格力掌握了大量空调核心技术。格力的毛利率是三家企业中最高的，这也体现了格力产品的竞争优势。海尔在经营战略上与美的集团最为相似，但海尔是以冰箱起家的，在空调行业始终难以超越格力和美的。而且海尔以冰箱的运营经验复制到空调行业，产品结构高端化较为显著，因此也使得海尔的毛利率高出美的集团6％。竞争对手价值链分析可以使企业明确自身与竞争对手的差异，因而才能制定出应对竞争的策略。3.2.2SWOT分析SWOT分析法是通过对企业内外部环境和条件各方面信息的收集，对企业发展进行综合分析的一种方法。（1）优势。美的集团以客户为导向，投入大量资源用于研发，以开发出符合市场需求的产品，维持长期可持续的竞争优势。同时，美的集团自身的物流体系在多年来所建立的渠道网络中起到了至关重要的作用，它为集团推动三级和四级市场覆盖做出了巨大贡献。此外美的集团事业部的组织架构使得各产品拥有充分的决策权，近年来美的集团仍在进行组织架构的调整，以适应竞争环境的变化。美的集团所经营的产品种类非常丰富，品牌知名度较高，而且市场份额几乎处于前列。（2）劣势。美的集团自创立以来，不断的扩展自身的产品线，产品种类也越来越多。这种多元化的经营战略强化了美的集团的统一品牌，但是这同样也使得美的集团缺乏了核心主打产品。与美的不同，格力始终专注于空调领域，已经积累了大量核心技术，品牌价值远高于美的。面对竞争对手格力，即使美的可以扩大市场份额，但也很难对格力的市场份额及利润形成影响。此外，多产品线的同时运营使得美的集团的管理层级变得复杂，不同事业部缺乏合作极易造成资源的争夺与浪费，这是多元化运营所面临一大挑战。（3）机会。以往家电企业是在家电下乡补贴政策下才在农村设立专卖店等营销渠道，在高额的成本情况下很难盈利。而如今国内农村开始以新城镇的形式出现市场上，农民的消费能力大幅提升，新农村对家电的需求也开始显现。大数据、人工智能等技术的发展使得智能家电需求迅速增长，美的集团早在2014年便和小米合作推出了第一款智能空调，智能家居是美的集团家电今后的发展趋势。此外，全球经济一体化的趋势愈发明显，近年来，我国家电行业出现了大量跨国并购，美的集团收购东芝家电，实现了海外市场的快速扩张。（4）威胁。目前，消费者需求增长已经开始放缓，家电市场的增长也将放缓。在中国，许多外国家电品牌在激烈的竞争中逐渐消失，家电市场的竞争已经集中在国内品牌中。随着智能家居的兴起，小米等互联网公司也开始进入家电行业，虽然号称“年轻人的第一台空调’’市场表现不理想，但仍给家电行业敲了警钟。此外，企业知识产权保护意识普遍增强，使得此前行业竞争上升到了专利层面。格力开始利用专利优势对直接竞争对手发起诉讼，对二、三线品牌打击非常严重，对美的集团形成了一定的不利影响。基于以上分析，美的集团应选择增长型战略（SO），继续扩大研发资源的投入，充分建立自身的技术优势，避免陷入专利诉讼之中。在自身实力提升的同时，还需积极适应当前智能家居发展趋势，与时俱进，用创新的产品来满足各类消费者需求。此外，美的集团应利用好自身的管理及创新能力，继续坚持多元化发展，实现资源的有效分配。在解决内部组织协调问题的同时，也要抓住我国经济与国际接轨的机遇，积极拓展海外市场，以寻求进一步的发展。3.3美的集团“T+3”模式面对行业激烈的竞争，美的集团提出了开发“领先产品，驱动效率和全球运营”的想法。其中，在效率的推动下，对仓库问题提出了明智的思考，并针对T+3中的变化，即“从头到尾”，希望减少库存并提高交易效率。T+3是指美的将供应链分为四个环节：订单拣选，物料准备，生产和物流，从下订单的客户（卖方）的环节（T型接头）开始，应最大程度地压缩每个环节。以最快的速度直接响应零售需求，即灵活的生产。美的电器促进了T+3的转型，旨在改变以前从区域分销商那里大规模生产OEM订单的规模。制造商的订单，灵活的生产模式，多批次和少批次。如下图3.2位T+3模式与传统模式对比。图3.2“T+3”模式T+3是一种面向客户的生产和销售模式，由三年前的小天鹅首次提出。简而言之，从下订单到满足需求，用户分为四个周期：从客户那里收集订单，在工厂，生产和运输中收集原材料。小天鹅将每个周期设置为3天，因为市场研究表明，此时用户体验是最好的。在市场环境不好的2015年，小天鹅逆势增长，美的集团全面推广了T+3模式，相信这将在美国带来更大的竞争力。朱守军说。“T+3”模式可以分为三个阶段：（1）生产平台规范化，规范化，原料供应商的供应更有针对性；（2）产品应标准化，以确保减少供应商的种类和数量；同时，应进一步改进产品，以从研发，供应链，生产和客户中获得整个价值链的收益；（3）通过销售和精益管理建立生产的，它正在颠覆我们目前的大规模生产模式，压力产品，分销模式。从2011年至今，美的没有花一分钱购买土地和建造工厂，而是将5,000英亩土地还给了政府。五年前开始出现的容量和库存急剧减少的一个非常典型的例子是，美的的洗衣房的存储高峰期为120万平方米，而现在只剩下10万平方米。小天鹅每个月的销量超过一百万套，这意味着在一个100,000平方米的仓库中，有必要确保三天之内完成物流周转，并且基本无货。美的公司迫使商业部门尽快响应市场订单，前者意识到用于大规模生产，大规模压制和大规模销售的传统营销模式已经下降。“我们需要一种新的模型类型来刺激生产和市场营销的变化，以满足市场需求。”朱守军说。小天鹅T+3项目的负责人和合作伙伴曾经面临一个难题：洗衣机行业的竞争加剧，增长放缓，电子商务受到严重影响并且用户的需求变得更加个性化。这是从研发到生产再到生产和销售价值链的过渡，从大规模生产和销售到个人需求和快速响应，这并不像小天鹅将传统销售订单的传统23天交货周压缩为12天。美的的产品必须标准化，以确保减少供应商的类型和数量，同时进一步完善产品，以使研究，开发，供应链，生产和客户受益于整个价值链。这是从用户的角度出发将小天鹅推回去改变的。效果是显而易见的，小天鹅市场的反应速度更快，代理商通过精确的市场营销和适时的促销以匹配供应量而转向了运营商。小天鹅目前没有呆滞的库存，您可以在下线后三天内发货。与以前的“研究和开发销售产品”相比，小天鹅现在由用户领导来实现个性化的产品定制，寻找市场终端所需的产品，否则肯定会淘汰并加以改进产品力量。T+3改革实际上是价值链的变化，要求我们从用户的角度出发，进行深刻的改变，以适应市场需求，提高企业竞争力。首先，从用户的角度考虑并强迫自己进行更改；其次，切断不良产品的供应，并根据用户的需求对产品进行个性化定制，使用户感到满意。然后远离中介人，促进代理商，从经营者转变为运营商，及时进行准确的市场推广。最后，降低库存放缓的风险并加快资金流向。3.4美的集团基于价值链的战略成本管理策略—物流世界500强企业都拥有一流的物流，通过向顾客提供优质服务获得竞争优势。为实现进军世界500强的目标，美的在对企业进行全方位流程再造的基础之上，建立了具有国际水平的自动化、智能化的现代物流体系，使强大的物流成为美的以速度取胜的有力保障，从而实现了以最低的物流总成本向客户提供最大附加价值的战略目标。在美的看来，当企业发展到一定阶段，物流作业被高度集成化，就会成为企业获取战略优势的核心竞争力，并推进企业战略的实施，成为获取竞争优势的奠基石。美的集团将其物流发展为一个会赚钱的机器。在2000年将物流业务剥离出来成立安得物流公司，在过去的几年里安得贯彻了自己的发展方向：制造企业销售物流集成服务商，并成功使现代物流运用在实践中，借助美的销售网络，不断接纳新的血液。其中美的物流运输单元，对于大型家电而言，交通不发达严重影响产品的销售。因此，如何提升物流速度、降低物流成本是美的集团进行成本管控的重点。美的集团2000年就开始布局自己的物流体系，现如今，旗下安得智联（原安得物流）已经成了美的集团的重要组成部分，不仅为美的集团自身提供物流支持，还涉及其他领域的物流配送。2015年美的集团开始启动智能物流平台建设。安得智联是美的集团智慧物流的创新者与实践者。美的集团将物流要素互联互通，提升整个物流系统的高效运行。美的集团智能物流是涵盖线上、线下、国内、海外的端到端全方位物流解决方案。智能物流作为美的集团四大板块之一，得到了充分的重视。目前，安得智联通过自行研发的鲲鹏系统，基本实现了物流供应链的全链接、无纸化、移动化操作。同时也为在大数据的采集和应用方面做好了准备，以便在仓储布局、产品调配、库存预警等方面提供支持。在自身物流发展的同时，美的集团还与菜鸟驿站、京东物流等快递企业合作。借助于产品销售数据的分析，美的集团可以推测出不同消费群体、不同地域、不同季节的需求数据，从而实现产品的全国最佳部署，加快产品的周转。美的集团通过整合区域物流资源，拉通数据平台，有效降低产业链运营成本，为自身及其他企业提供专业化、标准化、高效率的物流服务。物流作为美的集团联结内外部价值链的重要手段，是美的集团进行价值链战略成本管理不可忽视的～部分。美的集团所建立的智能物流降低了产品在价值链流转中的价值损耗，同时也为企业内外部建立战略联盟提供了支持。4美的集团基于价值链的战略成本管理启示美的集团在识别和强化内部价值链优势环节上有成功的经验，从中可以得出以下几点启示，为其他企业实施价值链战略成本管理提供一定的借鉴和参考。4.1把握内部价值链优势环节公司的内部价值链正在动态变化。不同公司的价值链是不同的。即使在同一企业中，不同价值关系的角色也将根据企业发展的阶段而变化。为了获得长期的可持续竞争优势，公司必须创建许多全面的价值链分析系统。在分析公司内部和外部环境的基础上，确定公司的战略发展目标，确定内部价值链的优势，并根据这些优势不断优化内部价值链。一般而言，建立利益联系的初始阶段会消耗很多资源，但是所产生的利益并不明显，因此公司应从长远角度评估“成本与利益”之间的关系。创造竞争优势后，它将为企业带来附加价值。因此，准确确定内部价值链的优势是获得公司竞争优势的基础。4.2建立良好上下游企业关系对于大多数公司而言，企业与上游和下游企业之间的关系通常更为微妙。按照传统观念，双方都在利益的对立面上，但是现代而复杂的商业环境改变了这种关系。如何降低不必要的成本来提高效率已经成为市场上所有公司的考验，因此在上下游市场运营的公司之间建立良好的关系是企业长期可持续发展的必然选择。在技术不断变化和劳动分工不断改善的背景下，传统产业引入了许多新技术，从而导致了越来越多的专业活动范围。通过建立战略联盟，公司可以消除不必要的怀疑和对交易权益的争执，从而共同履行职责。战略联盟通常通过制定符合大多数公司统一其利益要求的条约来实现双赢。4.3改善售后服务体验随着中国消费水平的提高，消费者越来越关注产品服务。当人们使用相同的产品时，他们通常会选择更好的售后服务。市场份额的增加会影响销售和更多的口头信息。销售服务体现在售前，售中和售后。售前是日常的购物指南，是将市场需求推向企业自身的重要手段。销售属于咨询服务类别，它是客户确定企业品牌价值的初始链接。售后是价值链中的最终环节，是企业实施价值周期的主要环节，通常也是维持公司品牌价值的关键环节。良好的服务是企业不可量化的特殊资源，可以提高客户购买和售后服务的质量，并建立品牌价值，通常可以帮助企业在激烈的市场竞争中脱颖而出。4.4分析竞争对手并采取对策战略成本管理的目标是获得竞争优势，而竞争优势是反映在与竞争对手进行比较中。因此，竞争者价值链分析是企业认可自己的主要途径。通过分析竞争对手的价值链，公司可以解释行业竞争的主要根源和行业发展的主要方向，从而选择正确的发展战略。通过评估竞争对手的价值链，公司可以评估自己的竞争地位。通过与各种竞争对手的数据进行比较，可以说明企业在市场竞争中的优缺点，为企业制定补救措施提供依据。竞争价值链分析还可以帮助企业优化和改造其他企业价值链，以实现最佳的整体价值流程并增强公司的市场竞争力。5结论价值链中的战略成本管理是企业成本管理的新阶段。本文总结了基于美的集团价值链的战略成本的具体应用，并指出公司可以通过识别价值链中的内部链接，建立上下级企业之间的良好关系以建立战略联盟并改善客户购买来增强竞争优势。售后服务以确定品牌价值，进行竞争对手分析并采取补救措施以加强市场地位，可以提高企业的市场竞争力。由于主题和研究材料的局限性，以及作者知识，经验和技能的局限性，许多问题没有得到深入的了解和探索，并且本文中可能还会出现一些问题。首先，在本文中，美的集团有限公司被选为研究公司，但是，由于美的集团于2013年整体上市，因此很难获得美的集团2013年之前的完整数据，这可能会导致下降数据可比性。美的集团是一家多元化的公司，很难找到真正可比的公司。由于竞争者的活动多种多样，因此其竞争者可以分布在各个行业中，因此本文仅选择具有代表性的公司进行比较分析，这可以得出单方面的结论。价值链中适当的战略成本管理理论仍在发展，许多问题仍需要解决。与发达国家相比，中国企业的技术和管理水平相对落后，实现基于成本的战略成本管理还有很长的路要走。此外，鉴于本人的学习和研究能力有限，搜集到的资料有可能不尽及时全面，本研究存在一定的局限性：价值链成本管理框架体系的构建需要前期深厚的理论学习，虽然本人尽自己所能学习相关理论知识和大量阅读前人的研究成果，但依然可能存在不足。价值链成员企业内部数据、价值链外部竞争者数据以及战略合作者的数据，收集起来比较困难，即便是价值链内部的许多会计数据也多为内部资料，不便对外公开，不能大量的获得，因此，在研究中主要是规范性的理论分析，定量分析较少。研究还存在一些未解决的问题，比如价值链理论在成本中的应用如何与企业现有的财务会计体系相融合，如何进行定量分析，相关数据难以获得的问题如何解决等等，今后将作为重点问题进行研究。希望本文能对从事成本管理工作的人员和研究人员起到一定的借鉴作用。参考文献[1]苏晨.基于战略定位的格力电器内部价值链成本管理[J].财务管理研究,2020(03):36-42.[2]董碧涵.基于价值链的企业战略成本管理研究[J].现代营销(经营版),2020(03):138-139.[3]刘晓晖.基于价值链的企业战略成本管理研究[J].商讯,2019(35):113-114.[4]SteffenT.Klosterhalfen,JosefKallrath,MarkusM.Frey,AnnaSchreieck,RobertBlackburn,JanBuchmann,FelixWeidner.Creatingcosttransparencytosupportstrategicplanningincomplexchemicalvaluechains[J].ElsevierB.V.,2019,279(2).[5]任美玲.基于价值链的战略成本管理[J].冶金财会,2019,38(10):20-22.[6]JinQiu.EnterpriseEnvironmentalCostControlBasedonValueChain[J].FrancisAcademicPress,2019,1(2).[7]梁志武.浅析贸易企业价值链战略成本管理[J].中国乡镇企业会计,2019(08):179-180.[8]刘静伟.浅谈基于价值链的战略成本管理与实施[J].会计师,2019(15):34-35.[9]蔡丹丹.基于价值链视角的公立医院战略成本管理[J].西部财会,2019(08):69-71.[10]滕雪.基于企业内部价值链的战略成本管理分析[J].现代营销(经营版),2019(08):196.[11]蒲炳男.基于价值链的家电制造企业战略成本管理体系研究[D].山东工商学院,2019.[12]孙庆豪.基于价值链的瑞东农牧战略成本管理研究[D].山东师范大学,2019.[13]冀露茜.美的集团基于价值链的战略成本管理应用及启示[D].河北大学,2019.[14]万齐惊.基于价值链的战略成本管理研究[D].江西财经大学,2019.[15]赵雪莹.基于价值星系的企业战略成本管理模式研究[D].内蒙古财经大学,2019.[16]孙葛亮.价值链视角下的企业战略成本管理研究[D].兰州财经大学,2019.[17]陈胜楠.基于价值链的D橡胶制品公司战略成本管理研究[D].河北经贸大学,2019.[18]刘小雪.基于价值链的L公司战略成本管理研究[D].河北经贸大学,2019.[19]韩雪.美的集团价值链战略成本管理研究[D].哈尔滨商业大学,2019.[20]潘振威.基于企业内部价值链的战略成本管理研究[J].中国集体经济,2019(13):37-38.[21]蒋碧滢.基于价值链的现代餐饮业战略成本管理——以W餐饮集团为例[C].

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