管理学概论第五章 组织设计

2023/2/71第五章组织设计第一节组织与组织设计第二节组织的部门化第三节组织的层级化2023/2/72第一节组织与组织设计组织概述组织设计的目的组织设计的任务组织设计的原则组织设计的影响因素2023/2/73组织的各种定义由于生理的、物质的、社会的限制，人们为达到个人的和共同的目标而形成的协作群体，即组织。组织是有意识地协调两个或两个以上的人的活动或力量的协作系统。组织是指为了实现一定的共同目标而按照一定的规则、程序所构成的一种责权结构安排和人事安排，其目的在于以最高的效率使目标得以实现。……

2023/2/74组织的概念名词的组织（Organization）是指它的形式，即组织就是由两个或两个以上的个人为了实现共同的目标而结合起来协调行动的有机整体。动词的组织（Organize，Organizing）是指通过设计和维持组织内部的结构和相互之间的关系，使人们为实现组织的目标而有效地协调工作的过程。2023/2/75组织的作用组合各种资源有效地提供产品或服务人力汇集

人力放大

适应和影响环境2023/2/76组织设计的目的组织设计所面临的基本矛盾是：管理对象的复杂性和个人能力的有限性。组织设计的目的就是“发挥整体大于部分之和的优势，使有限的人力资源形成最佳的综合效果。”2023/2/77组织设计的目的对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计。对组织活动进行细分，通过进一步区分管理工作的类型和相互关系确定有效的组合方法。通过创构柔性灵活的组织，动态地反映外在环境变化的要求，并能在组织演化成长过程中，有效积聚新的组织资源，同时协调好组织中部门与部门之间、人员与任务之间的关系，使员工明确自己在组织中应有的权利和应担负的责任，有效地保证组织活动的开展，最终保证组织目标的实现。2023/2/78组织结构及其特征组织结构：组织的基本框架结构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。特征：复杂性规范性集权性2023/2/79组织设计的任务

组织结构的设计应该明确谁去做什么，谁要对什么结果负责，并且消除由于分工含糊不清造成的执行中的障碍，还要提供能反映和支持企业目标的决策和沟通网络。

——哈罗德·孔茨（HaroldKoontz）2023/2/710组织设计的任务组织设计的任务：设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中各种职权的活动范围并编制职务说明书。其结果是组织结构系统图和职务说明书。2023/2/711组织设计的内容组织结构设计：就是把工作进行精确分工，然后在分工的基础上进行协作以完成工作目标的种种途径，包括设定工作岗位及其工作内容、将相关岗位组合成部门、确定上下级关系和分配相应责权等的框架。其目的在于实现组织战略目标，达到良好的经营绩效。

2023/2/712组织设计的步骤工作划分形成部门建立层次分配责权协调完善2023/2/713组织设计—工作划分（分工）分工（工作专门化）：把组织中的复杂任务分解成若干更小的组成部分，使个人专门从事某一部分的活动。分工的意义在于提高劳动生产率。2023/2/714分工的利弊分工的优点：节约时间、成本；专用设备；技术更熟练；利于分配人员等适度的分工会提高生产率分工的缺点：单调；不利于流动过度的分工反而会带来负面影响2023/2/715组织设计—形成部门部门：一个组织中把不同工作组织起来的基本单位。部门化：就是指按照组织职能相似、活动相似或关系紧密的原则，将若干职位组合在一起的组织方式。2023/2/716组织设计—建立层次组织中形成了各部门后，需要进行纵向结构设计，即建立上下级报告网络系统，确定层级数目和有效的管理幅度，即构成多层次结构。2023/2/717组织设计—分配责权职权是指对管理职位所赋予的权力，可以发号施令且可预期命令会被遵守。与组织中的职位有关，而与管理者的个人特质无关。职责为当管理者被授予职权的同时，也被赋予相称的职责。当员工接受职权时，也就肩负起执行的义务。职权与职责要对等2023/2/718组织设计—协调完善组织的协调与整合建立协调机制标准化、规范化2023/2/719组织设计的结果

组织系统（结构）图工作的划分、管理职务或部门职权关系及指向（指挥链）等职务说明书职务说明：职务的工作内容、责权关系等职务规范：任职者须具素质、知识、能力等2023/2/720组织设计的原则任务目标原则

层级原则

分工协作原则——整、分、合

责权利相平衡原则

统一指挥原则2023/2/721组织设计的原则(续)控制幅度原则集权与分权相平衡原则柔性经济原则精简与效率原则执行与监督分离原则等2023/2/722组织设计的影响因素

环境

战略

技术

规模与生命周期2023/2/723机械式与有机式组织结构机械式组织有机式组织高度的专门化僵化的部门划分指挥链明确窄管理跨度集权化高度正规化工作丰富化灵活的部门划分信息自由流动宽管理跨度分权化低度正规化2023/2/724环境与组织结构环境的复杂性和变动性决定了其不确定性。TomBurns和Stalker关于环境与组织结构的论述

相对稳定的环境——机械式组织结构经常性快速变动的环境——有机式组织结构Lawrence和Lurch：根据组织差别性、整合性程度设计不同组织结构通过组织合作增强环境稳定性2023/2/725战略与组织结构组织结构应服从于战略经营领域战略角度单一经营、主导型多种经营——直线职能制相关型多元化——事业部制非相关型多元化——公司制竞争战略角度

进攻开拓型战略——有机组织防御跟随型战略——机械型组织2023/2/726技术与组织结构技术是把投入转换为产出的手段“技术—结构”适应度——>组织绩效

技术越常规化，组织结构就越表现出机械式特征2023/2/727技术与组织结构（查理斯·佩罗）任务可变性

少量例外

很多例外

常规技术（钢铁、汽车、石油）

工程型技术（建筑、会计等）

工艺型技术（网页设计、雕刻）非常规技术（咨询、航天技术）问题可分析性确定

不确定2023/2/728规模与组织结构大型组织趋向于采用机械式的结构。大到一定程度，重点要有效分权，克服官僚主义，增强组织应变能力。规范化程度集权化程度复杂化程度人员结构比率2023/2/729组织生命周期与组织结构创业阶段集合阶段规范化阶段精细阶段非正式正式低级高级简单复杂幼稚成熟2023/2/730第二节组织的部门化一、组织部门化的基本原则二、部门化的基本形式与特征比较三、常见组织结构类型2023/2/731一、组织部门化的基本原则因事设职和因人设职相结合分工与协作相结合精简高效的部门设计2023/2/732二、组织部门化的基本形式职能部门化产品或服务部门化地域部门化顾客部门化流程部门化2023/2/733职能部门化的特征特点：按照生产、财务、营销、人事等基本活动相似或技能相似的要求，分类设立专门的管理部门。优点：突出业务活动重点，符合专业化分工要求，充分发挥人员才能，简化培训，强化控制，避免重叠。缺点：人财物等资源过分集中，不利开拓市场或满足顾客需求；可能形成部门主义风气、难协调；不利于培养“多面手”式人才。2023/2/734产品（服务）部门化的特征特点：经营多种产品或服务的组织，按照产品或服务的要求对组织活动进行分组设立部门。优点：各部门专注于产品的经营，可提高效率，有助于比较不同部门的贡献，促进不同产品和服务项目间的合理竞争，可加强对产品与服务的指导和调整，利于培养“多面手”式人才。缺点：需要更多“多面手”式人才，各部门可能形成本位主义，某些职能管理机构重复设置，增加管理成本。2023/2/735地域部门化的特征特点：按照地域的分散化程度划分组织的业务活动，继而设置专门的管理部门。优点：利于责权下放，面对本地市场需求求灵活决策，充分利用当地资源，减少不确定性风险。缺点：派赴地区主管稀缺，难控制；某些职能管理机构重复设置，增加管理成本。2023/2/736顾客部门化的特征特点：根据目标顾客的不同利益需求来划分组织的业务活动。优点：利于满足目标顾客各种特殊而广泛的需求，获得顾客反馈、改进工作；有效发挥核心专长，不断创造顾客的需求，从而获得持续发展优势。缺点：需要更多协调处理顾客关系的人员；可能增加与顾客需求不匹配而引发的矛盾和冲突；顾客需求偏好的转移。2023/2/737流程部门化的特征特点：按照工作或业务流程来组织业务活动。基础是人员、材料、设备较集中或业务流程连续。优点：利于充分发挥集中的技术优势，易于协调管理，对市场需求变化能快速反应；简化培训，易形成良好的学习经验曲线效应。缺点：部门间可能难紧密协作，产生利益冲突；权责相对集中，不利培养“多面手”式人才。2023/2/738三、常见组织结构类型直线职能结构

事业部结构

矩阵型结构

动态网络型结构

企业集团

2023/2/739直线职能结构特点优点：分工细密，任务明确，职责清晰，高效，稳定

缺点：不利于信息交流职能人员间目标不易统一，缺乏全局观念不利于培养全面管理人才高层领导协调工作量大刚性较大，反应迟钝适用：中小规模组织2023/2/740事业部结构基本要素：独立的产品/市场独立的利益独立自主权特点：集中政策，分散经营

2023/2/741事业部结构的利弊优点：高层管理者可摆脱日常事务提高事业部经理责任感、积极性、主动性事业部专业化经营，提高效率和适应性权责明确，经营绩效易考核利于培养高级管理人才缺点：需熟悉业务和具备全面管理知识的经理机构、活动和资源重复，增加管理成本本位主义思想2023/2/742矩阵型结构特点：由纵向职能管理系统和横向项目系统组成的矩形组织结构，横向和纵向的职权具有平衡对等性。适用情况：环境不确定，组织目标需同时反映技术和产品双重要求。优点：兼具专业化分工和协作优点，提高了人员积极性和利用率，利于加强各部门的联系，具有较大灵活性和适应性。缺点：双重指挥；难于协调；降低效率2023/2/743动态网络型结构一种以项目为中心，通过以合同为基础与其他组织建立研发、生产制造、营销等业务网络，有效发挥核心专长的协作型组织形式。

优点：提高灵活性与效率；利于有效结合市场需求整合资源、发挥核心业务专长。缺点：缺乏紧密的控制，协调困难，不稳定。2023/2/744企业集团是在非相关领域开展多元化经营的企业所常用的一种组织结构形式。

公司不对这些业务经营单位进行直接的管理和控制，而是以产权关系为纽带对其进行持股控制。

全资子公司、控股公司、参股公司

2023/2/745当代企业组织结构变化趋势

重心两极化

外形扁平化运作柔性化团队组织虚拟组织无边界组织2023/2/746第三节组织的层级化一、组织层级与管理幅度二、集权与分权三、组织中的授权2023/2/747一、组织层级与管理幅度组织层级：组织中职位等级的数目。管理幅度（SpanofControl，又称管理宽度，组织幅度，控制幅度）：一名主管人员能够有效地指挥、监督、管理的直接下属人数。在管理幅度给定的条件下，组织层级与组织规模成正比；在组织层级给定的条件下，管理幅度与组织规模成正比；在组织规模给定的条件下，组织层级与管理幅度成反比。2023/2/748两种基本的组织结构形态锥型式组织结构（TallOrganization）扁平式组织结构

（FlatOrganization）扁平式结构优点信息沟通迅速、失真度低利于上级授权、训练下属提高下级自主性、积极性，提高生产率可降低管理费用扁平式结构缺点过大管理幅度增加主管协调控制难度下属提升机会少2023/2/749管理幅度设计的影响因素

人员素质主管；下属工作的内容和性质所处管理层次；下属工作相似性；计划的完善程度；非管理事务多少；工作条件助手配备情况

信息沟通手段工作地点的相近性

工作环境2023/2/750二、集权与分权

职权的性质与特征集权与分权2023/2/751职权的性质与特征职权：指组织内部授予的指导下属活动及其行为的决定权，这些决定一旦下达，下属必须服从。职权的合法性来自于组织中的职位一个人享有职权的同时就必须负担起责任，这种责任称为职责。职责预示着下属完成的任务须符合上级规定的标准职权与职责必须一致2023/2/752职权的三种形式直线职权：管理者直接指导下属工作的职权。“指挥链”参谋职权：评价审核直线职权的活动情况，进而提出建议或提供咨询的权力。职能职权：一种权益职权，由直线管理者向自己辖属以外的个人或职能部门授权，允许其按照一定的制度在一定的职能范围内行使的