第五节 团队管理 组织行为学

第五节团队管理在非洲的草原上如果见到羚羊在奔逃，那一定是狮子来了；如果见到狮子在躲避，那就是象群发怒了；如果见到成百上千的狮子和大象集体逃命的壮观景象，那是什么来了呢？——是蚂蚁军团来了！据估计，21世纪的重大创造性活动都将依赖于跨国、跨地区、跨学科的人才的群体的合作。小成功靠个人，大成功靠团队。

—比尔•盖茨假如我是CEO环境：顾客需求多样化且变化快；要求价格更便宜、交货周期短任务：需要多种技能或经验的任务、比较复杂的任务、或者需要协调多个部门的工作才能完成的任务怎么办？

团队成本低、效率高、反应快群体工作多部门配合

装配线上的团队在很多美国公司和全球性组织中越来越多地应用了工作团队这种组织形式。Square

D是美国的一个主要的电器设备制造商。1988年，该公司决定在肯塔基州的列克星敦(Lexington)工厂采用工作团队来改善产品质量，加速对顾客订货的响应，提高生产率。他们的经验是什么呢？每天都从团队会议开始。该公司共有800名雇员，每20-30个人分成一个自我管理的团队。在工厂里，每个团队就像一个小型工厂一样运作。团队成员控制他们自己的工作，他们有权做出决策，不必请示管理者。从头至尾，雇员团队全权负责他们的产品。一个雇员描述了团队成员的作用：现在如果我看到不满意的事情，我就停止装配线的生产。但是过去不能这样做,老板告诉你怎样做，你就得怎样做，现在如果我不喜欢，我就可以停止生产线。Square

D的管理者引进团队的决策不是轻率地做出的。管理者意识到，过去工人在装配线上从事的是一项专门的任务，他们从来看不到他们制造的成品。现在工人要在装配线上从头到尾管理自己的产品。为了有效地完成这一转化，必须对工人进行培训。培训内容包括帮助雇员了解作为团队成员应如何工作，学习如何解决问题，如何掌握新技术，学习如何更好地为顾客服务。列克星敦工厂花了工资的4%用于雇员的训练，取得了令人满意的结果。当机器发生故障时工人不再等维修人员，自己就能修理，他们在工作中表现出了一种自豪感和做好工作的更大的承诺。管理者非常高兴，产品不合格率降低了75%，对顾客订货的响应从过去的6周下降到了3天。目前，80%的《财富》500强企业中，至少一半或一半以上的员工以团队方式工作。68%的美国小型制造公司，在生产领域中运作团队。为什么？运用团队就一定能成功吗？团队不是万金油，美国的一项调查指出，在1000家公司中，只有20%的团队取得了预期的成功，其余的80%都夭折了怎么办？主要内容什么是团队？团队与群体有什么区别？团队为什么盛行？如何构建高绩效团队？团队认知什么是团队团队是指由两个或两个以上的人所组成的特殊群体，它通过全体成员的共同努力能够产生积极的协同作用，其团队成员努力的结果使团队的绩效永远大于个体成员绩效的总和。1+1>2团队认知什么是团队团队是指是一群为数不多的雇员，他们的知识、技能互补，他们承诺于共同的行为目标，并且保持相互负责的工作关系，共享共同的绩效。（俞文钊，2010）团队的特征团队成员超过两人，但是人员规模必须受到限制，一般来说，人员规模应当在2-25人之间，最好在8-12人之间。团队成员具有不同的技能、知识或经验，每个成员都能对团队做出不同的贡献。团队成员共同承担团队成败的责任。团队的建立是以完成团队的共同目标为主要任务的。团队与群体的区别

信息共享中性个体责任随机的和不同的集体绩效积极个体责任与共同责任相互补充的目标协同责任技能工作群体工作团队团队类型问题解决型团队自我管理型团队团队类型多功能团队（或交叉功能团队）1990年10月29日，美国波音公司正式启动研发播音777的项目。而在这次的设计阶段，美国波音公司采取了完全有别于波音公司其他产品的团队模型。在设计初期，波音公司就与美国联合航空公司、全日空航空公司、英国航空公司、日本航空公司和香港国泰航空公司等进行了广泛深入的讨论，来确定开发新飞机的结构布局，力争产品最大限度地满足全世界航空公司的需要，打造世界上“以客为本”的产品。波音公司与日本三菱、川崎和富士重工业株式会社签定了风险分担伙伴协议。协议约定，日本承担777结构工作的20%，其中日本的三菱重工业株式会社和川崎重工业株式会社负责机身表面、富士重工业株式会社负责机翼中央部分。同时，波音公司还与俄罗斯的伊留申飞机公司合作，共同设计机舱行李架。波音公司的第二次商业豪赌（第一次为波音747的研制）——777项目，为了确保计划的成功，动用了大量的横向、纵向人才，调动了行业中最顶尖的力量，组成了一支多功能的团队，套用波音公司的话，打造了“一起工作”的哲学。“一起工作、一起交流、一起探索、一起创造。”团队类型是在不同地域空间的个人通过信息技术进行合作的团队组织形式。虚拟团队不需要成员之间的密切的面对面接触来工作，可以跨时间、跨地区甚至跨组织地工作虚拟团队Technology思考：虚拟团队与面对面的团队相比，其差异体现在哪里？缺少副言语和非言语线索有限的群体互动克服时间限制和空间限制的能力为什么团队如此普及？团队盛行应对变化提高组织运行效率更好利用雇员的能力有效激励如何塑造高绩效的团队?4、工作设计自主权技能多样性任务完整性任务重要性2、团队构成能力人格特点角色及多样化团队规模灵活性对团队工作的偏爱1、外界条件充分的资源领导信任的氛围绩效评估与奖励体系3、过程共同目的具体目标团队功效冲突水平社会惰化团队有效性1、外界条件有四种外界条件与团队绩效有着显著的联系：充分的资源（及时的信息、合适的设备、充分的人员、鼓励和行政支持）有效的领导信任的氛围反映团队贡献的绩效评估与奖励体系有效的领导团队需要领导和结构来处理一些问题领导并不总是必要的，有证据表明，自我管理的工作团队常常比正式指派领导者的团队完成工作的效果更好。在自我管理团队中，团队队员承担了很多通常被视为管理者的职责。对于接受传统管理的团队，有两个因素在影响团队绩效方面似乎很重要：领导者的预期及领导者的心境

信任的氛围高效团队队员之间彼此信任，而且，他们也表现出对领导的信任团队成员之间的相互信任促进了合作，降低了行为监督的需要信任是领导的基础，对领导的信任十分重要，因为它使得团队更容易接纳和承诺领导者提出的目标和做出的决策塑造高绩效团队1）信任的维度①正直：诚实、可信赖②能力：具有技术技能与人际知识③一贯：可靠，行为可以预测；在处理问题时，具有较强的判断力④忠实：愿意为别人维护和保全面子⑤开放：愿意与别人自由地分享观点和信息正直>胜任力>忠诚>始终如一>开放绩效评估与奖励体系为了使团体成员在集体和个体两个层次上都具有责任心，除了根据个体的贡献进行评估和奖励之外，管理人员还应该考虑以群体为基础进行绩效评估、利润分享、小群体激励及其他方面的变革，来强化团队努力和团队承诺。2、团队构成团队构成是指团队应该如何组织成员方面的变量团队成员的能力与人格特点角色配置以及多样化团队规模队员灵活性队员在团队工作中的偏好成员的能力要想有效运作，团队需要有三种不同类型的技能：①有技术专长的成员；②具有解决问题和决策技能的成员；③具有善于聆听、提供反馈、解决冲突及其他人际关系技能的成员。将具备不同技能的人进行合理搭配极其重要成员的能力注意：团队能力与任务的匹配非常重要当任务需要大量的思考时，高能力的团队更好；当任务简单时，高能力团队的表现就不佳团队领导的能力同样重要人格特点研究发现，在大五人格模型中，很多维度与团队的有效性有关。具体而言，在各个维度上得分都高的团队，管理层对团队绩效的评估分数也倾向于更高人格特点方面的方差可能比平均数更重要。例如，尽管在一个团队中责任心的平均数越高越理想，但如果其中包括了责任心强的人又包括了责任感不强的人，则绩效可能较低只要团队中有一个人的随和性、责任心、外倾性低，就会导致团队内部关系紧张，并降低整体的工作绩效。人格构成对团队的成功非常重要，最好选择那些具有外倾性、随和性、责任心、情绪稳定性和开放性的人组成团队。管理工作也应该是将团队这些特质的可变性最小化。角色配置团队有着不同的需求，为团队挑选成员时，应包括各种不同的角色。团队存在九种潜在的角色成功的工作团队需要队员扮演这些角色，并根据人们的技能和偏好来选拔队员扮演这些角色。通过使个人偏好与团队的角色要求相匹配，管理者可以提高团队成员共同工作的可能性团队中的关键角色团队7.维护者处理外部冲突和矛盾6.控制者检查具体细节并强化规则生产者5.生产者提供指令并完成任务4.组织者提供结构3.评估者对各种方案提供见解深刻的剖析2.推动者拥护和支持新思想1.创造者产生有创意的想法9.联络者负责协调和整合工作8.建议者鼓励寻找更多的信息补充：贝尔宾的八种团队角色团队角色符号典型特征在团队中的作用主席CH沉着，自信，不冲动阐明目标和目的，帮助分配角色、责任和义务，为群体作总结推进者SH精力充沛，性情开朗，有朝气寻求群体进行讨论的模式，促使群体达成一致，并做出决策创新者PL个性强，不受拘束，认真、热忱提出建议和新的观点，为行动过程提出新的视角评估者ME朴实无华、冷静、持重对问题和复杂事件进行分析，评估其他人的贡献实施者CW保守，敬业，不出格把谈话和观念变成实际行动协调者TW喜交际，温和，敏感对别人提供帮助和个人支持资源调查者(信息者)RI性格外向，富有热情，好奇心，善言谈介绍外部信息，与外部人谈判完美者CF一丝不苟，条理细致，事必躬亲强调完成既定程序和目标的必要性，并且完成任务【思考】《西游记》取经团队是“梦幻组合”吗？主席实施者、完美者、监督者、评估者协调者、信息者创新者、推进者如果将这八个类型的人都集中在一个人身上，就是完人，或者是完蛋。团队管理是世界性管理潮流，团队管理最根本的是来源于人本身的不完善。团队功能能够超越个人的缺陷，我们都是有缺陷的人，有缺陷的人要做完美的事情只有配合，依靠团队精神才能完成。贝尔宾说：人无完人，而一个团队却可以完美。用我的理论不能预测一个团队一定成功，却可以预测一个团队一定失败。贝尔宾理论多样化大多数团队需要具备多种技术和知识才能顺利进行。由此可见，异质性群体——即由相互差异很大的个体组成的群体，更可能拥有多种能力和信息，工作效率会更高，尤其是需要认知能力、创造能力才能完成的工作任务刚成立的文化异质团队比文化同质团队的工作水平差，但这种差异大约在3个月后消失团队规模通常来说，最有效的团队规模不超过12人在能够完成任务的前提下应该使用最少的人数为什么？队员灵活性如果团队由灵活性强的个体组成，则队员之间可以相互代替完成任务，则显然会增加团队的效果，因为它极大改善了团队的适应性，并使团队对任何单一个体的依赖性降低因此，应该招募那些很重视灵活性的员工，然后对他们进行交叉培训以使其能够完成其他人的工作。随着时间的推移，这种做法应该能够带来更高的工作业绩队员偏好并非每个员工都愿意成为团队成员。对于那些更喜欢独自工作的人，在要求他们组成团队时，会对团队士气和队员的满意感产生直接的威胁。在选择团队成员时，除了考虑能力、人格特点和技能外，也应考虑个人偏好。高效团队更可能是由那些喜欢成为团队一分子的人组成的。3、过程过程对团队绩效很重要！群体过程的功效：群体的潜在绩效群体互动过程的收获群体互动过程的损失群体的实际绩效+-=协同效应是一个生物学术语，指的是两种或两种以上的物质相互作用后所产生的效果，不同于单个物质产生的作用之和。分为正向协同效应和负向协同效应。共同目的有效的团队具有一个大家共同追求的、有意义的目的，它能够为团队成员指引方向、提供推动力，让团队成员愿意为它贡献力量。这个目的是一种愿景，比具体目标要宽泛得多《孙子兵法》：上下同欲者胜具体目标成功的团队会把他们的共同目的转化为具体的、可以衡量的、现实可行的绩效目标。因为明确的目标会使个体提高绩效水平，使群体充满活力，促进明确的沟通，有助于团队把自己的精力放在达成有效的结果上团队目标也应具有挑战性团队功效高效团队很自信，他们相信自己能够成功，这种特点称为团队功效。成功会孕育成功，成功的团队会增加未来成功的信念，反过来，这又激励他们工作更加努力。管理者可以通过以下途径提高团队功效：（1）帮助团队实现较小的成功；（2）进行技能训练冲突水平团队中的冲突未必是坏事冲突可以改善团队的有效性，但并不是所有类型的冲突都是如此关系冲突——基于人际失调、关系紧张以及对他人仇恨的冲突，更可能是功能失调和破坏性的对于从事非常规任务的团队，成员之间在任务内容方面的意见不一致（称为任务冲突），常常是有益的高绩效团队应以适当的冲突水平为特点社会惰化高绩效团队使队员在集体和个体水平上都承担责任，以消除社会惰化倾向。成功的团队能够使每个队员以及队员总体为团队的目的、目标和行动承担责任。团队成员很清楚，哪些是个人的责任，哪些是大家共同的责任。4、工作设计工作设计包括的变量有工作自由度和自主性、使用不同技能和才能（技能多样性）的机会、