vnj上海海事大学 肖康元 管理会计第12章 业绩考核与评价责任会计

第12章业绩考核与评价12.1业绩考核与评价系统1业绩考核与评价系统的构成要素企业业绩考核与评价系统是指为到达一定的目的，运用特定的指标，比照统一的标准，采用规定的方法，对经营者业绩做出判断，并与鼓励结合的考评制度。企业业绩考核与评价系统可以分为两个层次的内容：一是企业整体层次的业绩评价，按评级对象的不同分为企业的业绩评价和管理者业绩评价；二是企业内部各层级、各子公司、各经营单位的业绩评价，按评级对象的不同分为分步业绩评价和员工业绩评价。2业绩评价系统都由以下几个要素构成，即评价主体〔评价者〕、评价客体〔评级对象〕、评价目标、评价指标体系〔评价指标、评价准备、评价方法〕以及相关的鼓励机制。评价主体是业绩评价的行为主体，可以是特定的组织机构，也可以是自然人；评价客体是评价的行为对象，是根据不同的需要和目的而确定的；评价目标是评价的立足点和目的地；评价指标体系是评价系统的核心局部，其中评价指标是对评价客体评价的重要依据，评价标准是评价的参照系，评价方法是具体实施评价的技术标准；鼓励机制是评价行为的延伸和反响，有利于评价客体行为的改善3业绩评价系统各构成局部之间的关系如图12-1所示，评价主体依据一定的评价目标，通过一定的评价指标体系进行业绩评价，形成评价结论，并通过一定的鼓励机制来影响评价客体的行为，使之更好第满足评价目标而工作。评价主体评价目标评价指标体系评价客体评价结论4业绩评价主体业绩评价主体是指业绩评价的组织者和实施者。从管理会计角度讲，业绩评价主体分为两个层次：一是所有者对管理者的业绩评价，评价主体是企业的所有者；二是企业上级管理者对下级管理者的业绩评价，此时业绩评价主体是企业上级管理者。5评价客体评价客体即评价的对象，由于业绩评价分为两个层次，因此评价客体自然也是分为：最高管理层下级管理层。6评价目标评价目标是解决为什么进行评价的问题。目标代表着一个组织努力追求的一些未来预期，即一种预期的业绩，从当期业绩衡量的结果去评估目标的实现情况。管理者业绩评价的目标应该是管理者的能力、水平和为实现企业目标所作的奉献，但在实践中这个目标的可操作性比较差。7管理者业绩评价的目标应该由企业目标决定。而按企业理论的说法，企业是一个契约关系网，其主要但是人是股东、职工和债权人等。从股东角度看，企业的目标可能是股东财富最大化；从企业职工的角度看，企业的目标应该是自身福利的最大化；从债权人的角度看，企业的目标应该是利润最大化；企业的目标可以从多个方面描述：股东财富最大化、投资收益率最大化、职工工资增长最大化、利润最大化等。因此企业不可能同时满足以上的最大化，只能协调多种目标。取其折中的目标。如实现长期稳定开展、企业总价值的最大化。8而长期稳定开展包含：〔1〕为股东提供回报。〔2〕关心企业职工利益，创造优美和谐的工作环境。〔3〕关心客户利益，在新产品的研制和开发上有较高的投入，不断推出新产品，以满足客户需要。〔4〕保持对债权人的按期偿付，不拖欠。〔5〕关心社区建设，注重社会奉献。※这其实不就是企业社会责任〔本钱〕吗9企业管理者也有其自身所追求的目标，如：自身效用的最大化，这包括货币收入和非货币方面的利益，而非货币方面的利益包括政治地位和社会地位追求等。1012.2以企业为主体的业绩与评价以企业为主体的业绩考核与评价最初以考核利润为目标，后来以考核净资产利润率为目标，往往追求企业利润最大化或股东财富最大化。这种评价主要用于企业所有者对企业最高管理层进行的业绩评价，也可以用于企业上级管理层对下级管理层的业绩评价。11基于利润的业绩考核与评价指标利润是企业在一定期间反映当期经营活动中投入与产出比照的结果，表达了企业经济效益，追求利润最大化可以给企业利益相关者带来好处。基于利润的业绩考核与评价指标往往根据考核的需要而定，如营业利润率、本钱费用率、资产报酬率、资产报酬率、净资产收益率和总资产报酬率。对于上市公司那么采用每股收益、每股股利。121、营业利润率是指一定时期营业利润与营业收入的比率，其计算公式为营业利润率=营业利润÷营业收入×100%营业利润越高，企业市场竞争力就越强，盈利能力越强。实务中也可用销售毛利率=销售毛利额÷销售收入总额×100%销售净利润率=净利润÷销售收入×100%132、本钱费用率本钱费用率=利润总额÷本钱费用总额×100%本钱费用率高，说明企业为取得利润而付出的代价越小，本钱费用控制得好。3、总资产报酬率总资产报酬率=利润总额÷平均资产总额×100%总资产报酬率越高，说明企业的资产利用效益越好144、净资产收益率一定时期净利润与平均净资产的比率，反映企业自有资产的投资收益水平，公式：净资产收益率=净利润÷平均净资产总额×100%净资产收益越高，企业自有资本获取收益能力越强，运营效率越好，对企业投资人、债权人利益的保证程度越高。155、资产报酬率一定时期企业利润总额与平均资产总额之间的比率，公式：资产报酬率=利润总额÷平均资产总额×100%在市场经济条件下，各行业间竞争比较剧烈，企业的资产报酬率越高，说明总资产利用效果好，反之差。16基于净资产收益率的业绩考核与评价体系对所有者、债权人、投资者以及政府来说，分析和评价企业的获利能力对其决策至关重要。选择综合性分析评价方法—杜邦分析法17杜邦分析法讲究权益报酬率权益报酬率、资产报酬率、权益乘数P328图18基于利润的业绩考核与评价的缺点1、考核与评价依赖的是历史信息，无法表达企业未来的开展状况〔事后评价〕2、业绩考核与评价仅反映财务数据，无法全面反映企业的经营状况〔缺少非财务〕3、业绩考核与评价可能造成短视行为，无法全面反映企业的长远利益〔只关注短期〕4、业绩考核与评价没能有效考虑风险，无法正确反映企业目标。〔风险因素〕1912.3以责任会计为主体的业绩与评价责任会计的建立责任会计一词源自西方，它是指以企业内部的各个责任中心为会计主体，以责任中心可控制的资金运动为对象，对责任中心进行控制和考核的一种会计制度。20西方责任会计是西方现代管理会计中的重要内容。实行责任会计是西方企业将庞大的组织机构分而治之的一种做法。是一种分权的一种做法。211、分权管理所谓分权管理，就是将企业生产经营决策权同相应的经济责任下放给下层管理人员，使下层管理人员对日常经营活动能作出及时有效的决策，适应市场变化。分权管理制度的典型表现形式——事业部。把分权管理与独立核算结合在一起。在总部统一领导下，按产品．或按地区或市场划分经营单位即事业部，各个事业部实行相对独立经营、独立核算，具有从生产、研发到销售的全部职能。22分权管理的优点部门化的组织结构对企业管理产生许多促进作用。其优点是：(1)节约决策者时间。(2)反响的时效性。(3)下级管理人员的鼓励机制。(4)便于下级管理人员的培训。(5)企业所处的环境变化。(6)信息专门化和计算的复杂性。23分权管理的缺点(1)难以协调各事业部与总部的关系。(2)使整个企业统一指挥失灵。(3)总部的管理费用向下分配不公平问题。(4)部门经理追求短期利润，无视整体目标。(5)经济活动有可能重复，造成了资源浪费。(6)可能导致缺乏控制。24后分权管理时代的高层控制公司的显著特征之一是两权别离。为使公司所有者不间断地向公司提供资本，必须建立一种机制．保证所有者有效地控制管理者，使管理者按照所有者的意图保持资本保值和资本增值。这种机制就是所谓的法人治理结构——由股东大会、董事会和管理层组成的一种制衡机制。20世纪60年代以来，由于公司规模增大、结构复杂和股权分散化，法人治理结构暴露出缺陷，大公司所有者对高层经理失控的问题十分突出。为了弥补法人治理结构的缺陷，美国公司采取了多种措施，但最重要的那么在会计方面：如下述251、用会计信息调控高层经理行为。2、设置审计委员会，实施管理审计。3．提高财务会计信息披露的深度与广度：其中涉及责任会计的是用会计信息调控高层经理行为，它主要通过以会计信息为根底的鼓励约束机制(将财务或非财务的业绩指标与高层经理的物质利益挂钩)的设计实现对高层经理的行为调控。本科教学阶段主要内容集中在公司中层整合阶段的责任会计上。262、分权管理与责任会计〔一)集权与分权的矛盾企业管理体制首先面临的就是集权管理还是分权管理的选择问题。许多企业建设的经验也证明，在不同情况下，集权管理和分权管理这两种组织结构都有其各自的成功范例。集权与分权的矛盾，在企业的管理范畴里是一个根本性的问题。27那么解决问题的最好的理念是什么呢？那就是“最好的集权就是有效的分权〞。分权职责明确，并相互协调一致本身就实现了集权的要求。28集权管理和分权管理集权管理所谓集权管理，就是把生产经营决策权较多地集中在企业最高管理层，而下属单位那么从事执行工作。1．集权管理的优点(1)有利于集中领导，便于统一指挥。(2)各职能部门目标明确，部门主管易于控制。(3)减少下属单位资源人力储藏上不必要的重复。(4)相同属一类专业的员工一起共事，易于相互学习，增进技能。292．集权管理的缺点(1)下级职位处于被动地位，限制了下级管理者主动与积极性的发挥。(2)最高决策层虽可综观全局，但难于监督执行情况，对市场变化反响较侵，容易产生官僚主义。(3)部门之间协调困难。30我国责任会计理论的系统研究是改革开发以后的事情，但实际中的某些做法与西方责任会计的内容可以说是不谋而合：50年代的班组经济核算、60年代的资金与本钱的归口分级管理，80年代的厂内经济核算等都表达了责任会计的思想。31责任会计责任会计一词源自西方，它是指以企业内部的各个责任中心为会计主体，以责任中心可控制的资金运动为对象，对责任中心进行控制和考核的一种会计制度。32(一)根本概念责任会计是在行为科学的理论根底上产生的，与企业组织机构相适应，在分权管理的条件下，为适应经济责任制的要求，将企业划分为各种不同形式的责任中心，并建立起以各个责任中心为主体，以权、责、利相统一为特征，以责任预算、责任控制、责任评价和奖惩为内容，通过信息的积累、加工和反响而形成的一种企业内部管理控制制度，是把会计资料同各责任中心经济活动的规划、控制、评价与业绩评价紧密联系起来的一整套会计制度，也称责任会计制度。33责任会计的目的是提供各种会计报告，以使各责任中心的责任人了解其相应的责、权、利，作为今后评价各责任中心业绩的主要依据。一个有效的责任会计制度必须具备三个特征：〔1)它必须与组织策赂及组织目标保持高度一致；〔2)必须能适应组织的结构及每个管理者的不同的决策责任；〔3)应该能鼓励管理者及雇员。34(二)责任会计制度的设计在实际的企业运作过程中，经常会碰到一些为难的情况。例：一家生产性企业的生产经理经常因为一件产品的紧急订货而中断另一种产品的生产，由于更多产品的生产调整准备．所以紧急订货通常会引至更高的本钱。因为生产经理的业绩是以本钱为根底进行评价的，所以他不愿意接受紧急订货。而在另一方面，销售经理的业绩是以销售收入为根底进行评价的，通过接受其顾客紧急订货的要求，就使顾客得到了满意，这便可使销售经理在来来有更多的销售额度和更好的业绩。35当紧急订货变得越来越频繁时，就会遇到生产经理的反对。这时销售经理会作出反响，并质问生产经理是否想承担因拒绝一宗紧急订货而引起的失去一个顾客的责任。当生产经理不想因减少销售而受到责备，所以他会勉强接受订货。然而，在生产经理和销售经理之间便会产生不小的摩擦。36针对这种情况．企业的管理会计师通过重新设计责任会计制度来作出补救，这个制度将例外订单的生产本钱责任中心由生产部门变成销售部门，生产部门只负责根据例外订单的要求圆满完成生产任务。这一改变使销售员不再随便签订例外订单，即使签订例外订单，也要有很高的利润。如此，企业既可以按方案生产，又可以在真正需要例外生产的时候，经销售人员进行本钱计算后按客户要求生产，维持和建立良好的团队合作精神，使企业能够面对不断变化的市场。37这个例子描述的问题是由两个不同的经理在考虑紧急订货决策的本钱和收益时引发的，生产经理只注重本钱，而销售经理只注重收益。经过修改的责任会计体系使销售经理注重与每一紧急订货相联系的本钱与收益，那么销售经理就可以在考虑每宗紧急订货时在本钱与效益之间作出选择了。有些紧急订货因其本钱超过收益而被拒绝。这个例子说明了一个良好的责任会计制度的设计可以便一个企业运行良好并取得较好的业绩。38(三)责任会计的内容体系责任会计的内容体系，归纳起来有以下六个方面：1．合理划分责任中心实施责任会计，首先要按照分工明确、责任易辨的原那么，合理划分责任中心。确规定其权、责范围，使其能在权限范围内，独立自主地履行职责。392．编制责任预算为了顺利推行责任会计，有必要将全面预算所确定的各项指标，按照各个责任中心进行层层分解，区分各责任中心的可控和不可控费用。责任预算是指以责任中心为对象．以其可控的本钱、收入、利润或投资为内容编制的预算。责任预算由各个责任指标构成，包括主要责任指标和其他责任指标两局部，可作为企业总预算的补充和具体化。403．合理的内部转让价格为分清经济责任，便于正确评价各个责任中心的工作成果，企业内部各责任中心之间相互提供的产品或劳务都需要对企业所转让的各产品和劳务确定转让价格。4．建立健全严密的记录、报告系统这也就是要建立一套完整的日常记录、计算和评价有关责任预算执行情况的新系统，并在规定时间编制业绩报告，将实际数与预算数进行比照，借以评价各有关责任中心的工作成绩并分别反映它们所存在的问题。415．分析和评价实际工作业绩根据原业绩评价标准比照各责任中心的实际工作成绩，逐一找出差异，分析原因，判明责任，建立奖惩制度，采取有效措施，稳固成绩，改正缺点，及时通过信息反响来保证生产经营活动能沿着预定的目标进行。6．建立公正、权威的内部协调机制由于各责任中心在日常业务中不可防止地会发生责权利之间的纠纷，以及内部转让价格的争议，为了公正、客观，需要建立一个由最高管理当局以及专家组成的内部经济仲裁机构，专门处理、协调经济纠纷，作出裁决。422、责任中心责任中心分本钱中心〔费用中心〕、利润中心、投资中心。43责任中心的定义：是指根据其管理权限承担一定的经济责任，并能反映其经济责任履行情况的企业内部单位。划分责任中心的标准：划分责任中心并不是以本钱利润或投资的发生额大小为依据的，而是依据发生与否和是否能够分清责任。44在一个企业内，一个责任中心可大可小，它可以是一个销售部门、一条专门的生产线、一座仓库、一台机床、一个车间、一个班组、一个个人，也可以是分公司、事业部，甚至是整个企业。责任中心具有承担经济责任的条件。它有两方面的含义：(1)责任中心具有履行经济责任中各条款的行为能力：(2)责任中心一旦不能履行经济责任，能对其后果承担责任。责任中心按其控制区域和责任范围的大小划分，根本上有以下四种形式，即本钱中心、收入中心、利润中心和投资中心。45责任中心的根本特征责任中心的根本特征是责、权、利相结合，具体说来就是：1〕拥有与企业总体管理目标协调，与管理职能相适应的经营决策权。2〕承担与其经营决策权相适应的经济责任。3〕建立与其责任相配套的利益机制。4〕各责任中心的目标与企业整体目标协调一致。责任中心能否成为真正的有自控能力的自控实体，取决于上级管理部门提供的自控条件是否完善。那么上级管理部门的责任是什么呢?简单地说，就是为下级责任中心能成为自控实体创造条件。46具体四个方面：(1)提供让下级责任中心能够知道它应该做和怎么做的手段；(2)提供让责任中心能够知道它正在做什么的手段：(3)提供让责任中心能够调节它正在做的事的手段；(4)提供让责任中心能够知道它自身行为后果的手段。在通常情况下，如果上述四条标准已全部实现，从管理者角度来说，责任中心已处于自控状态，要对它自身行为后果负责是恰如其分的。如果管理部门不能帮助责任中心到达上述标准中的任何一条，那么相应产生的缺陷就是管理上的可控缺陷，管理部门有责任弄清原委并承担相应的责任。47本钱中心本钱中心是只对本钱或费用负责的责任中心。其特点是：(1)只对生产经营过程中投入的本钱或费用负责，无需对利润情况和投资效果承担责任；(2)只对可控本钱承担责任；(3)只对责任本钱进行评价和控制。它分为以下几类；

481〕标准本钱中心建立标准本钱中心的条件是企业将要生产的产品在种类上已经确定，数量上可以度量，并且生产每单位产品所需要的投入量。对于任何一种重复性经营来说，只要其产品的实际数量能够计量且能够说明投入量和产出量之间所希望到达的生产函数，就可以建立标准本钱中心。通常，标准本钱中心的典型代表是制造业工厂、车间、工段、班组等。49本钱中心内的投入与产出，如果关系明确时，能提供一定的物质成果，可采用标准本钱中心制，例如制造部门耗用的主要本钱(直接材料与直接人工)与产量的关系通常十清楚确，而非制造部门，例如医院的食品供给部门及洗衣部门，其本钱与效劳的人数关系也直接明确．都可采用标准本钱中心制度。此时，该部门应对一单位产出所耗用的投入数量负责。50某一部门如被视为标准本钱中心，那么业绩是以本钱差异大小来评价的标准本钱中心又有两种广种是根本本钱中心，一种是复合本钱中心。前者没有下属本钱中心．如一般一个工段是一个根本本钱中心；后者有假设干个下属本钱中心，如一个车间是一个本钱中心，在它的下面有假设干个工段。如果这些工段也都被划定为本钱中心，那么该车间就是一个复合本钱中心。512)费用中心费用中心也称酌量性本钱中心。酌量性本钱是否发生以及发生数额的多少是由管理人员的决策所决定的，主要包括各种管理费用和某些间接本钱，适用于那些产出物不能用货币来计量或者投入和产出之间没有密切关系的单位。52这些单位包括一般行政管理部门，如会计、人事、劳资、方案等；研究开发部门，如设备改造、新产品研制等；某些销售部门，如广告、宣传、仓储等。政府机关及非营利机构，常采用这一制度，对其的控制着重于预算总额的审批上。费用中心是以直接控制经营管理为主的本钱中心。53本钱中心与费用中心的区别：本钱中心的活动可以为企业提供一定的物质成果〔比方产品、或半成品〕并对其提供的物质成果进行价值计算，同时能够控制和考核其本钱，通常用“标准本钱〞作为考核尺度。费用中心主要为企业提供一定的专业性效劳〔比方会计部门、人事部门、法律部门等效劳部门〕，并可以对所提供的劳务进行价值计算，但一般并不可能产生能用货币计量的成果。通常以费用预算作为考核实际费用水平的尺度。54(3)收入中心为了加强对企业收入的管理．及时收回货币资金和控制坏账，在许多企业中，设置了以推销产品为主要职能的责任中心——收入中心，即只对产品或劳务的销售收入负责的责任中心．通常是指企业的销售部门。虽然销售部门也发生销售费用，但由于其主要职能是产品销售和取得收入，因此以收入来确定其经济责任，更为恰当。对于费用．虽也需要计量，但可以相对简化，只需根据弹性预算方法确定其费用即可。55收入中心经理需对收入或边际奉献的差异负责，假设产品的定价政策由总公司管理当局决定，或价格超出部门经理所控制的范围，那么可以以销售数量差异及销售组合差异作为评价部门业绩的指标。由于收入中心责任过于单一，只有利于对收入负责的单位，而对公司总体并没有好处，而且它容易造成只对收入负责而不对利润负责，使这些收入中心大量占用资产而降低公司整体资产使用效能，因此许多企业不设收入中心。56在近来作业本钱法的开展根底上，销售部门现在能够把他们的销售本钱和对每个消费者提供效劳的本钱考虑进去，这样，企业才能够用作业本钱制度把履行营销和销售活动的收入中心变成利润中心。因此，随着分配、营销和销售活动中作业本钱法的逐渐采用，把许多分散经营单位仅仅做为收入中心的理由大大减少了。同时，随着收入中心应用作业本钱法，企业已开始把这种方法用于职能部门。作业本钱法能够使企业把他们的职能部门作为标准本钱中心，或者如果他们有权，向外部用户销售产品，也可以把他们作为利润中心。因此，作业本钱法的创新可以允许那些以前被当作费用中心的组织单位称为标准本钱中心或利润中心。57(3)利润中心利润中心是指对利润负责的责任中心，它常被称为战略经营单位。由于利润等于收入减去本钱和费用，所以利润中心实际上既要对收入负责，又要对本钱费用负责。利润中心属于企业中的较高层次，同时具有生产和销售的功能，有独立的、经常性的收入来源，可以决定生产什么产品、生产多少、生产资源在不同产品之间如何分配，也可以决定产品销售价格、制定销售政策，它与本钱中心相比具有更大的自主经营权。58利润中心的本钱和收入对利润中心来说都必须是可控的。可控收入减去可控本钱就是利润中心的可控利润〔即责任利润〕成为利润中心的关键在与是否有可控收入。59利润中心有两种类型1〕自然的利润中心自然的利润中心，它是向市场销售产品、提供劳务的利润中心，适用于企业管理中有独立收入来源的较高阶层，如分公司、分厂等。有些公司采用事业部制，每个事业部有销售、生产、采购的职能，有很大的独立性，能独立地控制本钱、取得收入，这些事业部就是自然的利润中心。60对外销售产品而取得的实际收入完全的自然利润中心……成立的具体条件产品销售权、价格制定权、生产决策权、材料采购权。缺少任何一个我们就认为是不完全的自然利润中心。612〕人为的利润中心人为的利润中心主要在企业内部按照内部转让价格出售产品。例如，纺织厂的纺纱车间将纺出的纱以内部转让价格出售给织布车间，纺纱车间就可以被视为利润中心，并称为人为的利润中心。再如．企业内部的辅助部门：包括修理、供电、供水、供气等单位，可以按固定价格向生产部门收费，他们也可以被确定为人为的利润中心。有些企业把条件成熟的生产车间或部门，人为地建立利润中心，借以扩大企业的经营范围，朝着分散经营、跨行业经营的方向开展。62按照包含利润的内部结算价格转出本责任中心的完工产品，而取得的是内部销售收入。由于这种内部利润并非现实的利润，因而创造利润的这类利润中心可以称作人为的利润中心。人为的利润中心的特点是其产品只在企业内部流转，因而只能取得内部收入。63这种利润中心一般不直接对外销售产品，只对本企业内部各责任中心提供产品。成为人为利润中心应具备两个条件：1)可以向其他责任中心提供产品；2)能够合理确定转移产品的内部转让价格，以实现公平交易。人为利润中心一般也应具备独立的经营权，能自主决定本利润中心的产品品种、产品质量、作业方法、人员调配、资金使用等。实际上工业企业的大多数本钱中心都可以转成人为利润中心，条件是他们提供的产品或配件能制订出适宜的内部转让价格。64〔4〕投资中心投资中心是对投资负责的责任中心，是一个就本身投资根底的盈利能力对最高层管理者负责的企业单位。其特点是既要对本钱、收入、利润负责，又要对利润与投资之间的比例关系、投资的效果、资本支出决策、存货储存量、顾客应收账款放账、坏账收回和材料采购负责。65投资中心同时也是利润中心，与利润中心的区别是：(1)权利不同。利润中心没有投资决策权，它只是在企业投资形成后进行具体的经营。(2)评价方法不同。评价利润中心业绩时．不进行投入产出的比较，而在评价投资中心业绩时，必须将所获得的利润与所占用的资产进行比较。因此，只有具备经营决策权和投资决策权的独立经营单位才能成为投资中心。投资中心的适用范围限于经营规模和管理权力较大的部门，一般是企业的最高层，如事业部、分公司、分厂等。投资中心是分权管理的突出表现，它一般是独立的法人。投资中心与利润中心相比，利润中心只有短期的经营决策权，投资中心除此之外还拥有长期投资决策权，因而其权力更大，但同时经营责任也更大。66横向组织结构：总公司事业部1事业部2

甲公司乙公司

A工厂B工厂一车间二车间

1班组2班组个人个人个人投资中心利润中心成本中心67

公司总经理制造部付经理销售部付经理财务部付经理甲工厂主任乙工厂主任甲销售区主任乙区主任总会计师

A车间B车间主任主任1工段长2工段长工人工人纵向组织结构投资中心利润中心本钱中心683、内部结算〔转移〕价格制定内部转移价格的方法贯彻公平性原那么、各责任中心之间的经济往来按照等价原那么，实行互相交换，按照一定的价格，采用一定的结算方式，进行计价结算。691、市场价格以商品或劳务的市场供给价格作为计价的根底。前提：各责任单位必须有充分的外购产品〔或劳务〕的自主权，而且这些产品或劳务都具有进入竞争市场的价格优势。遵循原那么：〔1〕当供给商愿意对内销售，并且售价不高于市价时，使用方有购置的义务，不得拒绝购进。70〔2〕当供给方售价高于市场价，使用方有转向市场的自由。〔3〕当供给方宁愿对外市场销售，那么应有尽量不对内销售的权力。注意问题〔1〕中间产品有外部市场，可向外部出售或从外部购进时，可以市场价作为内部转移价格〔2〕一市场价格为依据制定内部转移价格，一般假设中间产品有完全竞争的市场，或中间产品提供部门无闲置生产能力。局限：企业内部转移的中间产品往往没有相应的市场价作为依据。712、协商价格也可称为议价，是企业内部各责任中心以正常的市场价格为根底，通过定期共同协商所确定的为双方所接受的价格。采用协商价格的前提是责任中心转移的产品应有在非竞争市场买卖的可能性，买卖双方有权自行决定是否买卖这种中间产品。制定标准：协商价格的上限是市价，下限是单位变动本钱，具体价格应有各相关责任中心在这一范围内协商议定。72缺陷：1、协商定价的过程花费人力、物力、财力和时间2、协商定价各方往往会相持不下，这样就弱化分权管理的作用733、双重价格概念：就是针对责任中心各方分别采用不同的内部转移价格所制定的价格。前提：内部转移的产品或劳务有外部市场，供给方有剩余生产能力，而且其单位变动本钱要低于市价，特别是当采用惟一的内部转移价格不能到达鼓励各责任中心的有效经营和保证责任中心与整个企业的经营目标达成一致时，应采用双重价格。74形式：〔1〕双重市场价格—即当某种产品或劳务在市场上出现几种不同价格时，供给方采用最高市价，使用方采用最低市价〔2〕双重转移价格—即供给方按市场价格或议价为根底，而且使用方按供给方的单位变动本钱作为市价的根底优点：即可较好满足供给方和使用方的不同需要。又能鼓励双方在经营上充分发挥其主动性和积极性754、本钱转移价格概念：是以产品或劳务的本钱为根底而制定的内部转移价格〔1〕标准本钱：概念：以产品〔或半成品、劳务〕标准本钱作为内部转移价格适用：本钱中心产品的转移优点：将管理和核算工作结合起来，可以防止供给方本钱上下对使用方的影响，有利于调动供需双方减低本钱的积极性76〔2〕标准本钱加成概念：按照产品或劳务的标准本钱加计一定的合理利润作为计价的根底。优点：能够分清相关责任中心的责任缺点：带有主观随意性77〔3〕标准变动本钱概念：以产品或劳务的标准变动本钱作为内部转移价格优点：符合本钱习性，能够明确揭示本钱与产量的关系，便于考核各责任中心的业绩，也利于经营决策缺点：产品或劳务中不包含固定本钱，不能反映劳动生产率变化对固定本钱的影响，不利于调度各责任中心提高产量的积极性。78市场价和本钱价两大类79中国的企业变革：集权的社会主义〔1949-1978〕国营企业作为国家管理的对象只是一个本钱中心的功能。改革开放的第一期〔1978-1992〕企业自主权扩大后，作为一个利润中心，必须考核利润的企业。改革开放第二期〔1992-今〕此时的国有企业具有投资中心的作用。1992年：14大国营改国有；邓小平南巡；会计法公布〔12月，实行〕80本钱中心的业绩考核与评价本钱中心的业绩评价与报告81〔一〕本钱中心的目标本钱中心的特点是没有经营权或销售权，无法控制收益，其责任只是对在其职权范围内发生的本钱或费用负责，本钱中心的目标也就是在保质和保量，控制和降低本钱费用。标准本钱中心的管理者不对该中心业务活动水平的变动负责，但要对那些在本钱中心能力范围之内，到达外部决策所要求的效率承担责任。对于标准本钱中心所生产的产品来说，要根据投入和产出的关系评估其效率，而对于其经营效果的评估，那么要看该中心是否在指定的质量和时间上到达了所要求的产量。由于责任会计是围绕责任中心来组织，以各个责任中心为对象进行有关资料的收集、整理和分析，因而，本钱中心的本钱与一般所说的完全本钱法下的产品本钱有很大不同。责任本钱是本钱中心控制、评价的主要内容。82责任本钱与产品本钱是两个不同的本钱概念。区别是：1．计算的原那么不同按谁受益、谁承担的原那么把本钱归集到各个产品明细账上的，叫做产品本钱；谁负责、谁承担的原那么把本钱归集到负责控制本钱中心账上的，叫做责任本钱。832．本钱的计算对象不同产品本钱是按承担客体(产品)进行计算；而责任本钱是按责任中心计算。3．两者的目的不同产品本钱是反映和监督产品本钱方案的完成情况，实行经济责任制的重要手段；而责任本钱那么是反映和评价责任预算的执行情况，控制生产消耗，贯彻经济责任制的主要工具。责任本钱与产品本钱虽有区别，但两者也有联系；就某一定时期来说，全厂的产品本钱与全厂的责任本钱的总和是相等的。84可控本钱与责任本钱与产品本钱的关系：责任本钱是以责任中心为对象归集的本钱其特征是谁负责，谁承担。而产品本钱那么是以产品为对象归集的本钱，其调整是谁受益，谁承担。责任中心当期发生的各项可控本钱之和就是它的责任本钱。85产品本钱与责任本钱的区别：责任中心甲乙产品本钱A产品料、工、费产品品种C产品料、工、费产品料、工、费产品料、工、费产品料、工、费A产品本钱B产品本钱C产品本钱B产品料、工、费责任本钱86本钱中心的可控本钱应具备如下条件：1、本钱中心能够预知将发生什么性质的消耗2、本钱中心有方法计量它的消耗3、本钱中心有方法控制并调节它的消耗87(二)本钱中心的控制本钱中心所能控制的主要是在生产或经营管理过程中所发生的消耗，为了提高这种控制的有效性，必须明确如下要求：1．本钱中心的责任本钱必须是可控本钱88(1)可控本钱和不可控本钱但凡责任中心能控制的各种消耗称为可控本钱，可控本钱是经理人员能够通过他们的决策影响其金额大小的支出工程。例如，一位邮购部主管可能仅对人工本钱、运输本钱、订货错误和调整以及客户满意程度负责，而不负责支持信息系统的本钱，因为他无法控制那项本钱。89成为可控本钱应符合以下条件：1.责任中心能够通过一定的方式了解将要发生的本钱。2.责任中心能够对本钱进行计量3.责任中心能够通过自己的行为对本钱加以调节、控制。凡不能同时符合上述条件的本钱，通常为不可控本钱。90凡不符合上述三条件的本钱，即为不可控本钱，不可控本钱是经理人员不能通过决策影响的费用工程，但可能是由其他经理人员控制的。91〔2〕可控性的含义把本钱区分为可控制与不可控制，不是以某项本钱(消耗)的固有性质划分的，而是以它同一个具体的责任中心联系来考虑的。如以一个企业整体来说，企业发生的所有本钱都是可控的，因为本钱的某个工程，总是为企业某一个责任中心所控制。这里所讲的“可控制〞，是指对该项本钱可以产生重大影响，而不是全部影响。因为很少能有一个企业内部的责任中心对构成某一个本钱工程的全部因素都进行控制。92如从一个生产班组的责任中心看，它对材料本钱的控制是有限度的；对材料品种的选择往往受工艺设计和采购部门的供给的限制。材料的价格是由供给部门的采购本钱决定的。尽管如此，生产班组在提高材料利用率和减少废品等方面，对材料本钱还是可以施加重大影响的，因此材料本钱通常认为是生产班组的可控本钱。区分可控本钱与不可控本钱的关键是责任中心的行动对它是否产生重大影响。93因此，创造条件使责任中心承担的本钱同其行动联系起来，可使不可控制本钱变成可控制本钱。如企业外购电力，在全厂只安装一个电表时，对各车间来说是不可控本钱，如果为各个车间分别安装电表时，车间承担电力费是根据电表计量的消耗量，而不是分配公式，这时电力费就成为可控本钱。94〔3〕本钱可控性划分本钱的可控与不可控是以一个特定的责任中心和一个特定时期作为出发点的，这与责任中心所处管理层次的上下、拥有管理权限及控制范围的大小和经营期间的长短有直接关系。95首先，本钱的可控与否与责任中心的权利层次有关。某些本钱对于较高层次的责任中心或高级领导来说是可控的，对于其下属的较低层次的责任中心或基层领导来说，就可能是不可控的。对企业来说，几乎所有的本钱都是可控的，而对于企业下属各层次、各部门来说，那么既有各自的可控本钱，又有各自的不可控本钱。96其次，本钱的可控与否与责任中心的管辖范围有关，某项本钱就某一责任中心看是不可控的，而对另一责任中心是可控的，这不仅取决于该责任中心的业务内容．也取决于该责任中心所管辖的业务内容的范围。就产品试制费而言，从产品生产部门看，是不可控的，而对新产品试制部门来说，就是可控的。97最后，某些从短期看属不可控的本钱，从较长的期间看又成了可控本钱。现有生产设备的折旧，在设备原价和折旧方法既定的条件下，该设备继续使用时，就具体使用它的部门来说，折旧是不可控的；但当现有设备不能继续使用，要用新的设备来代替它时．新设备的拆旧那么取决于设备更新所选用设备的价格及正常使用寿命，这时看新设备的折旧又成为可控本钱了。98本钱按可控性分类和按其他标志分类，由于所持的角度不同，是既相联系．又有区别的。从一个本钱中心来看，变动本钱大多是可控本钱，固定本钱大多是不可控本钱，这种划分并不是绝对的，还要结合有关情况按本钱的习性作具体分析。如管理人员工资是固定本钱，为可控本钱。再从本钱的发生同各个本钱中心的关系看．由各个本钱中心直接发生的直接本钱大多是可控本钱；由其他部门分配来的间接本钱大多是不可控本钱。但也要进行分析，一个本钱中心所使用的固定资产折旧费是直接本钱，但也不是可控本钱。992．本钱中心的责任划分必须明确本钱中心在企业中一般是按生产组织的方式来划分的，它可贯穿于从上到下不同的生产组织层次。在生产组织中有些部门之间的职责划分较明确，有些不够明确。例如一个企业中，车间与车间之间的职责划分一般较明确，但班组或个人之间的职责划分就较模糊。100为保证责任会计的有效性，本钱中心的划分应到适当的层次，但并非越细越好，以保证各本钱中心的责任划分有一道明确的界限。对于每项需要加以控制的费用，各责任中心都必须确定主要责任人。1013．为各本钱中心编制本钱预算责任本钱预算是本钱中心业绩控制的重要依据。责任本钱领算的编制应按各本钱中心发生的业务量进行编制。当各本钱中心发生的本钱包括变动本钱与固定本钱时，应首先区分变动本钱和固定本钱．分别计算出变动本钱总额和固定本钱总额，再加总求出本钱总额。102责任中心的本钱预算也可能包括不可控工程，因为凭此行为可能会朝着最高管理层希望的方向改变。例如，有些公司已经从本钱中心转变成利润中心。这是因为管理者将据此而做出不同的行为。1034．建立责任本钱计量体系由于责任本钱计量体系与产品本钱的计量是两个体系，因此进行责任本钱计量时，必须建立适合责任本钱计量的原始凭证体系，并根据各本钱中心发生的实际本钱消耗情况分设账簿进行记录和汇总。104例12—1某公司有甲、乙、丙三个本钱中心，生产A、B、C三种产品，某年发生的费用消耗情况如下：直接材料100000元；直接人工60000元；制造费用54000元。根据原始凭证，产品和本钱中心归集的产品本钱和责任本钱如表12—1所示。105本钱中心成本项目费用合计产品成本责任成本ABC甲乙丙直接材料100000450003500020000400003000030000直接人工60000180002300019000220001800020000制造费用54000200001800016000240001400016000合计214000830007600055000860006200066000106本钱中心的考核方式〔指标〕：可控本钱总额差异单位产品可控本钱差异可控本钱总额差异：实际本钱总额大于预算本钱总额〔不利〕……小于……〔有利〕差异分析中往往会有两种情况：1.经过努力，而使实际本钱降低，形成有利差异。2.努力缺乏，没有完成实际产量而形成实际本钱降低的情况，这种有利差异是假象，失真现象。107为防止第2种情况出现，就必须进行单位产品可控本钱差异分析。实际单位产品可控=实际可控本钱总额÷实际产品产量预算单位产品可控本钱=预算可控本钱÷方案产品产量108例12—2表12—1中，甲、乙、丙的责任本钱预算分别为87000元、62500元，65000元。要求：计算甲、乙、丙三个本钱中心的预算本钱节约额和节约率。甲预算本钱节约额＝87000－86000＝100O(元)乙预算本钱节约额＝62500－62000＝500(元)丙预算本钱节约额＝65000－66000＝－1000(元)甲预算本钱节约率＝(1000÷8700)x100％＝1.15％乙预算本钱节约率＝(500÷62500)x100％＝0.8％丙预算本钱节约率＝(－1000÷65000)×100％＝－1．54上式中正数为节约额(率)，负数为超支领(率)从节约的角度！1092．费用中心的评价确定费用中心的评价指标是一件困难的工作。费用中心的业绩涉及预算、工作质量和效劳水平。工作质量和效劳水平的量化很困难，并且与费用支出关系密切。这正是费用中心与标准本钱中心的主要差异。对费用中心，一般以一定的业务工作量为根底，事先按期编制费用弹性预算来评价费用中心的本钱控制业绩。由于很难依据一个费用中心的工作质量和效劳水平来确定预算数额，因而可将考察同行业类似职能的支出水平作为一个借鉴方法。例如，有的企业根据销售收入的一定百分比来制定研究开发费用预算。尽管很难解释为什么研究开发费用与销售额具有某种因果关系，但是百分比法还是使人们能够在同行业之间进行比较。另外一个解决方法是零基预算法。从根本上说，决定费用中心预算水平有赖于了解情况的专业人员的判断。1103．非财务因素评价人们常说，“硬的〞财务业绩评价，“软的〞非财务评价。上述本钱中心评价指标忽略了许多非财务信息，由于某责任主体的目标就是责任本钱最小化，很容易产生偷工减料等影响别的责任主体评价乃至整个企业开展的行为，如：产品存在潜在的质量问题；不及时交货，即过度使用某项资产。由于目前的财务体系反映不出来而不影响其业绩评价．这显然会导致短期经营行为的产生，从而违背了企业总体目标。111(四)本钱中心的责任报告责任会计是以责任预算为根底，它对责任预算的执行情况进行系统的记录和计量。并定期编制责任报告，从实际完成情况同预定目标的比照，来评价各个责任中心的工作成果。112责任报告是对各个责任中心过去一段期间生产经营活动情况的系统概括和总结。根据责任报告，可以进一步对差异形成的原因和责任进行具体分析，充分发挥信息的反响作用、这将有助于管理部门对有关的生产经营活动实现有效的控制和调节。促使各个责任中心根据各自的特点，为实现企业的总体目标，相互协调并卓有成效地开展有关的活动，以最大限度地提高企业生产经营的经济效益。本钱中心责任报告的根本内容和特点．可用表12—2来说明。113下属责任中心转来的责任中心实际预算差异一工段XxxxXx二工段XxXxXx合计XxXxXx本成本中心的可控成本间接人工XxXxXx管理人员工资XxXxXx设备折旧费XxXxXx设备维修费XxXxXx合计XxXxXx本成本中心的责任成本总计XxXxXxxxXxxx114利润中心的业绩考核与评价(一)利润中心的目标建立利润中心的主要目标，是通过授与必要的经营权和确立利润这一综合指标来推动和促进各责任中心扩大销售、节约本钱，努力实现自己的利润目标，促使企业有限的资金得到最有效的利用。115(二)利润中心的控制要求利润中心的控制要求主要包括：1．各利润中心经营决策权的授权必须明确；2．利润评价指标确实定要合理；3．制定合理的内部转让价格；4．建立利润中心评价体系。116(三)利润中心的评价1．财务评价指标利润中心业绩的评价，主要是通过一定期间实际实现的利润同“责任预算〞所确定购预计利润数进行比较，并进而对差异形成的原因和责任进行具体剖析，借以对其经营上的得失和有关人员的功过作出全面而正确的评估。通常以“边际奉献〞作为业绩评价指标。117边际奉献指标用于责任中心业绩评价，还可引申分部经理边际和分部边际等指标。其计算公式分别为：分部奉献边际＝分部销售收入－分部变动本钱分部经理可控边际＝分部边际奉献－分部经理人员可控的固定本钱分部边际＝分部经理可控边际－分部经理不可控的固定本钱118分部税前利润=分部边际－分配来的共同固定本钱公司税前利润＝∑各分部税前利润在上述指标中，对决策人员而言，分部边际最适合长期需求决策及部门业绩评价，奉献边际那么适用于短期决策。119例12—3假设A公司某部门2000年4月份有关数据如下：部门销售收入15，000元；已售商品的变动本钱和变动管理费10，000元；部门的固定间接费用2000元(其中800元为部门经理可控制费用，1200元为部门经理不可控制费用)，分配的公司一般管理费用1000元。要求：以上述资料为根底，编制该部门的利润表，并选择适当的指标评价该利润中心的经营业绩和部门经理人员的工作业绩。120

为便于对部门经理人员和部门业绩进行评价，现将利润表整理如下表:121利润中心利润表

2004年４月单位：元销售收入减:变动成本边际贡献减：可控的固定成本分部经理边际贡献减：不可控的固定成本分部边际１５０００（１００００）

５０００-----1（８００）４２００-----2（１２００）３０００-----3减：分配的公司管理费用税前利润（１０００）２０００-----4122因此至少有四种可选择的指标进行业绩评价。〔１〕奉献边际。5000元的部门奉献边际对于理解部门内部本量利的关系是非常重要的．它适用于短期决策(例如特殊订单的定价及利用短期促销以增加现有生产能力的使用)。但这一指标对于业绩的评估并没有用。部门经理至少可以控制某些固定本钱，并且在固定本钱和变动本钱的划分上，有一定的选择余地。因此，部门经理的业绩评价指标至少应该包括可控制的固定本钱。123(2)分部经理边际。分部经理边际主要用于评价利润中心负责人的经营业绩，因而应针对经理人员的可控本钱费用进行评价。为此，应将各利润中心的固定本钱进一步区分为可控本钱和不可控本钱。这主要考虑有些本钱费用可以划归、分摊到有关利润中心，却不能为利润中心负责人所控制，如广告费、保险费等。在评价利润中心负责人业绩时，应将其不可控的固定本钱从中剔除。分部经理边际，它是评价经理人员工作业绩的最正确标准。因为它反映了经理在其权限和控制范围内有效使用资源的能力。这一评价指标的主要缺乏使可控固定本钱和不可控固定本钱很难加以划分。124(3)分部边际。分部边际主要用于对责任中心(分部)的业绩分析和评价，因而还需从分部经理边际再扣除不可控固定本钱。其所反映的是分部补偿共同性固定本钱及提供企业利润所作的奉献。部门的一些与生产能力有关的本钱，如工厂场地本钱、仓库本钱、行政人员本钱、机器本钱，可能是过去高级管理层所制定的投资决策的结果。而且，部门管理人员的工资也可能是企业制订的。这些本钱都不是部门经理所能控制的。部门边际很明显是计量部门获利水平的重要数据，但除非部门经理有权调整这些投资和关键人员，否那么，这些本钱是不可控的，因而在评价经理业绩时是不相关的。125(4)税前部门净利。很多公司把所有在公司层次上发生的与生产能力有关的本钱局部配到各部门。这样做是为了提醒部门经理注意这些共同本钱，并且使他们明白，只有当各产生收入的部门都产生了足够的奉献边际来弥补这些本钱时，整个企业才有可能获利。因为只有各部门利润超过公司的共同本钱，才能获利。所以．将这些本钱分配到各部门以明确他们对公司的奉献也是有一定道理的。但不能使用这一指标评价部门或部门经理的工作业绩。因为：126这是因为：第一，这些本钱在部门一级是不可控制的。第二，分配给各部门的公司管理费用计算方法常常是任意的，这使部门活动对这些管理费用上下的影响并无因果关系。普通采用的分配根底，有销售百分比和资产百分比等，这样的分配本钱是部门的不可控本钱。如果其他部门的分配基数(如销售额或资产额)发生变化，即使本部门业务量并未变化，分配到本部门本钱的比例也会变化。1272．非财务评价指标对利润中心的评价往往以销售收入、奉献边际及税前利润为重点，看其是否到达目标销售额、目标本钱和目标利润，然而，为了获得较好的评价，利润中心可以采用大量的赊销来推动销售。而大量的应收账款的可回收性令人疑心，给以后的经营活动带来隐患。值得注意的是，虽然有时利润中心主体没有付出额外的努力，但由于国家政策或整个行业的变化使得整个市场变得繁荣，责任者同样会获得好评，相反，虽然有时责任主体付出了更大的努力，但由于国家政策或行业的变化使得整个市场变得萧条，这种损失也会不公平地转嫁给责任者。128为了反映不同赊销政策对业绩评价的影响，我们可以用销售收入收到的现金比率来反映，即：销售收到的现金除以销售收入，这仅适用于利润中心对赊销政策有选择权的情况。为了消除外部因素对业绩评价的影响，我们可以引进市场占有率指标，因为销售量的上升或下降可能是整个行情或政策的变化引起的，这对所有的同类企业都起作用，而市场占有率的变化那么能反映利润中心的努力程度。129投资中心的业绩考核与评价(一)投资中心的目标投资中心是分权管理模式的最突出表现，在当今世界各国，大型集团公司下面的分公司、子公司往往都是投资中心。在组织形式上，本钱中心根本上不是独立的法人，利润中心可以是也可以不是独立的法人，但投资中心一般都是独立的法人。投资中心的主要目标是确保投资的平安回收和投资的收益率

130(二)投资中心的控制要求主要包括：1．投资中心的投资决策权必须落实。2．利润中心的所有控制要求都适合投资中心。3．投资决策讲究科学化。4．各投资中心共同使用的资产必须划分清楚；共同发生的本钱也应按适当的标准进行分配；各投资中心之间相互调剂使用的现金、存货、固定资产等，均应实行有偿使用，只有这样，才能符合责任会计的要求，正确评价各投资中心的经济效益。5．当企业是由几个投资中心组成的时候，每个投资中心的战略目标应与企业整体的目标保持一致。每个投资中心的业绩评价方法应与企业整体的业绩评价方法相同。131(三)投资中心的评价根据投资中心生产经营活动的特点，企业会从努力程度和完成任务的能力这两方面评估投资中心经理的表现。通常以投资报酬率和剩余收益作为评价投资中心经营成果的主要指标。132

1．投资报酬率

(1)投资报酬率的计算投资报酬率是投资中心所获得的营业利润与营业资产(投资额)的比率，公式如下：投资报酬率＝营业利润÷营业资产利润是个期间的概念，计算分母的营业资产时应以期初及期末的平均余额为准，以保证与营业利润这一时期指标统计上的可比性。营业资产可按营业总资产计算，也可按营业净资产计算，因此投资报酬率有两种是相互补充的计量方法；总资产报酬率和股东权益报酬率。133投资报酬率按营业总资产计算，主要用于分析和评价由投资中心掌握、使用的全部资产的盈利能力，它着眼于企业整体的经营效率，反映企业管理人员综合利用全部资产、创造营业利润的业绩。总资产收益率假设纳税、付息前的收益是运用总资产获取的．两者存在因果关系。此时的利润是指未扣除利息及税金之前的利润，即税息前利润。以其作为分子，实际上扣除了投资中心的不可控因素——所得税和利息费用，较为客观、合理，而且，它表达资产的全部收益，也较为完整。134投资报酬率也可按营业净资产(营业总资产扣减对外负债后的余额)计算，用于说明投资中心运用公司产权供给的每一元资本对企业整体利润奉献的大小，此时的营业利润应是指税后净利。它着眼于经营效率转化为所有者收益的情况，反映股东获得回报的水平。股东权益报酬率假设税后利润是运用股东资本赚取的，两者存在因果关系。它是财务管理中最重要的核心指标。135评价投资中心的指标：136投资中心中运用投资利润率指标，会出现以下问题。1、由于通货膨胀的影响，使资产账面价值失实，虚增盈利，使投资利润率升高。2、会使一些投资中心不愿从事投资利润率较低，但对于整个企业有利的投资工程，从而使决策失误。137例1、某投资中心第一年经营资料如下，经营资产平均余额100000元，经营利润20000元，那么投资利润率为20%〔20000/10000×100%〕，规定最低的投资利率为10%，准备第二年让该中心增加一项投资，投资额为20000元。预计利润3000元，那么投资报酬率为15%，〔=3000/20000×100%〕，问：该中心会接受吗？138解：接受新投资后，部门的投资利润率为，〔经营利润+预计利润〕/〔资产平均余额+增加投资额〕=〔20000+3000〕/〔100000+20000〕=19%大于10%，也大于15%，可行1393、投资规模不同时会出现不公正的评价例2甲投资中心经营资产为90000元，净利润为20000元；乙投资中心经营资产为5万，净利12500元，资本本钱15%，试评价哪个投资中心效果更好？更有优势？解：按投资利润率比较：甲：20000/90000=22.2%乙:12500/50000=25%乙比甲的投资效果好.果真如此?140用差异分析法:两个中心的差量收益为20000-12500=7500两个中心的差量投资为90000-50000=40000差量投资报酬率=7500/40000=18.75%>15%(资本本钱)所以扣除资本本钱后,甲比乙有更大的获利能力.鉴于上述原因,采用剩余收益来弥补以上的缺乏.141剩余收益=净利润-经营资产×规定的最低投资报酬率例3.运用例1的资料,用剩余收益加以考核第一年:剩余收益=20000-100000×10%=10000元第二年:接受新投资后剩余收益=23000-120000×10%=11000元可见接受新投资后,能为该投资中心多带来1000元的剩余收益,故应该可以接受.142例4,运用例2的资料,用剩余收益加以考核,甲:中心剩余收益=20000-90000×15%=6500元乙:中心剩余收益=12500-50000×15%=5000元从剩余收益看,甲优于乙,所以此项指标能使投资中心的业绩评价和对其经济实力的考核协调一致.143(2)剩余收益的优缺点以剩余收益作为评价经营成果的尺度，其优点为：①可以消除利用投资报酬率进行业绩评价所带来的错误信号，并促使管理当局重视对投资中心业绩用金额的绝对数进行评价；②可以引导企业经营者采纳高于企业资金本钱的决策，促使部门目标和企业整体目标趋于一致，克服了投资报酬率指标的缺乏；③较全面地表达了权益资本本钱的补偿要求，弥补了会计收益指标的缺乏；④允许使用不同的风险调整资金本钱，符合现代财务理论的要求，现代财务理论认为不同的投资有不同的风险，企业应按风险程度调整其资金本钱。而投资报酬率并不区别不同资产，无法分别处理风险不同的资产；144但是使用剩余收益指标也存在缺点，具体表现在：①剩余收益指标是绝对数指标，不便于不同规模的企业之间的比较，规模大的部门容易获得较大的剩余收益；②剩余收益计算公式中含有净利润，因此它同样具有会计收益指标的固有缺陷；③对权益资金本钱率的计算和确定有一定的难度，具有多种选择性。假设选择不慎，那么不能到达预期效果。④该指标只利于投资中心的内部决策，不利于同其他投资中心的业绩进行比较。14512.4基于EVA的业绩考核与评价146经济附加值绩效评价制度如前所述，财务报表存在内在缺陷，利润指标受到许多人为因素的影响。企业可以利用会计学上对债务资本本钱〔利息〕与权益资本本钱〔股利〕会计处理的差异，通过改变资本结构，人为地“创造〞利润。于是，1991年，斯特沃德〔SternSteward〕公司提出了经济附加值〔EconomicValue-added，EVA〕概念。14712.4.1EVA的根本理念经济附加值绩效评价：企业是在创造财富还是在消灭价值20世纪80年代以来，股东价值观念在美国掀起了第二次浪潮，“价值管理〞〔Value-basedManagement，VBM〕和股东价值分析等观念更加深入人心。其中最为引人注目、应用最为广泛的就是被美国?财富?杂志称为“创造财富的真正关键所在的经济附加值观念〞。1481993年，美国有6家巨型公司的总裁被董事会撤职，这6家公司是大名鼎鼎的IBM、美国运通、通用汽车、西屋电气、西尔斯百货、柯达公司。原因很简单，作为这6家公司重要股东之一的加利福尼亚退休基金〔Calipers基金〕对管理层行使了否决权。该基金组织采用的最主要的指标就是经济增加值。每年，它把经济增加值表现不佳的公司总裁列入一个特别的“黑名单〞，其中的一些人可能被解职，这迫使人们重新思考究竟什么是企业的价值。企业经理人究竟是价值创造者还是价值消灭者？149传统意义上，人们一直认为利润是检验企业经营管理工作的绩效标准。从某个侧面看，它确实衡量了企业经理人的奉献，也是企业依靠内源性融资实现增长的手段，但是利润本身从来就不是企业经营管理问题的核心，更不是企业价值的表达，必须考虑企业所有资本的本钱。按照这种观念，许多账面上表现出利润的企业实际上是亏本经营，经理人正在消灭企业财富。因此，有些企业虽然“创造〞了巨额的利润，但是，企业价值却未必得到增值，相反，企业价值可能消灭。150经济附加值强调企业资本本钱，纠正会计学将权益资本视为“免费午餐〞的观念，通过把会计利润转化为经济利润，把会计账面价值转化为经济价值，在一定程度上弥补了财务报表的内在缺陷，消除了资本结构不同对利润的影响，使得不同资本结构的企业经营绩效具有可比性。151利润可能易于理解，但却可能产生误导。经济附加值揭开会计利润的面纱，矫正会计利润。只有经济附加值大于零，企业才创造了价值，否那么企业在消灭企业价值。透过经济附加值，人们可以判断企业是在创造价值还是在消灭价值，企业经理人是价值创造者还是价值消灭者。152客观地说，经济附加值并不是一种财务创新，但是，它却改变了企业管理行为。什么样的绩效评价指标造就什么样的企业管理。如果改变企业绩效评价制度，就会改变企业管理行为。153经济附加值指标促使企业经理人针对经济业务中发生的所有资产考虑资本本钱，从而促使企业经理人直接关注与库存、应收账款以及机器设备有关的本钱，更为谨慎地使用资产，快速处理不良资产，减少消耗性资产的占用量〔比方美国有些企业的总裁开始更换原先使用的豪华汽车，以便减少消耗性资产的占用量〕，减少不必要的规模扩张。154很多习以为常的观念将受到彻底冲击，规模大不再是一件值得炫耀的事情，除非经理人确实能完全收回资本本钱。有些企业采用经济附加值之后，股票回购事项增加了，把自由现金流量返还给股东，由股东自己去投资。从另一个角度看，考虑资本本钱之后，实际上就是把企业资产负债表转化为另一种支出工程清单，企业经理人可以将这些支出与其他本钱进行比较和衡量。155因此，采用经济附加值指标可以促使经理人考虑资产负债表，更加关注资产负债表上资产工程的利用，而不仅仅考虑收益表。单纯强调销售收入、毛利、净利润或是投资收益率将受到质疑。因为追逐这样的成长，最终将侵蚀企业创造价值的能力。156从根本意义上说，经济附加值是企业绩效评价指标。但与大多数企业绩效评价指标不同，它考虑了带来企业利润的所有资本的本钱。然而，经济附加值又不仅仅是一种企业绩效评价指标，它还是一个全面的财务管理框架，是一种经理人薪酬的鼓励机制，它可以影响一个企业从董事会到企业基层上上下下的所有决策。157EVA可以改变企业文化。帮助企业员工取得成功，改善组织内部每一个人的工作环境。可以帮助管理层为股东、顾客和自己带来更多的财富。同时，EVA除了是一个企业绩效评价指标外，还是鼓励管理行为的一种机制。它要求建立一种导致良好管理行为的鼓励机制。如果没有这些鼓励机制，EVA就只不过是另一个衡量企业经营绩效的指标而已。158到目前为止，EVA在改善公司治理结构方面的重要作用已经明晰。通过经济附加值财务管理系统，经理人可以知道哪些决策会增加经济附加值，并为股东带来最多的财富。通过确保经理人在追求自身利益的同时实现股东财富的最大化，经济附加值鼓励制度已成为一种股东控制经理人行为的机制。同时，这种鼓励制度将经理人的奖金置于不确定的状态，如果他们的业务没有取得最低的必要报酬，就要扣除他们的奖金。从根本上说，这是对结果的支付，而不是对行为的支付。159EVA可以让经理人富有，但条件是他们使股东更加富有。EVA使得经理人清楚地知道，增进自己利益的惟一方式就是为股东创造更多财富，他们也知道他们将分享自己创造的财富。这种机制使经理人的行为走上正轨，而不需要来自上面的不断奉劝。EVA鼓励制度只对EVA的增加值提供奖励即增量鼓励，不设临界值和上限，设立红利报酬与红利支付分开的红利银行，防止经理人的短期行为和人为操纵。160EVA能够流行的一个原因在于它可以把会计信息转化为非财务人员容易理解的经济现实。这对我国企业的绩效评价有启迪作用。我国许多国有企业热衷于“债转股〞。确实，“债转股〞可以“立竿见影〞地“扭亏为盈〞，但是，如果没有以此为契机，实现企业的经营机制转换，充其量只是实现了“财务解困〞，而没有真正实现“体制解困〞。一些上市公司热衷于“配股〞，通过“配股〞筹集资金归还银行借款，人为地“创造〞业绩。显然，这些行为都是利用会计学上“利润〞的内在缺陷做文章。161在“经济附加值〞指标下，所有这些人为地“创造〞利润的行为都“原形毕露〞。因此，只要我们引入经济附加值观念，对于一切资本来源都考虑资本本钱，矫正会计“利润〞，那么，企业试图通过调整资本结构〔如“债转股〞或“配股资金〞置换债务〕“创造〞业绩将“徒劳无功〞。162对资本本钱的重视可能会改变企业资本结构的选择。也许，在经济附加值评价制度下，企业更乐于采用债务融资，因为股权资本本钱远高于债务资本本钱！值得快乐的是，我国已经有一些管理咨询机构采用经济附加值指标对中国上市公司进行评估和排名。“这对中国证券市场把上市当作圈钱的扭曲文化，是一层有效的过滤。〞从起国资委对央企负责人采用EVA的评价指标考核。163一、经济附加值绩效评价制度根本原理现行财务会计对债务资本本钱和权益资本本钱区别对待，前者作为费用处理，后者作为股利支付或利润分配处理〔这意味着先有利润，再分配〕。由此企业可以通过调整资本结构人为地“创造〞利润。斯特沃德公司提出的经济附加值指标是对企业利润进行适当的调整后的经济价值指标用公式表示如下164的根本模型

经济附加值的根本计算公式为：经济附加值＝税后净经营利润－加权平均资本本钱×资本总额165ＥＶＡ=息前税后经营利润-加权平均资本本钱率×使用的全部资金

加权平均资本本钱率==∑(某种融资在总融资中所占的比例×该项融资的资金本钱)1661、息前税后经营利润：指利润总额减去应交所得税再加上利息支出局部(西方会计学里所说的税后利润),这样能使其尽量与经济真实状况相吻合，防止债务资本的本钱被重复减除。用直接法计算,即是公司的销售收入减去除利息支出之外的全部经营本钱和费用(包括所得税费用)后的净值,它反映的是一定会计期间公司的盈利能力。ＥＶＡ观点认为，资产负债表是遵循历史本钱原那么和谨慎性原那么编制出来的，这些原那么会导致会计数据计量不准确，因此要精确地计量经营利润就应调整有关的会计工程。1672、使用的全部资金,即指股东和债权人投入公司经营的全部资金的账面价值,相当于我们通常所说的总资产,包括债务资本和股本资本。在实际计算中,一般采用年初的资本总额。1683、加权平均资本本钱率,按照西方的一般算法，它是指以单位债务本钱和单位股本本钱与债务及股本本钱各自所占比率的加权平均值,是由多种因素决定的，比方当前的利率水平、公司的业务领域以及投资者的期望值等。其中单位债务资本本钱局部,税前单位债务资本本钱率一般采用当年的年利率来代表；单位股本资本本钱率,通常用无风险收益加上企业投资的风险补偿来代表，一般按照资本资产定价模型计算,公式如下:

169单位股本资本本钱率=无风险收益+β×市场组合的风险溢价其中,采用5年期国