如何调动班组员工的积极性

如何调动班组员工的积极性“基层员工的工作积极性太差了，工作中不求有功，但求无过，对问题漠视不管、不创新、不改善……所有的班组管理任务全都落在班组长一个人身上”，大家是不是会经常听到这样的抱怨？丰田生产方式之所以被全球生产制造企业顶礼膜拜，其成功的根本在于打造了全员自动自发、持续改善的机制。只要员工的潜能被激活，能力被释放，集体的创造力将是惊人的。因此，如何调动班组成员的积极性和创造性，发挥全员的潜能一直是班组建设中的难点和重点之一。有一句话：“没有不好的员工，只有不会管的领导”，员工积极性不高，不能全归咎于员工的素养和态度，而要在管理机制、领导方式等方面找原因。结合优秀企业班组建设的实践经验，员工潜能的激活和挖掘需要正确的引导、有效的正向激励、环境的影响，而严格的制度考核、严厉的惩罚并不能激发员工的积极性。那怎样才能有效的化员工的消极被动为积极主动，充分调动起员工的尽责意识、自主改善意识、创新意识……方法一：班组之星评选机制人是精神的动物，精神、荣誉激励往往能起到意想不到的结果,这包括，领导以及同事的认同、肯定、嘉许、表扬等等。在管理学上有一个著名的案例：1970年代，当时，曾在美国海军担任军官的葛维向公众声称他能够让一个完全不会打网球的人在20分钟内学会打网球，这一声明引起了美国ABC电视台的兴趣，他们找来了20个经过签署法律文件证明不会打网球的人，并从中挑选了一个很少参加体育锻炼、身体条件十分糟糕的55岁肥胖女子。果然，在短短20分钟内，葛维就让这名女子自如地打起了网球。但是葛维并没有在这20分钟内传授打网球的技巧，而只是帮助她打破了自己不会打球的固有信念，并不断的肯定她、激励她。这个案例告诉我们，只要激活了人的潜能，甚至不用教会其多少技能和方法，他便会自动自发的进行改善。同时人的潜能激活需要教练式领导方式，这种领导方式的核心是引导、肯定、嘉许、激励，给予被管理者信心和动力。班组之星的评选机制便是激活人的潜能的有效工具之一。班组之星的评选是对优秀者的肯定、荣誉激励，同时也对后进者起着引导和示范的作用，是班组扬善抑恶的基本工具。具体操作如下：―、根据班组的经营目标、业务特点等设置相应的标杆之星，如“业绩之星”、“安全之星”、“质量之星”、“改善之星”、“协作之星”等等，并对标杆之星的评选设计相应的评选标准。二每月底利用例会时间进行评选。一些标杆之星的评选依据是客观数据，如“业绩之星”，可根据事实数据直接产生;对于一些无客观数据标准的“星”评选，最佳的方法是全员选举产生，以保证公平、公正。推荐人阐释被推荐人的优秀事迹，再由全体组员举手选择，并对获选者进行全组嘉许。三、对于评选上的标杆之星，将其姓名、照片、事迹以及领导评价等展示于班组园地、公司网站、内刊等处，予以激励。案例链接：中移动客服中心某班组根据班组的工作特点设计出了“服务之星”评选机制。该客服班组进行每日每周、每月CALL王、满意之星、质量之星、营销能手、解决率高手、业务能手等7个项目评比，从不同角度发掘组员特长。每月底再进行一次总评，评选出的前三名进行获奖心得演讲。同时，根据每月评选出来的结果，建立“以强拉弱”交叉学习提升机制，如每月CALL王对整个月组内CALL量最少的组员进行培训，传授接听电话的技巧；质量之星对质检得分偏低的组员进行讲解培训，以此类推，推动整个小组各项业务全面提升，所有成员共同进步。方法二：案例管理法将形成的解决方案有效贯彻、执行，切实解决实际问题。施行一定的奖励措施，例如每月评选出案例之星，并给予一定的物质奖励。开放、分享以及敢于批判的文化氛围是案例管理法真正发挥作用的保障案例链接：职工惰性如何管？作者：褚运红案例经过：中石化石家庄炼油厂某班组工作量大，很多分析任务需要互相协作穿插完成，该班组一职工工作时不够积极主动，别人协助她完成也不自知，无形中增加了他人负担，导致班组同事排斥。班长发现后，先和其他同事谈心，说明团队精神的重要性，再和该职工单独交流，谈清矛盾发生的原因，并用鼓励的方法促其与大家协作。之后，该职工有较大转变，班组氛围更为和谐。案例引发的思考:1作为班组长，怎样及时了解班组思想动态？2、 对待矛盾，应该怎样摆正心态？3、 如何巧治懒惰作风？案例启示：1、 重视职工情绪，因人而异、深入细致地做好思想工作。找出事情发生根源及时解决不要让矛盾积累扩大化。2、 矛盾