华为并购港湾

企业并购案例

——华为并购港湾VS并购过程及影响分析并购背景介绍并购原因并购启示目录并购背景—双方基本情况华为华为于1987年在中国深圳正式注册成立。华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，华为是全球最大的电信网络解决方案提供商，全球第二大电信基站设备供应商，全球第二大通讯供应商，全球第三大智能手机厂商，也是全球领先的信息与通信解决方案供应商。港湾2000年，李一男带着从华为拿到的价值1000万元的设备北上创建港湾网络，公司业务专注在宽带领域。港湾公司由最初代理华为的产品到生产类似的产品，由代理商发展为华为的竞争对手。在宽带IP产品领域，港湾网络市场占有率在7%-8%，而华为也不过10%-15%。二者已形成全面竞争。任正非vs李一男并购背景介绍2000年底，原华为高管的李一男带着从华为拿到的价值1000万元的设备北上京城，创立北京港湾网络有限公司，并以华为企业网产品高级分销商的身份开始独闯江湖。2002年港湾彻底另立门户，并带走华为数据产品线大批人马。之后，华为内部成立所谓的“打港办”。双方在人才、市场等领域驳火愈演愈烈。并购背景介绍2005年9月2日，港湾网络法务部收到一封来自华为公司的律师函，华为表示将就港湾网络侵犯其知识产权提起诉讼。

2005年底，港湾所获的5年风投期限已到，而港湾上市的承诺却没有实现，加上近来港湾的经营并不理想，在投资者的压力之下，港湾迫切需要资金。2006年6月6日，华为与港湾网络签订收购转让协议。并购原因华为华为并购港湾的主要动因是保证华为和港湾的生存和尽力扩大华为对周围的影响力。根本的目的就是为了追求在并购后实现的价值最大化，增强华为的竞争力。华为并购港湾的另一动因来源于市场竞争的巨大压力。港湾港湾上市失败后，陷入困境，因在资金等方面非常紧缺，又迫于风投的压力，港湾就陷入了还债的泥潭当中，在巨大的还债压力面前，港湾管理层走上出售的“华山一条路”。任正非vs李一男并购动因谋求经营协同效应获得特殊资产实现战略重组感情因素为适应市场经济的发展，华为并购港湾是不可避免的。华为并购案中的动因是在很多因素的综合平衡下产生的，以实现多方面的并购利益。并购动因感情因素：港湾网络的创始人李一男曾深得华为董事长任正非看重，也是华为最年轻的副总裁，他独立出走后，华为成立“打港办”对港湾进行打压，因此，收购不排除感情因素。并购动因实现战略重组：根据市场竞争环境的变化，华为需要调整战略，华为选择并购的方式迅速进入了港湾增长相对较快的路由器、交换机等核心业务当中，一定程度上分散了华为的业务风险，同时也相当于并购了港湾的这些业务的市场份额以及现有的与这些并购业务相关的各种资源，从而保证了华为的这些业务有持续不断的盈利能力，增强的资产的安全性，实现了战略重组。

并购动因谋求管理协同效应：华为有一支高效的管理团队，注重狼性文化，其管理能力超出了管理华为的需要，而这批以任正非为首的团队却不可分割，通过并购港湾网络这种内部创业起家的优秀公司，并且让李一男这个嫡传弟子来担任副总裁，可以把整个公司的管理队伍提升到一个新的台阶而获利。并购动因获得特殊资产：华为收购港湾案中收购的都是港湾的核心业务，就是为了获得这些特殊资产，这些资产对港湾的发展来说有着至关重要的专门资产。但由于港湾在上市这方面被拒，资金等方面非常紧缺，迫于风投的压力，港湾希望通过出售资产来还债，华为通过并购解决了港湾的这些问题，而且还拥有了优秀的管理团队、科研人员、科研技术、产品等无形资产。并购过程及结果

2006年6月6日，华为与港湾网络签订收购转让协议。港湾转让的资产和业务包括路由器、以太网交换机、光网络、综合接入的资产、人员、业务及与业务有关的所有知识产权。李一男仍是港湾网络总裁兼CEO，而港湾的品牌仍将继续存在。目前港湾的股权结构是：李一男持有约24%股权，员工持股亦占约25%，其余51%左右的股权则掌握在风险资本手中。并购过程及结果

华为、港湾已经就港湾网络转让部分资产、业务及部分人员给华为达成意向协议书并签署MOU(谅解备忘录)，李一男重回华为。收购港湾的业务将与华为现有的业务相融合；至于所涉人员，愿意留下来的可以留，不愿留的也不会给予补偿。并购影响及分析对华为的影响：华为通过对港湾一些核心业务的收购，最直接的表现就是延长了产品线，重叠的业务就扩大了市场占有率以及产生了一定的规模效益。在并购港湾后，华为的管理团队管理能力及管理效率都有非常大的提高，尤其是李一男的回归，更让华为这个狼性文化的企业的管理队伍如虎添翼。并购影响及分析对港湾的影响：港湾作为被并购对象，出售了大部分的核心资产和业务，产品线缩短了，业务减少，但是同时也获得了资金解决了企业面临的债务问题。并购影响及分析

并购资产包括：港湾的路由器、以太网交换机、光网络等业务核心资产。收购港湾的重要性：依目前的实力对比，港湾无论在技术还是市场上都不大可能再对华为构成威胁。但它对华为内部人员的心理冲击却很强烈。从华为出来的员工前后超过三千人，他们中很大一部分都选择了创业且大多是运用华为的技术，克隆华为的运作,其中港湾是做得最大的。如果港湾最终获得成功，将对现在还留在华为的人产生巨大的示范效应，特别是华为有很多员工手中都有足够创业的资金和技术。并购影响及分析港湾失败的原因：风险投资对创业者是一柄双刃剑。如果没有风险基金的介入，李一男可能不会这么惨。在资本的压力下港湾的产品线快速扩大，速度快得让人心慌。有的产品根本不赚钱，却占用大量的研发力和资金。为了尽快上市，港湾急剧扩张，产品开发得太快难免“萝卜快了不洗泥”。有的产品自己心里都没把握就推给了用户。华为的打压是外因，资本市场对中国产品技术缺乏耐心也导致了这场创业梦想的破灭。港湾创业留给后来者的教训也是深刻的。并购影响及分析—并购战略分析

企业并购是否服务于企业长期发展战略是并购成败的关键因素之一。只有符合科学合理的企业发展战略，建立在理性并购动机之上的企业并购行为才能保持正确的方向，为企业创造效益。经营战略整合华为通过对港湾一些核心业务的收购，最直接的表现就是延长了产品线，重叠的业务就扩大了市场占有率以及产生了一定的规模效益。此次的并购是优势企业并购核心业务，得到了港湾拥有的优势研究人员或专有技术、产品品牌等无形资产，实现了资源的优化配置。通过对这些资产业务的整合重组，华为将更加如虎添翼，势不可挡。并购影响及分析—并购战略分析人力资源整合优秀的企业在企业并购后的重组管理中很重视员工的善后问题，因为人力资源是企业的活资源，在企业的生产经营活动中起着决定性的作用。华为收购港湾正式完成之后，李一男重回华为，出任华为副总裁兼“首席电信科学家”。和李一男同时回到华为的还有原华为高级副总裁、港湾副总裁黄耀旭,

他回到华为的职务为综合产品与解决方案部部长，至此,

华为对“

叛将”

的重新收编工作宣告完成。对港湾的收购和李一男等人的回归,

对于华为来说是一笔巨大的财富。一方面,

少了一个直接的竞争对手使得华为能将更多的精力放到与国际设备巨头之间的竞争中去；另一方面,

这些在港湾经历了风风雨雨的原华为人也将会给华为注入新的活力。而对港湾的普通员工，华为也抛出了橄榄枝。并购影响及分析—并购战略分析财务整合在企业整合过程中，财务整合是其核心。华为并购港湾后财务实行一体化管理，财务制度、会计核算体系统管理和监控。化解了港湾所面临的资金困境。并购影响及分析—并购形式分析

企业并购形式可以有三种划分标准：第一，按照并购双方的行业关系，可分为横向并购、纵向并购和混合并购；第二，按照并购动机，可分为善意并购和恶意并购；第三，按照支付方式，可分为现金收购、换股方式收购和综合证券收购。

并购影响及分析—并购形式分析

港湾脱离华为自立门户，并和华为成为竞争对手，所以他们之间属于横向并购；华为收购港湾是市场竞争的结果，且双方系经过谈判协商最终达成一致意愿，属于善意收购；在支付方式上，华为出资17亿人民币收购港湾，属于现金收购。并购启示

企业并购的目标选择企业并购的目标选择对企业并购后的发展非常重要，选择并购目标之前一定要充分考虑被并购企业的投资环境、行业是否相同或相近、规模大小是否适中、可利用价值如何等。华为并购港湾案中，之所以会受到企业界和社会、行业的广泛关注，就是因为这两个企业都树立了良好的品牌。并购港湾，华为也同时并购了港湾的品牌资产，华为的发展进入了一个新的时代，竞争力明显增强，实现了更大的价值。并购启示

资源的优化整合企业并购的目的就是实现企业价值的最大化，并购过程中，核心就是并购后各种资源优化重新整合。只有经过合理科学整合，才不会失去原有的优势，才能够调动全体员工的积极性，开拓市场，促进销售，进而提高效益。并购启示风险投资是一把双刃剑风险投资对创业者既可以是“天使”