第五章供应链运作战略

第五章供应链运作战略SupplyChainOperationalStrategy

第一节供应链管理的主要元素OSU的Lambert教授提出三个供应链管理的基本要素：

第一个元素:供应链的网链结构第二个元素:供应链的业务流程

–客户关系管理(CRM)–客户服务管理–需求管理–订单配送管理–制造流程管理–供应商关系管理(SRM)–产品开发与商业化–回收物流管理第三个元素:管理元素–运作的计划与控制–工作结构设计（指明企业如何完成工作任务）–组织结构–产品流的形成结构（基于供应链的采购、制造、配送的整体流程结构）–信息流及其平台结构–权利和领导结构–供应链的风险分担和利益共享–文化与态度供应链管理的主要内容供应链业务流程信息流制造商产品流客户关系管理客户服务管理需求管理订单配送制造流程管理采购产品开发与商品化反向物流(回流)物流财务生产采购营销R&D第二层供应商第一层供应商用户消费者/最终用户2、供应链增值分析(价值链分析)零售价格里的“软三元”原材料和生产费用

各级采购仓储运输订单处理批发经销零售1元4元供应链管理的重点就是在“软三元”内挖掘利润。

第二节供应链运作战略•涵义:确定原材料(外购件)的获取和运输、制造产品和提供服务，以及产品配送和售后服务的方式与特点。•供应链战略包括传统上的供应战略、经营战略、物流战略和设施决策等全部内容。•供应链战略强调企业内部所有职能战略之间的密切联系。•供应链战略强调构建企业之间的战略联盟。•从实现供应链战略的目标出发，提高对供应链管理（SCM）的水平。1、SCM的功能划分保证满足下列条件:

市场响应功能

正确的地方

正确的数量正确的产品正确的时间准确地满足每一个客户的需求和期望

物料转换功能采购运输存储生产2、为什么要研究供应链运作战略问题?----案例

2004年3月，海尔取消各地的电脑分公司，改为大区制；将电脑事业部的资金流和物流收回，分别并入工贸公司和集团的物流本部，由集团统一控制；海尔3C负责商流和销售，并拿出5%的利润给上述两个部门，以获得相应的资金流和物流的支持。2004年3月整改后，相当一部分经销商感觉到物流不仅没有加快，反而更慢了———原来发一批货到山西，通过北京分公司，可能1天就到了，只需要几十元费用；而改为海尔集团的物流本部统一平台之后，时间要长好几天，而且费用也增加到了几百元。

IT物流周转频率高、批量小、多品种、速度快、个性化的特点被家电的固有渠道所扭曲。另一方面，海尔电脑的原料由集团内部统一规划、统一采购和统一运输后，表面上共享了平台，但由于规模没有上来，机制又不灵活，反而造成采购成本过高，这直接影响了海尔电脑的价格政策。对于本不属于家电物流特点的手机、电脑等IT产品，放到海尔家电物流的平台便显得勉为其难了。3、备货型生产（MTS）与订货型生产（MTO）MTS是预测驱动的，指在没有接到用户订单时，经过市场预测按已有的标准产品或产品系列进行的生产，生产的直接目的是补充成品库存，通过维持一定量的成品库来及时满足用户的需要。一般适用于通用性强，标准化程度高，有广泛的用户的产品。MTO是以顾客的订单为依据，按用户特定的要求进行生产。生产的产品品种、型号规格和花色完全符合顾客的要求，产品一旦生产出来，就可以直接发给顾客，不必维持成品库存，也不必经过分销渠道销售。订货型生产又称按订单制造（build-to-order,BTO），不过两者有细微的区别，MTO强调零件由本企业加工制造，BTO则倾向于多数零件从外部采购。BTO适用于较复杂的产品。MTS与MTO优缺点备货型生产（MTS）与订货型生产（MTO）是两种典型的组织生产方式，它们有各自的优点和缺点。一般而言，备货型生产的产品标准化程度高，生产效率高，用户订货提前期短，但库存水平高，且难以满足顾客个性化的需求；订货型生产的产品标准化程度低，生产效率低，用户订货提前期长，但库存水平低，对顾客的个性化需求的满足程度高。为了兼顾顾客的个性化要求、订货提前期和生产过程的效率以及库存水平，可以将备货型生产和订货型生产组合成各种不同的生产方式，这种组合的关键是确定顾客需求切入点（备货订货分离点）。备货型生产与订货型生产的结合如下图所示：

制造企业

顾客研发设计加工装配发运采购按订单销售（STO）按订单装配（ATO）按订单加工（FTO）按订单采购（PTO）按订单设计（ETO）按订单研发（DTO）高低低高长低短高产品个性化程度生产效率订货提前期库存量备货订货分离点备货型生产订货型生产订单销售（Sale-to-order），当CODP在装配与发运之间时，都是备货型生产。产品已经制造出来，顾客只能在其中选购。订单装配（assemble-to-order），当CODP在加工和装配之间时，零部件已经生产出来或采购到货，按照顾客的要求装配成不同产品。订单加工（fabrication-to-order），当CODP在原材料采购与零部件加工之间时，顾客可以对零件加工及其下游生产阶段提出特定要求。订单采购（purchase-to-order），当CODP在设计与采购之间时，说明产品已经按照预测设计完成，顾客可以对采购及其下游生产阶段提出特定要求。·订单设计（engineer-to-order），当CODP在设计阶段之前时，说明设计及其下游生产阶段都是按照顾客的特定要求进行的。·订单研发（develop-to-order），当CODP在研发阶段之前时，说明研发及其下游生产阶段都是按照顾客的特定要求进行的。如制造“火星探测车”。ATO、FTO、PTO生产必须以产品设计模块化、零部件通用化、标准化为前提。随着CODP的左移（往上游生产阶段移动），产品个性化程度越来越低，生产效率越来越低，订货提前期越来越长，但库存水平降低，反之亦然。4、供应链运作战略的匹配分析基于长期预测（long-termforecasts）的生产与配送决策产品库存功能性产品典型的产品…零售产品,罐头食品,啤酒,饮料,儿童纸尿布等等…Make-to-stock环境推动Push1，预测总是错的,2，预测期越长,预测误差越大3，总体预测结果比较准确长期预测的问题产品特征稳定,可预测的需求和寿命周期需求不确定性程度较低边际利润较低有效满足市场需求的供应链

所对应的行

高技术企业计算机(Dell)时装等等…Make-to-order环境零部件库存基于准确客户需求的决策准确地满足每一个客户的需求和期望装配创新性产品不可预测的需求很短的寿命周期变化多端高边际利润响应市场需求的供应链物料转换的有效性与市场响应性的SC物料转换效率流程市场响应性流程主要目标选择供应商的方法提前期库存战略制造过程的重点产品设计战略供应的可预测性最低生产成本的有效需求维持高平均利用率追求高回报，使通过供应链上的库存最小在不增加成本的前提下缩短提前期选择的重点是依据成本和质量绩效最大、成本最小快速响应不可预测的需求，减少过期库存产品的减价损失消除多余的缓冲能力消除大量的零部件和产品缓冲库存采取主动措施减少提前期使用模块化设计，尽量延迟产品差异化选择的重点是依据速度,柔性和质量供应链内资源与市场需求之间的匹配关系功能型产品创新型产品效率型供应链响应型供应链匹配匹配不匹配不匹配功能型产品创新型产品效率型供应链响应型供应链供应链内资源与市场需求之间的匹配关系如果一家公司处于矩阵的右上角，投入1美元提高供应链的效率性，通常会使供应与需求得不到匹配而带来的成本上升，即缺货或存货过多而引起的价格下降，这种下降不止1美元。考虑创新性产品，边际贡献=50%，缺货率=20%，缺货对利润的损失相当于销量的10%，即50%X20%。在这种情况下，花钱提高供应链的敏捷性是明智的，也是值得的。例如COMPAQ公司自己生产一种变化多、产品寿命周期短的集成电路，而不是到低成本的亚洲去采购，以提高灵活性和反应。日本一服装公司在本国生产时装而不是在中国，高边际利润完全可以弥补劳动力成本高的问题。然而许多公司在这上面栽跟头。许多公司将它们的产品不断创新，来赢得竞争优势。但是他们追求的是供应链的高效率和低成本而不是速度。不匹配的成本望往往是不可见的，只看见库存上升了，而满足需求的水平反而下降了。走出右上角的误区：向下移动（提高供应链的反应速度）、向左移动（回到实用性产品）5、Push–Pull战略push-pull边界推动战略基于预测生产和补充零部件拉动战略根据客户准确需求装配产品响应性SC模式有效性SC模式Dell-Pull-Push边界需求根据装配线生产预测没有产品库存推动客户需求牵引零件库存根据预测生产原材料最终用户生产装配商店制造DC配送DC汽车制造企业根据预测确定需求预测

成品库存推动成品库存成品库存制造制造商DC配送商DC原材料最终用户生产装配经销商日用消费品Pull-Push分界点

需求不确定性较低交货成本高(%单位价格)根据分销中心的消耗量进行预测推动式以客户需求牵引分销方式可以预测.因为可预测性比较高,可以基于长期预测安排订单如:软饮料制造DC配送DC生产装配商店原材料最终用户

战略库存分离点在不同的供应链策略中所处的不同位置及其影响。根据一家欧洲PC制造厂的供应链重组的实践，采用这种混合型策略后大大缩短了提前期，提高了响应速度。原材料供应商零部件供应商制造商零售商最终顾客PushPullPullPullPullPullPushPushPushPushShip-To-OrderMake-To-StockAssemble-To-OrderMake-To-OrderEngineer-To-OrderPush-Pull边界设置特点和管理技术不确定性高交付周期很短服务水平要求高响应性

管理要点:

订单配送流程客户关系管理原材料客户拉动推动不确定性低提前期长成本最小化资源配置管理要点:

供应链计划长期战略分界点上的库存设置

第三节制定供应链战略的方法1、供应链战略必须与竞争战略相匹配首先了解所处的环境,然后设计最适合它们的供应链战略,可能与其它公司的供应链战略完全不同。2、制定供应链战略的三个基本步骤

(1)、目标客户的需求特性分析。必须理解每一个目标客户群的需要，它能帮助企业确定预期成本和服务要求。

(2)、供应链功能分析。供应链有很多类型，每一种都设计用来完成不同的任务，企业必须明确其供应链功能，根据满足不同需求设计不同供应链系统。

(3)、制定战略匹配方案：如果供应链与预期客户需求之间不匹配，就要重构供应链以支持其竞争战略，或者改变其竞争战略以适应供应链。1）、目标客户的需求特性分析了解顾客需求变化的特征所需产品数量愿意忍受的反馈时间产品种类要求的服务水平产品价格预期的产品创新周期需求不确定性分类根据潜在的需求不确定性的程度，对其进行分类研究，掌握每一种需求变化的特点潜在需求不确定性与需求的其它特性之间的关系具有一定需求不确定性低潜在需求不确定性较高潜在需求不确定性高潜在需求不确定性纯粹功能性产品：汽油组装产品：佳洁士牙膏既有产品的新式样：新款轿车全新产品：掌上先锋

设计供应链时,最重要的特征是考虑产品面临的需求的性质.

需求的差别：实用性产品：容易预测创新性产品：不容易预测，新款式很多，生命周期很短，预测错了就没有时间弥补。2）、供应链功能分析供应链反应能力对大幅度变动的需求量的反应满足较短供货周期的要求提供多品种产品生产具有高度创新性的产品满足特别高的服务水平的要求供应链赢利能力产品销售收入与产品生产成本及送达顾客的成本之差。3）、制定战略匹配方案不确定性/反应能力供应链反应能力反应能力变动范围供应链赢利水平确定的需求潜在的需求不确定性变化范围不确定的需求?找出战略匹配带供应链反应能力反应能力变动范围供应链赢利水平确定的需求潜在的需求不确定性变化范围不确定的需求战略匹配带赢利型供应链与反应型供应链的对比制定战略匹配方案时的考虑因素1）、考虑产品面临的需求的性质：实用、创新性2）、实用性和创新性产品需要完全不同的供应链系统，这对于构造供应链是非常重要的。实物功能：生产成本、运输成本、库存成本最小化。关键的信息流来自渠道内部。市场协调功能：使公司的产品供应与市场需求相协调，关于生产能力和库存的决定，不是要最小化成本，而是应该在某个环节上设置战略储备和超额的生产能力，来更好的防范需求的不确定性，应该根据速度和灵活选择供应商。对于创新性产品来说，缺货和供应过度的风险是相当高的3、供应链战略实施的障碍1)、供应链战略实施障碍的原因产品种类增多产品生命周期缩短顾客要求不断增加供应链所有权分裂全球化执行新战略的困难2)、供应链战略实施障碍的表现及对策企业缺乏对自身已特有的核心竞争力的正确认识和评价，片面追求“大而全”、“小而全”，结果投资负担沉重，资金匮乏，有限资源没有充分合理地利用对策：企业管理者头脑中应尽快建立供应链管理模式的意识，要通过外部环境建设，充分完善社会分工体系，形成一种合作竞争机制，彻底摒弃“大而全”、“小而全”的思想，突出自己的核心业务，从而建立一个良好的供应链体系。这样使每一个节点上的企业都能轻装上阵，提供其业务范围内质量和价格方面最有竞争力的产品和服务，把有限的精力和财务预算投入到核心业务领域，达到降低成本、提高核心业务竞争力的目的。

企业内部生产经营管理过程中的信息化不健全。即便有信息系统，也没有得到升级换代，数据共享差，内部部门之间信息交流不充分、不及时，更谈不上企业与企业之间的信息传递。

对策：应使管理者从单纯重视无纸管理扩展到既注重物质管理，又注重信息管理上面来。要对整个供应链系统的信息支持平台实施整体开发战略，在整个供应链领域建立信息系统，而不只是从一个企业的角度出发。使企业能够清楚了解整个供应链产品流、服务流和信息流的状态。同时，把先进制造与管理技术统一到供应链管理战略之下，解决“纲”与“目”的问题。目前人们已经开发和掌握了很多先进的制造技术和管理技术，如CAD/CAM、CAPP、CE、MRP、ERP、JIT、OPT等，要把这些先进技术融合进一个更高层次的管理模式之中，使之适应所支持的管理模式，才能发挥其最大作用。缺乏主动出击市场的动力和积极性，外部资源利用率低，与上下游企业的合作还没有形成战略联盟关系。对策：传统的计划经济体制下“以我为主”的山头主义思想仍然存在，不少企业停留在单体生产管理思想上，即只愿按本企业的工作制度安排生产计划，而不愿与外部环境协同运行。由于上、下游企业生产率的不同，很容易在供应链上形成很高的库存。因此在供应链合作伙伴之间建立大物流概念，提高企业间同步制造水平。如果说一个企业把自己的收益建立在合作伙伴损失的基础之上，那么终将导致自己的消亡，因为你的合作伙伴都没有了，你哪还有生存的基础？因此，现在要转向多赢竞争，制造商、供应商、用户等都赢。需求信息偏差逐级放大引起供应商库存不确定。对策：由于“需求偏差加速放大原理”效应的影响，原物料供应商要有比实际的市场需求量更多的库存储备和更长的库存时间。更多的库存储备和更长库存时间意味着更多的成本。因而企业加强信息基础设施建设，利用现代计算机通讯和信息技术手段对供应链业务过程进行再设计，精简冗余环节，尽可能使信息流动合理化，以便建立良好的业务环境，为网络经济时代新的管理模式创造条件，利用电子商务手段管理并优化整个供应链体系；使供应链上客户、零售商、分销商、生产厂、各级原材料供应商、物流运输公司和各个相关业务伙伴在信息共享的基础上进行协同工作，在最短的时间（技术上可以达到理想的情况下）了解客户需求变化信息，并尽早对客户的需求变化进行快速反应.企业没有建立用户服务方面的评价标准与激励机制，没有有效的市场响应机制。部门主义思想使激励机制以部门目标为主，孤立地评价部门业绩，造成部门片面追求部门利益，物流、信息流经常扭曲、变形，供产销系统没有形成链。对策：企业应建立以顾客满意度为目标的服务化管理，而且还应建立整个供应链绩效的考核标准，而不仅仅是局部的个别企业的孤立标准度量方法。用过去对单个企业的绩效评价指标来衡量整个供应链，还是有差距的。对下游企业来讲，供应链上游企业的功能不是简单的提供物料，而是要用最低的成本提供最好的服务。4、科学的供应链管理战略•现实生活中不存在适用于所有企业的统一解决方案，各个企业需要采用不同的供应链管理模式。•戴尔电脑，作为直销方式的典范，已经将供应链管理作为自身区别于竞争对手的独特优势，不仅迎合了部分消费者对于速度与便捷的追求，而且高效的供应链操作降低了营运成本，确保了戴尔从电脑销售中获得利润。•耐克为了充分发挥设计和市场营销才能，将其供应链，特别是分销物流，完全交给第三方物流服务提供商和分销代理商管理。这一模式不仅集中了企业的资源，提高了耐克的创新能力，保证了产品的利润空间，同时也满足了时尚消费者的需求。•零售行业中的两大巨头沃尔玛和家乐福运用不同的供应链管理模式发挥了自身的长处。•沃尔玛通常先建立区域性分销中心，然后围绕中心建立门店，并主要由中心统一配送周围各个门店的货品，既保证了货源又加强了对存货的管理。•相反，将品类管理作为自身优势的家乐福，在中国没有设立一家区域性分销中心，所有门店由供应商直接送货上门，确保了家乐福各个门店商品品类的灵活性和丰富性。在建立战略性的供应链管理模式时，各个企业必须权衡考率三方面的因素：•企业自身能力•企业成本•客户服务水平真正成功的供应链管理战略必须满足以下三点：•能够充分发挥企业优势•为企业带来利润•给客户提供高质量服务

第四节供应链运作策略------C-I-O模式1、合作（collaboration)

“合作”这个词在最近使用十分频繁，但它却并不是一个新的概念。从本质上讲，供应链管理是一个互相合作的运作过程，其中必须由不同的主体（制造商、供应商、零售商、第三方物流、客户和银行等）共同合作以成功的完成一项整体性活动。2、整合(integration)•过去，由于供应链上各个不同企业之间几乎没有整合，因此，企业管理者很难在各个合作伙伴之间进行协调，也很难在不同的运作管理方式之间优化。•供应链管理的理念之一，就是实现合作企业之间的整合，包括工作流、物流、信息流等方面的集成。•供应链的整合，实质上是要提高渠道的协调性，在供应链采购、生产和分销系统的成功运行起到越来越大的作用，也是实现供应链管理目标的重要手段。3、优化(optimization)•供应链结构设计–物理结构设计(物流网络)–组织结构设计(工作流)•选址－路径优化问题•供应链中的激励机制•供应链供应合同问题(SupplyContracts)•供应链中的转移价格优化•供应链绩效评价指标选择研究

供应链相关技术分类决策支持技术(DecisionSupportTechnologies)•战略计划•运作计划与控制业务流程技术(ProcessingTechnologies)•产品/流程设计•制造与服务•运输与物料搬运•数据自动获取沟通技术(CommunicationTechnologies)•合作与协调•业务整合计划沟通流程

第五节敏捷供应链管理战略一、敏捷供应链的含义敏捷供应链具有四个可辨别的特征：1.市场敏感性2.虚拟能力3.过程集成(合作伙伴间的协作性)4.供应链网络(充分利用各自的核心优势)•敏捷供应链管理(AgileSupplyChainManagement)–是对敏捷供应链中的物流、信息流、资金流进行合理的计划、协调、调度与控制，实现在正确的时间、正确的地点、将正确的需求项目按照正确的数量交给正确的交易对象的目标。

ASC的特点一般供应链是对预料中的意外事件进行有计划响应一般供应链致力于企业内部资源的配置与优化一般供应链着力于企业当前过程的优化，运行机制从企业基层抓起敏捷供应链则可对不可预测的变化进行响应敏捷供应链扩展到社会级资源的集成敏捷供应链是快速重新配置运作过程和资源，着眼于从上游到下游的推进.二、供应链整体优化集成与敏捷性研究•制造企业所面临的最大挑战就是怎样将供应链上游的原材料供应功能和下游的产品配送功能以及产品设计与制造紧密地集成起来。•产生供应链集成的驱动力是不断发展的信息技术、日益复杂的顾客需求、剧烈的全球竞争压力以及企业力图革新产品迅速占领市场的强烈愿望。1、同步供应链•Holweg&Bicheno（2002）对英国的生产汽车用钢的供应链所进行的三年研究后指出：由于供应链上各成员间沟通不畅和对产品核心生产流程缺乏了解，导致需求信息和供应模式的失真和放大，进而引起库存增加、提前期加长、成本增加。•同步供应链的要求：–通力合作、同步运作的供应链合作伙伴，相互信任的商业联系，统一的计划系统；–Internet、WWW等IT技术的广泛应用；–从用户到生产商的整体集成。同步供应链应带来的好处·信息的全面共享。包括需求、供应资源、生产能力、库存水平和配送能力·智能化。通过智能代理、优化算法等技术，可以提高对业务流程的优化水平，快速响应需求变化·实时决策。由于各成员通过Internet能够实时获取信息，同时进行交流，因此能在最短时间内调整策略进行应对·提供了一个新型的适用于生产环境的供应链框架·提高了供应链的整体效率·基于生产能力而不是原材料流进行生产环境管理·能够面对不断变化的环境做出实时反应，成为制胜法宝2、无缝供应链·指在一条集成的供应链上所有成员的想法和行动完全一致，各种“流”畅通无阻，实现零库存的一种理想状态：－原材料在最后一刻到达，因此无需原材料库存；－由于“零缺陷”，所以中间库存为零；－提前期为零，则不需要在制品(WIP)库存；－由于具备速度和生产柔性，产成品库存也被消除。－提供了一个不断努力的目标，即通过尽可能消除一切不增加价值的活动以压缩时间。三、敏捷供应链产生的五大原动力•早在1991年，美国里海大学艾科卡研究所就编写了题为“21世纪制造业战略”的报告，提出以虚拟企业或动态联盟为基础的敏捷制造的概念。•ASC的出现标志着供应链管理模式一次重要变，即由效能型供应链向响应型供应链转变，制造模式由精益生产向敏捷制造转变。传统供应链的柔性增强，通过快速改造或重组来捕捉商机，最终实现ASC。(1)、产品开发水平提高。这导致产品开发周期显著缩短上市时间更快，促使企业充分利用外部资源，寻求合作设计、开发和制造的机会。(2)、客户需求的多样化和个性化。伴随着人们生活水平的提高，客户不再满足于企业提供的千篇一律的产品，他们希望得到满足其个性和需求的多样化的产品。这种需求在给企业造成压力的同时也为其提供了新的竞争机会。(3)、供应链柔性更加提高。为了响应“瞬息万变，无法预测”的市场，供应链管理不仅要具备技术上的柔性，还要具备管理上的柔性，以及人员和组织上的柔性。(4)、分布、并行、集成并存成为全球化供应链的特征。(5)、信息技术的迅速发展。四、ASC管理中的六大难题1)、信息系统的快速重构在ASC中，最核心的研究内容之一是，随着动态联盟的组成和解散，如何快速地完成系统的重构。这不可避免地要求各联盟企业的信息系统也进行重构，如何采用有效的方法和技术，实现对现有企业信息系统(MRP、MRPII、ERP)的集成和重构，保证它们和联盟企业的其它信息系统之间的信息畅通，是供应链管理系统要重点解决的问题。2)、合作关系决策问题敏捷供应链中企业间的合作关系往往具有围绕主导企业构建、合作企业分布广、合作企业的角色多样性等特点，都将影响合作关系的建立。3)、企业间的协调机制问题敏捷供应链与传统的基于物流的单一企业的供应链是不同的，它更强调企业间的合作和协调机制，特别是在敏捷制造环境下的动态联盟的敏捷供应链。4)、敏捷化重组过程问题敏捷供应链是在供应链管理的基础上融入动态联盟的思想，对动态联盟、虚拟企业相关的研究也可划入敏捷供应链研究的范围。因而其涉及的内容是十分广泛的，包括了工作流管理、企业关系管理、合作伙伴选择问题、敏捷供应链信息交互等问题。5)、风险管理问题实践证明，在供应链中任何节点发生问题，都会影响整个供应链的正常运作。因此，风险管理是供应链管理中不可避免的问题，特别是在敏捷供应链管理中，由于动态的市场竞争与变化的顾客需求使敏捷供应链中的不确定因素不断增多，潜在的风险对其正常稳定运营构成更大的威胁6)、利益分配机制问题敏捷供应链管理强调企业间的合作与协同，合作伙伴间合理的利益分配机制有助于敏捷供应链运营过程的稳定，唯有采取公平合理的利益分配方案才能确保合作过程的顺利进行和对市场机遇的快速响应。第六节供应链管理实施的基本步骤供应链管理的基本步骤：第一步：制定供应链战略实施计划；第二步：构建供应链；第三步：改造供应链流程；第四步：评估供应链管理绩效。一、制定供应链战略实施计划实施供应链战略首先应该制定可行的计划，这项工作一般分为四个步骤：1、将企业的业务目标同现有的能力及业绩进行比较，首先发现现有供应链的显著弱点，经过改善，迅速提高企业的竞争力；2、同关键客户和供应商一起探讨、评估全球化、新技术和竞争局势，建立供应链的远景目标；3、制定从现实过渡到理想供应链目标的行动计划，同时评估企业实现这种过渡的现实条件；4、根据优先级安排上述计划，并且承诺相应的资源。根据实施计划，首先定义长期的供应链结构，使企业在与正确的客户和供应商建立的正确的供应链中，处于正确的位置；然后重组和优化企业内部和外部的产品、信息和资金流；最后在供应链的重要领域如库存、运输等环节提高质量和生产率。二、构建供应链现代供应链的重心已向销售领域倾斜，在市场日益规范、竞争日趋激烈的情况下，建立供应链、推行供应链管理是企业必须采取的对策。一般而言，企业可以主要采取如下措施建立供应链：1、明确自己在供应链中的定位供应链由原材料供应商、制造商、分销商、零售商及消费者组成。一条富有竞争力的供应链要求组成供应链的各成员都具有较强的竞争力，不管每个成员为整个供应链做什么，都应该是专业化的，而专业化就是优势。在供应链中总会有处于从属地位的企业。任何企业都不可能包揽供应链的所有环节，它必须根据自己的优势来确定自己的位置，制定相关的发展战略，比如对自己的业务活动进行调整和整合、着重培养自己的业务优势等。2、建立物流、配送网络企业的产品能否通过供应链快速地分销到目标市场上，这取决于供应链上物流、配送网络的健全程度及市场开发状况等，物流、配送网络是供应链存在的基础。一个供应链组建物流、配送网络时应该最大限度地谋求专业化。3、广泛采用信息技术三、改善供应链流程企业的目标是决定该在哪个变化的部分投入改造的努力。企业供应链流程可从广度和深度两个角度来考虑，企业供应链流程改造其本质上是从使命导向，或问题导向来衡量。使命导向追求差异化，问题导向追求效率。基本上，企业供应链流程改造必须考虑策略、基础框架、流程、信息科技、变革等几项要素所形成的基本架构。四、评估供应链管理绩效供应链管理绩效的评价指标应该是基于业务流程的绩效评价指标，能够恰当地反映供应链整体运营状况以及上、下节点企业之间的运营关系，而不是孤独地评价某一供应商的运营情况。对于供应商的指标应该有准时交货、产品质量等；对于制造商的指标应该有交货可靠性、产品质量等；对于分销商的指标应该有订单完成（销售）情况等。

第七节供应链战略风险防范与应对措施1.发展多种、多地域的可选供应源

为了确保产品供应稳定，供应链上应该发展多种和多个地域的供应渠道，不能单单依靠某一个供应商。一旦某个地域或某个厂商出现问题，就可以专向其它地区的供应商寻求供应。1998年10月席卷加勒比海的“米奇”飓风席破坏了中美洲1/4的香蕉园，香蕉主要生产者Dole公司由于没有后备供应源，在飓风后的一年多时间内都无法取得该地区的香蕉供应，结果该公司在第四季度就损失1亿美元，总收入下降4％。而同为主要香蕉生产者的ChiquitaBrands公司，由