国际市场进入战略-进入国际市场战略要素

国际市场进入战略--进入国际市场战略要素进入国际市场的战略要素评估产品与外国市场确定目标市场选择进入国外市场的方式制定营销规划2评估产品与市场目标市场目标市场确定目标市场经营目标进入模式选择:出口方式契约方式投资方式制定营销规划:价格分销促销进入经营目标市场控制制度:监察经营并修正进入战略3进入方式与销售方式的比较进入方式销售方式时间长度长期短期市场目的建立永久市场地位为了即刻销售选择方式系统选择无系统选择产品策略开发新品或改进国内产品适应以适应国外法律与技术而改进价格策略根据成本、需求、竞争、目标及营销方针来定价根据国内总成本和国外销售情况来定价分销策略对国外渠道进行系统控制无固定分销渠道无控制能力促销策略国际广告、销售推广、人员推销进行组合人员推销或中间商促销为主4进入国际市场的方式出口进入：间接出口、直接出口契约进入：许可证、特许经营、管理合同、合同制造、交钥匙工程、BOT投资进入：合资经营、独资经营5图5-1：三种进入方式HighDegreeof

Risk&

Control需要的投入可能的风险所需的管理潜在的利润LowInternationalDirectInvestmentAcquisitionsJointVenturesOverseasDivisionsContractualAgreementsFranchisingForeignLicensingSubcontractingExportingIndirectDirect6出口进入

Exporting7出口进入Exporting国际市场营销最常用的起步方式间接出口indirectexporting直接出口directexporting8表5-1：中小企业出口的主要动机主动的获利独特的产品技术优势独享的信息经营驱动——扩张欲望税收利益规模经济被动的竞争压力生产过剩国内销售的减少(时差)设备过剩饱和的国内市场接近客户和港口企业界最成功的出口都是由企业主动的动机(企业的内在因素)驱动9间接出口Indirectexporting将产品出售给本国的中间商（大型零售商、批发商、或贸易公司），由后者将产品销售给国外顾客工作最轻松，投资最少，风险最低市场反馈慢，控制有限，利润较低10直接出口directexporting自己经营出口，直接出售产品给国外顾客本国出口部门海外销售分支（同时是海外展览中心、海外客户服务中心）海外目标市场的中间商投资和风险加大，利润上升11例5-1：“长虹40亿元之劫”从2001年开始，中国最大的彩电生产商长虹为搏出口，冒险为当时在电视业还名不见经传的美国APEXDigital公司贴牌生产：APEX从长虹购买电脑，贴上APEX牌之后再卖给沃尔玛、Best-Buy等零售商其后几年，双方合作亲密无间。长虹出口业绩飙升，APEX则成功地打入了美国的主流销售渠道，成为一个知名度很高的品牌：尽管是因为低价而闻名——《财经》记者在沃尔玛看到，同样型号和功能的DVD，APEX卖五十几美元，而飞利浦卖六十多美元——APEX公司创始人、董事长、美籍华人季龙粉被誉为“在美国打败SONY的英雄”，被时代周刊评为下一代富影响力的15位商人之一12外界对双方合作模式屡遭质疑，在2002年就有人预言该商业组合不得善终，2003年爆出“长虹遭诈骗”风波，当时虽为长虹和APEX双方同声否认，但危机终于掩无可掩，在2004年末爆发——经过长达两年的沉默，长虹开始了追收40亿元欠款的行动：据长虹向法庭提交的文件称：自2001年起长虹先后向APEX发去价值数亿美元的家电，APEX只支付了最初几笔款，很快就不履行付款义务，很多发货单APEX都没有偿付，后来在2003年签了37张总额为$7000万的支票给长虹，长虹试图通过中国银行向APEX开户行Hanami银行兑现，但被告知账上并无现金，……，到2004年10月29日，APEX的欠款已达$4.72亿，相当于长虹对APEX全部销售收入的40%13涉嫌向长虹开具空头支票的季龙粉目前被国内警方监视居住，最新的进展是于2005年1月6日下午被从上海带到长虹所在地的四川绵阳入住富乐山宾馆2004年12月14日，长虹以一组与季龙粉于10月29日中午签订的一系列协议（“10.29协议”）为据，向美国加州洛杉矶高等法院申请“临时禁止令（temporaryrestrainingorder）”，要求禁止APEX转移资产和修改账目APEX则针锋相对，提请法院不予考虑是项申请，理由是该组协议是在季龙粉丧失人身自由之后被迫所签，应属无效——季龙粉最后一次回国是2004年10月16日，原计划停留7-10天，但在10月24日左右被来自四川的公安带走14从长虹的公报上看，长虹与APEX的交易始于2001年9月，当年来自APEX的应收账款为￥3.46亿；次年是长虹出口狂飙的一年，当年应收账款也创纪录的达到￥42.2亿，其中来自APEX38.3亿；2003年，长虹应收账款高达￥49.9亿，来自APEX￥44.4亿；2004年第三季度，应收账款￥45.5亿，来自APEX￥40.2亿——长虹高歌猛进的美国出口大计，最终如此惨淡收场《财经》从不止一个渠道得知，尽管长虹与APEX之间的生意往来总额最终超过了$10亿，但是至少在很长的时间内，双方所以局的合同，只不过是一张纸——如此简约的合同自然难以厘清双方对于各种潜在风险的责任分担：如专利费、反倾销税和退货损失等等15“双方都是战略家，干大事的，并没有仔细讨论细节。”一位接近季龙粉的香港投资界人士如此说。然而，魔鬼恰恰在细节之中！记者采访的中美业内人士均分析认为，退货责任分歧可能是长虹与APEX合作的致命伤——在美国经营家电进出口风险很高，退货风险是主因之一，因为美国大超市都实行无理由退货，在商品降价或促销时尤为常见。若退货率达到10%，则基本没什么利润。一般来说，沃尔玛等大型零售商在签订合同时会要求退货由供货商承担；而进口商和生产商会在合同中注明责任：比如和品质无关的退货，由进口商承担，如果是质量问题，则由生产商承担据记者了解，长虹产品在美国的退货率一度高达两位数。16专利费则是向来被中国企业忽略的问题。2003年4月，美国本土最大的电视厂商Zenith起诉APEX和长虹，诉其侵犯Zenith两项专利，据APEX律师称，在季龙粉去中国前，诉讼案达成调解，由长虹支付专利费给Zenith，因长虹无力支付专利费，APEX才决定重新考虑和安排与长虹的交易，从而引发后来的一系列事件业内观察家指出，由于双方的初始约定过于粗犷，没有明确风险的责任分担，而后续签订的“10.29”协议又面对来自APEX的无效指控，长虹与APEX交易中遗留下巨额的应收账款，反映出中国企业远未成熟的一面。长虹最终能挽回多少损失，不仅取决于在美国这场民事诉讼的成败，也取决于双方在法庭外的商业谈判和较量——SOURCE：“长虹40亿元之劫”，《财经》2005年1月10日，pp.28-3617契约进入

ContractualAgreements

18契约进入ContractualAgreements与国外企业长期的、非权益的联系。通常涉及技术、生产流程、商标、技能的转让——是无形财产权的转移许可证特许经营合同制造19许可证Licensing又叫“许可经营”，企业（许可方）允许受证方（被许可方）在特定期限和特定区域内使用其知识产权（专利、商标、工艺和版权等），并以双方约定的使用费作为补偿蓝猫/麦当劳童装、花花公子服饰、牛津电子词典该进入方式多被视作对出口和在国外直接投资的补充，很少被单独采用20例5-2：许可证交易

——可口可乐的又一生财之道可口可乐许可证交易的成功刺激了成千上万的企业的模仿。然而很少有人知道，可口可乐起初并未将其看作是一条发财的途径，而只是把它作为一种防御性战略：20世纪80年代早期，一位律师向公司提出建议，如果公司不利用自己的品牌进入T恤衫市场，其他人也会合法借用公司的品牌这样做。于是可口可乐很快制定了一项许可证计划，一开始这项计划推进得很谨慎，但是到目前，这项计划已经包括240个以上被授权使用可口可乐公司标志的企业，涉及10000种

产品(如婴儿服、耳环、用可口可乐罐外形包装的鱼饵、

拳击短裤等)。仅1997年，就有5000万件经可口可乐

公司授权的产品被销售21例5-3：花花公子服饰《花花公子》杂志在中国被禁止，但花花公子服饰却颇受欢迎。约翰.钱先生1986年在中国创建了Chaifa公司，其含义是“变得富有”，与大多数想刚零售商不同，Chaifa公司的主要目标是中国大陆，其经营店只销售Chaifa公司设在汕头的工厂生产的服饰，以这种方式经营，资本费用和经营风险被降到最低，并且省却了管理数百家商店和数千名雇员的麻烦。Chaifa公司按销售额付给花花公子品牌拥有者——美国花花公子使用费。Chaifa公司销售花花公子商品的门店已从原来的10家激增到500家，与这家公司销售和利润的增长相比，香港一些较大的服饰经营上再大陆的经营在过去几年里亏损却不断增加22例5-3：（续）钱先生把公司的成功归因于其所选择的中档价位的品牌产品，这种产品能够吸引中国的消费者。钱先生说：“因为品牌意识，许多中国人仍倾向于购买西方品牌产品。我经营中档服装是因为它能赚钱，人们应当把目光集中于中国成长的中产阶级而不是少数的富裕人士。”Chaifa公司把销售额的3%-4%用于广告和通过全中国的媒体、时装展示及贸易洽谈会等形式促销。因为大部分中国人从未看过《花花公子》杂志，公司试图为自己建立起健康和富有朝气的品牌形象。钱先生说：“我总认为花花公子是一种生活方式，一种文化，而不是性。”23例5-4：牛津血统一身三许为了“出售”版权给广东中山名人电脑科技公司，牛津出版社亚太区经理刘勇强日前来到北京，“名人”加上“好易通”和“快译通”，目前牛津在国内已经有了三个合作伙伴。“当然，版权费用是一个挺不错的数字，但这个我们不方便公开。”刘勇强说。《牛津详解英汉双解词典》、《新简明汉英词典》、《剑桥少儿英语词库》、《小学英语词库》、《中学英语词库》、《新概念英语词库》、《大学四六级应试词库》、《TOEFL应试词库》、《GRE应试词库》、《雅思应试词库》，这就是目前市场上销售的普通一款电子词典机里所涵盖的英语词典内容，而且许多品牌的电子词典机提供的内容相差无几。“我们现在是在价格战之后的战场做战，再打价格战、广告战的可能性微乎其微，谁现在能拿出更吸引消费者的招术谁就能在这场激烈的竞争中获胜。”一位电子词典厂商告诉记者。24例5-4：（续）“现在的词典机太多了，消费者一般难以选择，但里面如果有牛津或剑桥的词典，会好卖很多。”一位售货员告诉记者。情况也确实如此，在终端卖场记者发现，每家厂商都把自己“系出名门”作为强大的销售卖点。赛诺市场研究公司的调查研究也支持了这一观点，权威辞典成为“最有杀伤力的武器”。2002年位列电子词典销售前三位的分别是：文曲星、快译通和好译通。其中文曲星中内置剑桥英语词典，快译通内置牛津英语词典，好易通中内置牛津和剑桥英语词典。“这种需求很吸引人，我们经过仔细考虑后决定再将版权授给一家电子词典厂商。”牛津出版社亚太区经理刘勇强说。在此之前，只有好易通和快译通是牛津的合作伙伴。这顿时引发了许多厂商的争夺。刘勇强说：“几乎所有的主要厂商都与我们联系过，大概有十多家，但我们选择合作伙伴是非常谨慎的，我们要多了解公司的综合情况，公司的经济力量、技术力量都是我们所重视的。当然，是否尊重知识产权也是我们非常看重的。”8个月后，以生产PDA见长的名人公司夺得了牛津出版社2002年全新版《牛津详解英汉双解词典》的独家版权。25例5-4：（续）“牛津品牌的价值挺得住价格战的冲击，这在价格战十分有用的中国市场也同样如此。”牛津出版社的刘勇强对记者说道。虽然电子词典行业从不张扬，其实却连年发生价格战。自去年以来，价格战愈演愈烈，大有不可收拾的状态。现在电子词典的利润空间已经缩小了很多。业内人士估计：“目前电子词典的利润空间，保守的估计是不会超过40%。”当然，好易通、快译通及名人之间也很难打价格战。这主要是因为牛津的约束作用。牛津不允许授权厂商之间打价格战，不能搞恶性竞争。并且电子词典的内容、功能、包装、产品标识，以及每一个版本的广告、每一份宣传彩页，甚至形象代言人都要牛津审批。……SOURCE：吴晓燕蔡云锦“牛津血统一身三许限制价格战电子词典厂商被逼无奈终端斗狠”，《中国经营报》，2003-04-2026许可经营评价——对于许可方低投入低风险——尤其适合资金有限的中小企业绕过各种政治法律障碍——进口限制、所有权限制保护商标或专利的一种防御措施获利有限可能造就强大的竞争者27许可经营谈判应注意的基本问题出让权利的范围。是产品还是专利权明确其范围包括确定具体的工艺、专有技术、格式、版式和保证许可费。许可方想获得补偿的成本包括转让成本、研发成本、机会成本被许可方应遵从的义务出口控制规定为所提供的知识产权和技术保密保存业务记录以供许可方定期检查争端的解决协议的期限和终止28特许经营Franchising是许可经营的形式之一。它是某一母公司（特许方）授予另一独立实体（被特许方）以某种规定的方式从事业务活动的权利。这种授权可以是允许销售特许方的产品授权使用其名称、生产和营销技术一般的业务手段上述因素的组合29特许经营（续）特许方(franchiser)提供产品、系统和管理服务，被特许方(franchisee)提供市场知识、资金和管理人员特许专营合同的双方经营同样的行业，出售同样的产品，提供同样的服务，使用同样的商标或服务标志，甚至职工的工作服、服务方式、生产方法、门面装潢都完全一样各个使用同一商号名称的特许专营企业并不是由同一个企业主经营的，被授权人的企业不是授权人的分支机构或子公司，也不是各个独立企业的自由联合30特许专营（续）被授权人的企业都是独立经营、自负盈亏的企业。授予人不保证被授人企业一定能获得利润，对其企业的盈亏也不负责任特许经营方式既能灵活适应当地的市场条件，又使特许方能够进行一定程度的控制——直至最终销售的全程营销。特许经营使技能集中化与经营分散化有效结合的潜力，使其迅速成为国际市场营销的重要方式，也正在对传统的经营方式产生深刻的影响31例5-5：特许经营

——迅速发展的市场进入战略特许经营始见于巴伐利亚，现在已经被多许多国家以各种形式加以采用，成为席卷全球的浪潮，被西方经济学家称为21世纪的主流经济模式。原则上说，特许经营几乎适用于所有行业。目前国际上流行的特许经营方式主要有生产商-零售商体系：如汽车独家经销生产商-批发商体系：如软饮料公司服务公司-零售商体系：如旅馆和连锁快餐店32例5-5：（续）在美国，特许经营在75个不同的行业得到了广泛的应用。排名靠前的行业主要是：快餐、零售、汽车出租、饭店、汽车维修、建筑装修等。1999年特许经营的产品和销售总额超过$8000亿，占到零售总额的40%，在中国，特许专营主要在零售业、餐饮、服务业（照片冲印、干洗、房屋租赁中介）伴随着特许经营在国内市场的不断壮大，其不断向国际迈进——美国有2900家特许经营公司，其中有超过20%的公司在其它国家有分支机构，这些分支机构常给公司带来巨大收入，如麦当劳45%的收入和可口可乐有80%的收入来自国际经营33特许经营的优点标准化运作的规模经济性特许人可以降低经营费用，集中精力提高企业管理水平大规模的广告优势受许人可以集中进货，降低成本，保证货源国际承认的信誉使用公众所熟悉的特许人的服务商标、产品商标、所有权、专利与外观设计34特许经营的弱点——对特许人不容易控制和管理受许人公司声誉和形象会受个别经营不好的加盟店的影响特许经营合同限制了策略和战略调整的灵活性，在特许经营地区内企业扩展受到限制当发现加盟店店主不能胜任时，无法更换难以保证受许人产品和服务质量达到统一标准企业的核心能力可能因受许人的违约而流失35特许经营的弱点——对受许人必须提供用于创立和经营分店的资金、再投资资金、遣散费、补贴和用作遣散费用、失业费用、公司养老金等的保证金；需支付加盟费并从营业额中提取管理费特许人出现决策错误时，受许人会受到牵连受许人受到了与特许人签订的特许经营合同和协议的限制和监督，缺乏自主权过分标准化的产品和服务，既呆板欠新意，又不一定适合当地情况36特许方应具备的条件拥有一个有良好信誉的注册商标和商号，或者拥有专利、独有的、产品技术等经营资源有成功的单店管理经验并容易被复制——较高的标准化产品和经营模式有良好的获利能力有稳定的、品质保证的物品供应系统有确保特许经营体系正常运转的管理及支持系统

37例5-6：KFC在中国肯德基以“特许经营”作为一种有效的方式在全世界拓展业务，至今已超过二十年。相比之下，肯德基的竞争对手麦当劳目前在中国内地开设的三百多家分店全都是直营店，没有一家是特许店。★特许人所应具备条件肯德基希望加盟商应该是真正的食品服务业经营者，要求有从业背景，能很快掌握该行业的基本知识，并具有在一定区域内扩大发展的潜力。该加盟商也必须是一名业主，负责所需股份或资金中相当大的一部分。这也是一项长期的业务伙伴关系。正因为如此，肯德基只有在对加盟商的组织机构、金融状况和项目计划完全满意的情况下，才会开始合作。38例5-6：（续）★特许加盟模式肯德基目前在中国发展加盟店的方式不是让加盟者交纳加盟费后自行开店，而是让加盟者出资购买一间正在运营中并已赢利的连锁店。转让已经成熟的餐厅，加盟者不必由零开始，可以较快地融入肯德基的运作系统，进而极大地保障加盟者成功的机会。对肯德基和加盟者来说都是最稳健、最便捷的做法。39例5-6：（续）★特许费新的加盟商将会被授权经营一家在营运之中的肯德基餐厅，每个餐厅的进入费将在￥800万以上（不包括不动产的购买）。进入费是一项转让费用，是购买一家成熟的且有赢利的肯德基餐厅所需的投资。这是根据一家肯德基餐厅的投资额、营业额、赢利状况而定的。从各个角度来看，都是经过审慎评估，合乎各方利益的。在一个加盟经营期开始时须支付$35,000的加盟经营初始费。持续经营的费用包括，占总销售额6％的加盟经营权使用费和占5％的广告分摊费用。这些费率和费用是在现行的基础上制定的，在加盟经营合同签订之后十年内保持不变。40例5-6：（续）★合同契约加盟经营协议的首次期限至少为十年★培训成功的候选人将被要求参加一个内容广泛的二十周的培训项目，包括以下内容：《餐厅襄理》、《餐厅副理》、《餐厅经理》、《如何管理加盟经营餐厅》、《对总部的介绍》、《小型公司管理课程》等可以看出，在特许经营的严格规定背后，是肯德基总部和加盟店共同的利益关系。肯德基的成功取决于各加盟商的成功。特许经营授权人必须给予受许人以足够的支持，只有当每个受许人赢利了，整个特许经营系统才能变得更加强大41例5-7：防止特许者的欺诈加盟费占项目总体投资的比例是否过大特许者的单店盈利水平是否合理是否能提供样板店或其他加盟店供加盟申请者参观考察麦肯基、麦肯姆、麦肯斯基、麦香娜——洋快餐？42合同制造ContractManufacturing也叫分包（Subcontracting），企业与国外制造商签约生产产品（或提供服务），由企业自身负责营销起步快（无须建厂），风险小绕过进口关税而能将价格将到与本地对手竞争的水平最终可能结成伙伴关系或买下制造厂，也可能是在培养潜在的竞争对手对生产过程控制少，丧失生产过程中的潜在利润43投资进入

InternationalDirectInvestment44投资进入

InternationalDirectInvestment最高程度的参与与风险，分两种方式：合资独资兼并海外分部45例5-6：SyQuest和联想的合作SyQuestTechnology,Inc.,aU.S.manufacturerofcomputerharddrives,formedajointventurewithLegendGroup,China’slargestmanufactureranddistributorofcomputersystems.Thejointventurebringsbenefitstobothcompanies.SyQuestgainsentrancetoandinstantmarketpresenceintheworld’slargestconsumermarket;italsoexpandsitsmanufacturingcapacity.LegendgainsaccesstoSyQuest’straining,technology,andmanufacturingskills.Legend’sexpertiseinlow-costhigh-volumemanufacturingwillhelpSyQuesttoimproveproductionefficiency46例5-7：沃尔玛隐姓埋名入东京作为世界零售业的航母，沃尔玛年销售额是世界第二的零售商家乐福的4倍，但与家乐福、好市多(Costco)在日本开设分店不同，沃尔玛经过四年的研究，决定通过合作伙伴进入日本。经过搜寻，将目标定为日本第四大零售业——西友百货公司（SEIYU）通过与西友的合作，沃尔玛低姿态进入日本市场，不论店名还是店内，都没有一个地方标有沃尔玛的标志。2003年12月，沃尔玛对西友的控股已经达到38%（2002年刚进入时仅持股6%）。若进展顺利，那么2005年，沃尔玛将把对西友的控股提升到50%，两年后再提升到66.7%；一些分析人士认为，只有沃尔玛在达到上述目标之后，才会打出沃尔玛的店名47例5-7：

(续)沃玛尔之所以这样谨慎，并非保守，而是看到在其之前蜂拥而至的的零售业（如家乐福）在日本的挫折日本一直被看作全世界形式最复杂、竞争最剧烈的零售市场之一。日本对零售行业有许多繁杂的法规，如商店面积、营业时间等都有严格的限制，日本人习惯了层层批发，日本顾客的挑剔世界闻名——不止一价格为标准，对商品新鲜度和品种是否齐全等的要求也很高；日本主妇习惯从邮购目录上获取降价信息……沃尔玛希望通过与当地零售业的合作，更好地把握日本颇为复杂的供货网络，也免去建造更多超市的风险程远征：“沃尔玛：穿上和服走东瀛”,《中国经营报》,2004年1月12日,B1548合资企业的优缺点分担风险、成本和管理共同受益、各取所需可能同床异梦文化、管理、策略分歧49兼并Acquisition购买国外现有的公司——“吃西餐”比从零投资快速获得当地人才、技术、品牌、市场（例5-8）价值（收益和风险）难以评估——亲亲癞蛤蟆？50例5-8：联想并购IBMPC2004年12月7日，联想宣布以$6.5亿现金和$6亿联想股票、外带$5亿净负债的方式接收IBMPC——上世纪80年代个人电脑的代名词收购之前，联想占全球PC市场5%份额，排名第九，IBM则占有5%；经过被誉为“蛇吞象”的并购之后，一个仅次于DELL和HP的全球电PC第三强一跃而出并购之后，中方股东——联想控股将拥有新的联想集团45%的股份，IBM则拥有18.5%的股份新的联想集团在5年内依旧可以使用IBM的品牌，并获得相应的商标（如ThinkPad）与技术51例5-8：（续）IBM高级副总裁史蒂芬·沃德被邀请出任联想集团新的CEO；杨原庆改任董事长；柳传志隐退幕后预测收购的风险，柳传志最初并不同意这项并购，很大程度上因为担心两个公司整合和磨合上出问题，直到IBM派来三位副总裁，总能正面回答联想的疑问，并且都保证不会离开合并后的新公司联想将全球总部迁往纽约；未来官方语言将是英语，会给中方员工聘请英语老师度过适应期；IBM原有员工不降薪不减员，但也需适应中国同事深层次的风险还在于业务的流失，预计合并后会丢掉（原来IBM）6%-7%的市场，这些客户主要是美国的政府订单5253例5-9：TCL兼并施奈德、汤姆逊、阿尔科特施奈德电子股份公司成立于1889年，号称德国三大民族品牌之一，拥有三条彩电生产线，年产彩电100万台，2002秋被TCL以820万欧元收购收购破产的施耐德是为了绕开欧洲对中国彩电的贸易壁垒？若TCL成品直接出口，即使贴上“施奈德”的牌子，关税亦不可避免——非“原产地”；但如果搬到德国生产，人工费太高——这家企业本身就是因为亚洲彩电业强大的成本竞争力而濒临破产。因此，收购的意义，广告效应胜过利润效应54例5-9：（续）2003年11月，TCL以$5.6亿（欧元2.2亿）将自己的电视制造业务与法国消费电子产品巨头汤姆逊（Thomson）的电视制造业务合并，由此形成全球最大的彩电企业TTE，年销售额$35亿，电视机出货量在1,800万台以上，比第二大厂商（SamSung）高出600万台TCL占合并企业股份的67%合资前，Thomson年亏损1亿欧元，TCL董事长李东生解释：如果它是赚钱的，那就没有TCL什么事，但从出价上已经反映了这种亏损（Thomson总投入3亿欧元，只占33%股权）李东生认为：中国市场早已被打开，进攻是最好的防御——对方用全球资源来打你，你用区域资源来应对，这很难解决问题55例5-9：（续）李东生说：中国企业迟早要走出去，晚走不如早走，这个过程注定是艰难的。对于TCL来说，可以不收购Thomson，阿尔卡特，但我们不能不国际化，每一种方法都有风险，商战就意味着激烈的风险并购了Thomson之后，TCL又收购了业绩不好的阿尔卡特，是否会造成消化不良？李东生说：对于兼并重组，又一个机遇问题，不是你现在不做，将来就一定有机会，我们承担经营的风险，但实际回来了，当然要抓住针对欧盟和美国对中国彩电征收反倾销税，李东生说：打破贸易壁垒最好的办法就是把工厂开过去，Thomson在墨西哥波兰都有工厂，欧盟和美国都无法限制这两个工厂产品进入56例5-9：（续）TCL面临的首先是盈利压力——公司认为合并后的品牌借势、海外人才、技术资源利用、生产的规模效益将解决这一问题文化的整合也将考验TCL：高程控制权的争夺——谁当财务总监、营销总监；中层管理的磨合；雇员管理——无论法国、德国都十分保护当地雇员，不可随意解雇李东生请人们用更长远的眼光看问题：“收购一家真正全球性的彩电公司，这样的机会不是天天有的。我们看到了风险，但在我看来，这是一次独一无二的机会。”“TCL，纵情欧美的考验”，《三联生活周刊》2004年第20期“当TCL开始角逐世界”，《三联生活周刊》2004第24期；“电视机巨子”，《财富（中文版）》，2004年4月57例5-10：AT&T购并McCaw购并后才发现自己做了一笔合算的生意——无线技术（比铜导线通话质量高、传输速度更快）——这项技术可以让AT&T重返梦想多年的$100-billion-a-year的本地市场。在购并过程中，由于McCaw害怕谈判不成反而被AT&T偷窃技术，所以一直秘而不宣。到谈判成功后才揭开面纱——Inbusinessasinlife,itissometimesmoreimportanttobeluckythansmart(人算不如天算)58海外分部OverseasDivisions建立海外产销分部对营销全程最大的控制有利于长期的全球目标与战略利润独享面临多种风险：货币管制、汇率风险、政府征收/没收等59例5-11：SweetSmellofSuccessLolitaLempicka是法国受欢迎程度排名第五的香水品牌，其名字源自一位法国时装设计师，由法国香味专家设计配方，并装在法国艺术家设计的苹果状瓶子内出售，显著的位置标着“MadeinFrance”——但在该品牌的背后，却是一家韩国公司AmorePacific该公司总部位于汉城，距离巴黎9000公里，但在时尚方面给人的距离感则以光年计(lightyearsawayintermsoffashion)该公司是韩国最大的化妆品制造商，海外扩张始于向泰国、埃塞俄比亚等发展中国家的妇女推销廉价化妆品。但从1997年开始推出LolitaLempicka香水，公司悄悄跻身法国主要的香水生产商，销量超过同等价位的Canel’sAllure和YvesSaintLaurent‘sOpium60例5-11：（续）其成功秘诀是：隐瞒“老土”身份(doingnative--&hidingitsbackground)——“Wedidn’twantpeopletoassociateKoreawithourbrand,”saysCatherineDauphin,PacificEurope(AmorePacific的欧洲全资子公司)的销售经理AmorePacific的成功使其在亚洲其它同样想将品牌国际化、加入国际竞争的公司中处于领先地位。类似的例子包括韩国的三星电子——在04年2月的国际消费者调查中排名第五——超过Nokia,Nike和SonyAmorePacific的国际化使其不再单一依靠国内市场以获得增长，在法国的成功也使其对国外投资信心倍增。“Wehavesurvivedintheultra-fashion-consciousFrenchMarket,I’mconfidentwe’llbeabletosurviveinanyrace”saysLeeSangWoo,vice-presidentofinternationaloperations61例5-11：(续)AmorePacific曾于90年代早期尝试进入法国市场，当时是通过出口。但法国人的高卢情结使其对来自新兴工业化国家的产品不屑一顾。1995年，其护肤品系列在货架上招揽灰尘时，公司管理层考虑退出但公司总裁SuhKyungBae决心跳出韩国这一小市场的限制。在尝试收购数家法国小化妆品公司失败后，公司决定自起炉灶，从法国本地招聘高级经理，在距离巴黎以西80公里的Chartres建立生产线选择从香水入手是因为相比其它化妆品，香水消费者的品牌忠诚。度较低62例5-