第三章管理的职能

第三章管理的职能案例人类第一次成功登上月球

1969年7月16日，在美国佛罗里达州肯尼迪宇航中心的发射场上，电子计算机发出点火命令，有36层楼高的巨型火箭“土星—V”的第一级火箭的五台发动机喷出了巨大的火焰，三千多吨重的庞然人物顶着“阿波罗”飞船腾空而起。起飞后约12分钟，第三级火箭把飞船送入地球轨道。飞船在地球轨道工经过检查和调整，第三级火箭重新启动，将飞船加速到第二宇宙速度，于是载着三名宇航员的“阿波罗”飞船逸出地球轨道，奔向月球……（接下页）（接上页）这是人类第一次成功登上月球的记载。

美国总统肯尼迪于1961年提出“阿波罗”登月计划时，让科学顾问了解实现这一计划的可能性。经过详细地调查之后，顾问作出了这样的回答：在工程技术上是没有问题的，但问题可能出在管理上。因为阿波罗计划是人类历史上空前庞大的一项计划，它要动员2万多家企业，120所大学参加，参与这项计划的人数多达400多万，要生产300多万个零部件，耗资250亿美元。计划的每一个主要步骤都要经过周密的计算，同时，又需要次级计划和第三级计划的支持。为了顺利地完成设计、制造、发射、回收任务，人力、物力、财力都需要周密的组织和精确无误地控制。这一切工作都需要有一个机构进行强有力的领导。因此，管理工作的好坏就是成败的关键。

第三章管理的职能本章主要讲述三个问题：一是管理和管理者；

二是管理的职能；

三是管理的創新。

第三章管理的职能第一节

管理和管理者一、管理迄今为止，并没有完全一致的定义。较为有代表性的观点：*管理是有计划、组织、指挥、协调等职能为要素组成的活动过程；*管理是通过计划、组织、领导、控制等过程来协调所有资源，以便达到既定的目标；*管理就是设计和维护一种环境，是身处其间的人们能够在集体内一道工作，以完成既定目标的活动；*管理就是协调人际关系，激发人的积极性，以达到共同目标的一种活动；*管理是一种以绩效责任为基础的专业职能；*管理就是决策,等等。

第三章第一节管理和管理者综合各种观点，可以这样理解。1、管理的定义：就管理者或管理机构在一定范围内通过计划、组织、领导、控制和创新，对组织所拥有的资源（人、财、物、时间、信息等）进行合理有效配置，以实现组织目标的过程。它有四层含义：第一、管理是一个过程；第二、管理的核心是达到目标；第三、管理达到目标的手段是运用组织拥有的各种资源；第四、管理的本质是协调。计划、组织、领导、控制和创新是管理的职能。第三章第一节管理和管理者2、管理的性质：管理具有多重性质。

第三章第一节管理和管理者管理的综合性管理的复杂性管理的科学性管理的艺术性管理是一种文化管理的二重性管理的社会属性管理的自然属性管理产生的根本原因是由于人的欲望的无限性和人所拥有的资源的有限性之间的矛盾。管理的功能在于通过科学的方法来提高资源的利用率，从而达到以有限的资源实现尽可能多的欲望的目的。3、管理的实质结论管理的实质是实现目标的一种手段人们为了有效地实现目标而采用的一种手段管理不是目的管理是手段不能为了管理而管理管理效果取决于管理者水平启示

第三章第一节管理和管理者思考：当有人违反了组织的规章制度时，我们应如何对待？当一个组织中的成员在任何情况下都严格遵守规章制度时，这一组织还能发展吗？怎样才属于特殊情况，应如何酌情处理？我们能否有可能在规章制度中把所有的特殊情况都列出来？第三章第一节管理和管理者如何正确对待规章制度正确态度：一般情况下，照章处理，特殊情况下，视情处理特殊范围：违反规章的目的与确定规章的目的一致（目标一致）；已有的规章制度不能发挥其应用作用（规章失效）。酌情原则：对违反规章的有益行为按目标有利原则处理。无效规章，直接按照目标有利原则采取相应行为。破格前提：情况紧急且属于特殊情况范围破格责任：后果自负第三章第一节管理和管理者结论管理的功能就是以最少的投入获得最大的产出4、管理的绩效：即管理活动所取得的结果。他有两个衡量标准，即效率和效果。以比较经济的方法做有助于目标实现的事有效的管理：做好对的事怎么做做什么方式方法价值取向有效的管理效率：投入产出比效益：目标达成度条件：资源有限目的：满足需求同样的投入能获得多大的产出产出满足需求的程度第三章第一节管理和管理者有效的管理既要讲究效率又要讲究效益。讲求效率而不讲究效益——碌碌无为；讲究效益而不讲究效率——得不偿失。效率与效益相比较，效益是第一位的。什么事情应该做，取决于价值观向和目标定位。如何把该做的事做好，取决于方式方法的使用。第三章第一节管理和管理者5、企业管理：就是由企业经理人员或经理机构对企业的经济活动过程进行计划、组织、领导、控制和创新，以提高经济效益，实现盈利这一目的的活动的总称。企业的生产经营活动包括两部分：一部分是属于企业内部的活动，即以生产为中心的基本生产过程、辅助生产过程以及生产前的技术准备过程和生产后的服务过程。对这些过程的管理统称为生产管理。一部分是属于企业外部的,联系到社会经济的流通、分配、消费等过程，包括物资供应、产品销售、市场预测与市场调查、对用户服务等，对这些过程的管理统称为经营管理，它是生产管理的延伸。随着现代商品经济的发展，企业管理的职能逐渐由以生产型管理发展为以生产经营为中心的的生产经营型管理。第三章第一节管理和管理者二、管理者(一)管理者的类型管理者依据所处的组织层次而分为高层管理者中层管理者和基层管理者三种类型第三章第一节管理和管理者1、高层管理者是战略管理者2、中层管理者位于高层管理者和基层管理者之间，是战术管理者3、基层管理者是运作管理者，实施中层管理者制定的具体计划，与非管理性员工直接接触。(二)管理者的角色管理者扮演着10种不同的，但却是高度相关的角色。这10种角色可以分为三类:

即人际关系方面：三种角色信息传递方面：三种角色决策制定方面：四种角色第三章第一节管理和管理者1、人际关系角色，包括：第三章第一节管理和管理者①领导者②挂名首脑③联络者人员配备、激励和培训下属等履行礼仪性和象征性的义务即保持与外界的接触2、信息传递角色，包括：⑤传播者④监听者⑥发言人向组织传递信息从外部接受和收集信息向外部发布组织的信息第三章第一节管理和管理者3、决策制定角色，包括；⑦企业家制定组织的战略和进行组织变革⑧处理问题者处理组织面临的重大问题⑨资源分配者⑩谈判者配置组织的各类资源代表组织进行各类谈判第三章第一节管理和管理者(三)管理者的技能管理者需要的个人技能通常分为三类：第三章第一节管理和管理者1、技术本技能是指通过教育、培训和经验获得的知识、方法和技能来完成特定任务的能力2、人际关系技能是指对人的理解力和与人相处的能力3、概念和决策技能指认识和分析动态的复杂环境，处理和解决问题的能力

第三章计划第二节

计划*第三章第二节管理的职能管理的职能计划组织领导创新控制我也常常会有宏伟的目标，但为什么总是实现不了?根据管理理论，没有良好的计划和执行力，目标就难以变成现实！第三章计划一、计划工作的概念计划的含义双重语义“名词”计划：对未来活动所作的事前安排，预测和应变处理。“动词”计划：为未来（下一个月，下一年）设立目标，确定达到这些目标的详细步骤，包括日程安排和指导方针，并进行相应的资源配量的过程。管理的计划职能为实现组织既定目标，对未来的活动进行规划和安排的活动。第三章计划2、计划工作的概念狭义的计划工作是指制定计划。即根据情况,通过科学的预测，权衡客观的需要和主观的可能,设立组织的未来目标,确定达到目标的一系列政策和方法。广义的计划工作指制定计划、执行计划和检查计划执行情况三个紧密衔接的工作过程。计划工作包括调查研究、预测未来、设制目标、制订计划、贯彻落实、监督检查和修正等内容第三章计划3、计划的内容（5W1H）Whattodoit做什么?明确要进行的活动内容及要求。Whytodoit为什么做？明确计划工作的原因和目的，并论证可行性。Whentodoit何时做？Wheretodoit何地做？规定计划的实施地点或场所。Whotodoit谁去做？规定由哪些部门和人员负责实施计划。Howtodoit怎么做？第三章计划二、计划的作用

计划的作用主要包括：指明方向、减少变化冲击、减少浪费和便于控制。1、

计划可以为组织成员指明方向。2、凡事预则立，不预则废。通过预测，可预见变化及其带来的冲击，从而制定相应对策，减少不确定性。3、

周密的计划和计划实施前的协调活动可以发现和减少重复和浪费.4、通过将实际绩效与计划确定的目标及标准进行比较，会发现可能的偏差，及时采取措施加以纠正，可以对各项活动进行有效控制。没有计划，就没有控制。

第三章计划三、计划的类型

按计划制定和执行的层次划分，计划可分为战略计划、战术计划和作业计划。1．战略计划是应用于整、体组织的，为组织制定总体目标和战略。高层管理者要对战略计划的制定和实施负责2、战术计划是为实施战略计划而制定的某一特定业务领域的计划。战术计划由中层管理者制定和实施3、作业计划是规定组织内的基层部门如何工作的计划。计划第三章计划计划的层次体系抽象具体计划的层次体系（表现形式）目标对组织使命和未来活动方向及相应任务作出的最一般表述，重点在于明确将来应该干什么，最终要达到什么目的。战略说明为实现目标将来应该怎样干。着重叙述实现目标的途径，围绕目标形成框架式行动准则，用于指导各部门工作。政策处理各种问题的一般规定。为落实战略，应制定相应政策，它是人们进行决策时思考和行动的指南，因而也是计划。程序制定处理未来活动的一种必需方法的计划。详细列出完成某类活动的切实方式，并按时间顺序对活动进行排列预算用数字表示活动的投入与产出的数量、时间、方向等，是一种数字化的计划。是组织中主要的计划表现形式。方案（规划）为达到目标所制订的包括目标、战略、政策、实行步骤、资源预算等在内的综合性蓝图。由规划可派生出具体的进度计划。规则详细地阐明明确的必须行动或非必须的行动，本质上反映了一种必须或无需采取某种行动的管理决策使命(宗旨）组织在社会上应起的作用所处地位。决定组织的性质，是组织间区别的标志一个组织的目标、计划制定出来以后，一个重要的问题就是如何使它们变为现实。

这就要求管理者按照目标和计划要求，设计出能保证计划顺利实施的组织结构，合理安排和调配各种资源，也就是要做好组织工作。

第三节组织第三章第三节组织一、组织

1、组织组织就是确定和建立完成各项任务的组织机构，并明确它们之间的相互关系。组织活动包括：确定和建立组织机构、吸引人力资源、明确人员分工、制定规章制度和培养企业文化等。第三章第三节组织2、组织的原则统一指挥原则有效管理幅度原则分工协作原则权责一致原则集权与分权相结合原则目标一致执行与监督分离原则经济原则第三章第三节组织3、组织的基础分工:分工即将组织的工作合理地化分为可由个人或小组完成的任务。部门化:部门化即将组织内承担同类任务的成员组合为一个群体,以便于管理。职权与职责:职权是发布命令并使命令得以执行的权力。职责即完成某项任务的义务，它来自职位。协调:协调是为了实现组织目标而对各部门的工作进行统筹安排。管理幅度:管理幅度是指一个管理者能够有效地管理的下属的数目。第三章第三节组织二、组织结构（一）组织结构设计的基本过程职能与职务的分析与设计将实现组织目标必须进行的活动划分成最小的有机关联的部分，以形成相应的工作岗位。部门化：工作的归类职能部门化产品部门化顾客部门化地区部门化综合部门化确定组织层次人员配备第三章第三节组织部门化的常用形式（按职能）总经理人事部总经理办公室法律事务部财务经理生产经理营销经理采购经理研发经理按职能划分的部门化组织图部门化的常用形式（按产品）总经理人事部总经理办公室法律事务部供应部经理生产经理营销经理财务经理A产品总经理按产品或服务划分的部门化组织图研发部财务部供应部经理生产经理营销经理财务经理B产品总经理部门化的常用形式（按用户）总经理家庭用户营业用户教育用户市场部经理零售商部法人团体部批发商部按顾客划分的部门化组织部门化的常用形式（按地区）总经理财务部生产部营销部人事部研发部中国市场部日本市场部澳大利亚市场部人事部韩国市场部财务部法律部按地域划分的部门化组织（二）常见的组织结构形式

由于每一个组织的目标、所处的环境、所拥有的资源是不同的，因此其组织结构也必然会有所区别。有多少个组织，就会有多少种组织结构，但各种组织结构之间会有很大的相似性，也就是说，它们的基本构成形式是差不多的。。

第三章第三节组织直线制组织结构厂长车间主任车间主任班组长班组长班组长班组长第三章第三节组织1、直线制组织结构

最早出现最简单的一种组织形式，

特点:没有管理职能部门；领导隶属关系上下垂直，各级主管人员对下级拥有直接一切职权优点:机构简单,责权明确,指挥统一；上传下达迅速,工作效率高,解决问题快.缺点:没有专门的职能机构,易产生集权领导,独断专行；管理受领导者的水平影响大.第三章第三节组织职能制组织结构厂长职能科室职能科室职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任职能组职能组班组长班组长班组长第三章第三节组织2、职能制组织结构特点：专业化分工的管理者代替直线制的全能管理者，各职能部门机构在自己的业务范围内，有权向下级下达命令和指示，各级负责人除了服从上级行政领导的指挥外，还要服从上级职能部门在其专业领域的指挥优点:适应专业分工需要，充分发挥职能机构的专业管理作用；可以弥补各级行政领导人员管理能力的不足。

缺点:多头领导，妨碍统一指挥，容易造成管理混乱；各职能部门往往都从各自的业务工作出发，不能很好地相互配合；组织中会因为追求职能目标而忽视全局利益；不利于明确划分直线领导人员和职能机构的职责和权限。.第三章第三节组织直线职能制组织结构厂长职能科室职能科室职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任职能组职能组班组长班组长班组长第三章第三节组织3、直线职能制组织结构特点:以直线制为基础,在各级领导者之下设置相应的职能部门,分别从事专业管理,作为该领导者的参谋部.按生产、财务、营销等职能划分部门的组织结构，它是一种集权的模式。优点:既保证了集中的统一指挥，又能发挥各种专业管理职能的作用。缺点:①不同职能部门和直线部门之间的目标不易统一，增加高层管理人员协调工作量；②不利于培养熟悉全面情况的管理人才；③分工细，规章多，反应慢，不能迅速适应新情况。直线职能制结构适合于产品单一、环境简单稳定、企业地域集中、规模较小的企业第三章第三节组织产品事业部制组织结构总经理人事处计划处供应处设备处财务处研究开发部电池事业部经理微型电池事业部经理汽车用电池事业部经理销售科财务科电瓶厂电木厂销售科干电池厂手电筒厂工业用电池厂生产计划科微型电池厂微型电池研究室销售服务部地区事业部制4、事业部制组织结构（斯隆模型;M型结构)特点在总公司下按产品或地区设立事业部,各事业部实行自主经营,独立核算，自负盈亏，总公司只保留人事决策，预算控制,战略决策等大权；主要用利润指标对事业部进行控制。优点:既保持公司管理的灵活性和适应性，又发挥了各事业部的主动性和积极性；有利于总公司领导摆脱日常事务,集中精力考虑有关总公司的战略性决策；各事业部的相互竞争，可克服组织的僵化和官僚化。有利于培养企业高级管理人才.第三章第三节组织缺点本位主义严重，调度和反应不灵活，不能有效利用公司全部资源；管理部门重复设置,造成管理人员浪费；对事业部一级管理人员的水平要求较高；集权与分权关系敏感，处理不当，会削弱整个组织的协调一致。第三章第三节组织矩阵制组织结构销售部制造部开发部财务部A项目组B项目组C项目组总经理5、矩阵制组织结构特点:既有按管理职能设置的纵向组织系统，又有按产品、项目、任务等划分的横向组织系统。适用于创新任务较多，生产经营复杂的组织。优点:上下左右，集权分权实现了有效的结合,有利于加强各部门之间的配合。集中各中专业的知识和技能，加速完成某一特定项目避免个部门的重复劳动，加强组织的整体性；可随项目的开始和结束而组成和撤销项目组，增加机动性和灵活性。缺点:双重领导,工作出差错时,不易分清领导责任；成员临时参加项目组，项目负责人对他们工作好坏没有足够的奖励和惩罚手段，项目负责人责任大于权力。

虚拟企业

所谓虚拟企业(Cybercorp)，是指为实现对某种市场机会的快速反应(QuickRespnse)，通过互联网技术将拥有相关资源的若干独立企业集结以及时地开发、生产、销售多样化、用户化的产品或服务而形成的一种网络化的战略联盟经济共同体。在这个经济共同体之中，在有限的资源背景下，为了取得竞争中的最大优势，合作各方仅保留自身最关键的功能，而将其它的功能通过各种形式借助外界力量进行整合弥补，以最大效率地发挥协同优势，构造强有力的战略竞争联盟。第三章第三节组织虚拟企业具有以下特点：

1、以实现对市场变化的快速反应为目的

2、以核心竞争力的有效整合为手段3、保留了成员企业之间的相互独立性4、以高效的信息管理系统为基础第三章第二节管理的职能虚拟企业的管理创新1管理理念的创新

2组织结构的创新3计划手段的创新

4领导方式的创新第三章第三节组织三、组织变革1、组织变革的阻力

组织变革的阻力主要来自于四个方面:组织变革认识的不一致组织惯性利益冲突不确定性第三章第三节组织3、组织变革失败的原因

有关的研究表明，组织变革失败主要有以下原因：时机选择不当，即当大多数员工特别是高层管理人员没有认识到变革的必要性、紧迫性的时候就开始实施变革；指导不力，即没能建立起强有力的变革领导班子来指导变革；忽视了变革的设想及其目标的作用；没有将未来的前景描绘清楚以减少阻力和消除大家的忧虑；宣传不力，变革设想没有被多数人接受；对阻挠变革的障碍打击不力;短期内没有创造出效益来支持人们的信心，因而没有能加大支持力度；过早宣布变革获得成功，从而半途而废；基础不牢靠，没有使变革的思想扎根于企业文化之中，结果又回到老路上去。第三章第三节组织领导就是运用各种影响力，使组织成员发挥最大的作用，成为绩效杰出者。领导活动包括指导和激励员工与群众或个人进行沟通。领导实际上是一种人际关系，即领导者和被领导秆之间的相互影响、相互作用的关系，这种关系存在于组织的各个层面之中。第三章第四节领导第四节领导一、领导的基础

权力的来源领导者特性领导者行为领导的基础第三章第四节领导1、权力的来源:在组织中，权力是有效领导的核心是权力，即支配和影响他人的能力。权力的来源①合法权：是指指挥下属并使之服从的权力②奖赏权。奖赏是给予想要的或取消不想要的,即对其下属执行命令、完成任务给予有价值的奖励的权力。③惩罚权。惩罚是给予不想要的或剥夺想要的，即对其下属不执行命令或没有完成任务进行处罚的权力。④感召权，是指被影响者认同、羡慕或者模仿影响者的意愿.。⑤专家权，即基于所拥有的专门知识或专长产生的影响力。第三章第四节领导2、领导者的特性最新的研究结果表明，尽管领导者不是天生的，但通过后天形成的某些个人特性还是可以将有效的领导者与其它人区分开来。这些特性包括以下方面：①领导动机，即具有强烈的权力欲望，并试图影响别人，在领导过程中获得满足和利益。

②成就感，即对成功和成就的强烈欲望，表现为永不满足、毅志顽强等。

③正直，包括言行一致、公正、公平、诚实守信等品格。④感知力和理解力，即感知和理解他人的需要从而调整领导方式，采取新的方法提高对他人的影响力。

⑤善于学习，即积极学习有关的知识，培养必要的技能。

第三章第四节领导3、领导者的行为有效的领导者不仅取决于其具有的个人特性，还取决于其领导行为，即如何进行领导的。领导者行为的以下3个方面应受到特别重视。

①任务导向。任务导向是指领导者更关心任务和目标的完成。

②关系导向。关系导向是指领导者更加关心与下属保持一种融洽的关系和创造一种使下属努力工作的环境。

③决策方式，即领导者如何作决策，是专制的还是民主的。这可以用员工参与决策的程度来衡量。第三章第四节领导二、激励

1、激励的原则

①奖励组织期望的行为②因人而异③发现和利用差别④综合利用激励第三章第四节领导2、激励的手段

激励的手段从大的分类上可分为物质激励和精神激励两种。①物质激励主要包括：工资、奖金、股票等。

②精神激励主要包括：目标、任务、荣誉和环境等。

第三章第四节领导三、沟通（信息的传递与理解）

1、沟通的方式

沟通方式举例优点缺点口头交谈、讲座、讨论会、演讲、辩论快速传递、快速反馈、信息量很大传递中经过层次愈多，信息失真愈严重，核实愈困难书面报告、备忘录、信件、文件、内部期刊、布告持久、有形、可以核实效率低、缺乏反馈非言语声、光信号、体态、语调信息意义十分明确，内容丰富、灵活传递距离有限、界限含糊、只可意会不可言传电子媒介电报、电话、传真、电视、网络、电子邮件快速传递、信息量大、远程传递、一份多人，廉价单向传递，但无表情2、沟通的障碍

沟通的障碍包括过滤、曲解、情绪等。

①过滤，即信息传递者对要传递的信息进行筛选，使之对自己或接受者更有利。②曲解，即在沟通过程中，接受者根据自己的知识、经验、动机和背景对接受的信息进行错误的理解。被曲解的信息可能会导致与信息发出者的期望不一致，甚至相反的反应。③在沟通过程中，情绪会影响沟通的效果。

第三章第四节领导3、沟通的技巧为了克服有效沟通的障碍，需要掌握沟通的技巧，包括：①是否存在过滤、曲解通过反馈就可以知道，如复述所接受的内容、观察接受者的反应等都是反馈的有效形式。②倾听包括四个层次，即听取、注意、记忆、理解。积极的倾听就是要达到第四个层次。③考虑接受者，即考虑接受者的水平，包括使用易于理解的语言和简化内容等。④情绪能使信息传递受阻或失真，因此在沟通中要控制情绪。

⑤非言语提示，如语调、表情、姿势、手势等要与语言相一致，以强化所传递的信息，达到有效的沟通效果。

第三章第四节领导第五节控制为什么各项工作常常取不到预期效果？为什么各项制度留于形式？为什么质保体系写一套做一套？

关键之一在于组织在明确了目标计划、制订了制度和建立了质保体系以后，没有跟进控制工作。

第三章第五节控制控制就是监控、比较和纠正组织的活动，以实现组织的汁划。为了保证各项活动按计划进行，管理必须对之进行监控，将实际表现和绩效与目标进行比较并分析可能出现的偏差及原因，从而采取有效措施来纠正偏差。预算、信息系统和纪律都是控制的手段。第三章第五节控制改进工作方法一、控制的过程修改计划修改标准制订计划和目标1、确定控制标准开展各项工作2、衡量实际业绩3、进行差异分析4、采取纠偏措施有差异无差异第三章第五节控制1、衡量绩效:每个组织通过计划都确定了组织的目标和绩效要求。

2、比较分析:比较分析就是将绩效与标准进行比较，以发现是否出现偏差，偏差的大小和方向，它是否可接受，偏差产生的原因等。3、采取管理行动:采取管理行动就是根据对偏差产生的原因的分析采取纠正行动，纠正行动可能是改进绩效或修改不现实的标准。纠偏行动要保证对象的针对性、措施的得力性、实施的及时性。第三章第五节控制二、控制的类型

根据纠正偏差措施的实施阶段来划分，控制可分为三种类型

1、前馈控制

前馈控制(事前控制)是指在实际问题发生之前就采取行动2、现场控制现场控制(事中控制)是指发生在活动进行之中的控制。3、反馈控制反馈控制(事后控制)是指控制行动发生在出现偏差之后。第三章第五节控制三、控制的重点1、人员

管理者是通过他人的工作来实现组织目标的，因此，管理者员工按照企业所期望的方式去工作是非常重要的。2、财务

企业的首要目标是获取一定的利润，以保证生存与发展。为此，管理者要进行费用控制。3、作业

作业控制即保证在企业投入一产出的转换过程中的效率和效果。4、信息

信息是管理的工具。不精确的、不完备的、过多的或延迟的信息将会严重阻碍和影响管理行为。

第三章第五节控制

第六节

中国企业的管理创新

第三章管理的职能一、经营创新的概念和特征1、所谓经营创新是指企业在生产、技术、管理等经营管理的各个方面和环节进行变革，运用创造性思维，不断地探索和开发新产品、新技术，寻求和采用新制度、新方法的过程和活动。第三章第六节管理的创新2、

从创新的内在含义看，它有以下特征：第一，经营创新更强调创新的精神和变革的实践过程。第二，经营创新依赖于企业中人的能力和素质。第三，经营创新是企业管理能力的综合体现。第四，经营创新包括企业经营活动的各个方面的创造和变革。

第三章第六节管理的创新二、经营创新的主体1、群众性的创造是创新活动的源泉。企业活力的源泉在于脑力劳动者和体力劳动者的积极性、智能和创造力的发挥。

2．“智囊团”和研究机构是组织创新的中坚力量。

3、创造型企业家是企业创新的关键。

第三章第六节管理的创新三、管理创新的基本原则(一)古为今用管理思想主要反映在以下几个方面：1．在如何对人进行管理上，强调对人的管理应以教育性、引导性管理为主，而以规范性和防范性管理为辅。2．在如何处理人际关系上，主张通过“仁”、“义”、“礼”等来规范人的行为，使之符合社会及集体的利益。3．在管理手段上，认为实行法治管理效果优于实行人治管理效果。“圣人之治，独治也，圣法之治，则无不治矣”。崇尚以法管理及执法公正等。此外，主张以奖．罚作为在利益关系上调节管理的手段。4．在选人、用人方面，主张德才兼备、任人唯贤的标准和用人不疑、疑人不用的原则，以及注重在使用中考察、培养、提高人的才能等。第三章第六节管理的创新(二)洋为中用现代企业的管理创新大多数都发生在国外，这些创新成果是人类智能的结晶和共同的财富，是管理规律性的体现。因此，中国企业管理创新应在学习世界各国先进科学的管理经验的基础上加以吸收、消化、提高。现代企业管理创新已经从单纯地注重管理的具体方法和手段，深化到探索各国管理思想及其特别的文化背景上，试图从更广泛的角度重新构造新的管理体系。

第三章第六节管理的创新四、管理创新的基本方向中国企业管理创新的基本方向是建立具有中国特色的现代企业管理模式。这种管理模式从总的来说，应具有下列特征：第一，以人为本的价值取向。第二，以柔克刚的经营理念。第三，规范合理的管理制度。第四，有机与弹性的管理组织，以适应不断变化的环境。第五，系统优化的管理方法与手段。第六，和谐一致的人际关系和卓越的企业文化。第七，对企业和社会负责