第二章供应链导论

你认为什么是供应链？供应链是否需要企业部门的参与？供应链管理的是一个企业群，需要企业各部门参与。

两年前，上海外经贸委服务贸易处和毕博管理咨询公司，通过对上海市20家跨国贸易公司的访谈和对150家主要进出口企业的问卷调查发现，上海国际物流服务制约了跨国公司在上海的投资和贸易进出口。这些制约主要表现在高物流成本、低物流服务水平、物流供应商竞争力较弱。案例1：上海国际物流成本调查

——采购、运输、资金筹措及结算物流成本正在稀释劳动力成本低廉所附加的采购总成本优势从案例说起……

中国虽有劳动力成本低的优势，但由于采购、运输、资金筹措及结算成本比美国的高出40%，使上海物流成本明显高于国外的水平，见图1。调查中发现，上海物流费用居高不下的一个重要原因是物流周期引起的货物资金积压费用。物流周期长而导致时间成本太高，使得跨国公司利用成本较低的劳动力资源进行生产的优势没有得到充分发挥。另外，国内分销网络分散也不利于产品销售。物流服务费用高造成了价格过高，影响了进出口贸易水平。案例2:中国超市缺货年损失逾800亿元国际著名咨询公司罗兰•贝格公司调查我国三城市超市缺货情况；调查了12家大卖场，分别对13个分类的约2000种单品做了连续14天的货架扫描，并对1000名消费者和500名门店经理进行访谈。中国零售超市商品缺货率最保守估计在10%左右，与国际水平相比是一个非常差的结果。每年流失约800亿的损失！消费者经常采购的日常商品，相对可储备的商品缺货更严重，25%的周转最快的商品占缺货商品的40%；2周内销售不到16个单品的商品却很多，占据了20%的货架。缺货率过高，反映中国零售市场供应链效率低下、运营水平不高的现状。商品缺货的瓶颈环节：缺乏补货支持信息系统，导致漏订、晚订和非最优批量订货；零售商与供应商之间缺乏诚信和沟通；供售双方的商品配送质量不能得到保障；单品过多，货架过少；门店后仓过小，影响周转。罗兰•贝格公司的忠告：回归根本，做好基本运营！中国还没有完备的供应链体系各层供应商实力单薄，配备不全；供应链质量还差很远。缺乏多元物流的协调和集成的系统和机制海陆空物流基本上是分离的；全方位的物流管理服务(如：3PL)系统还难实现。小结:供应链上的物流管理水平不高是影响供应链整体竞争力的重要因素！供应链物流管理为“瓶颈”环节影响供应链竞争力的要素:物流、信息流、资金流、商流，……；只重IT硬件，管理却十分落后；物流的服务特点常常被忽视。

第二章导论供应链管理的概念传统企业运作模式和管理思想的弊端供应链与物流管理供应链管理的实施效果供应链管理的发展动态导入:需求链和供应链锅煤气大米人吃饭机器工人钢铁铁矿石煤炭机器工人稻谷农民农具肥料土地各种零件各种零件

红色箭头供应方向,黑色箭头表示需求方向第一节供应链管理的概念一、什么是供应链（SupplyChain）？供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。(如下图所示)

供应链结构示意图供应商制造商仓储和配送中心客户：物流：需求信息流二、供应链的结构模型核心企业供应链中的成员企业核心企业第一层用户第二层用户3－n层的顾客/最终用户第二层的供应商第一层的供应商3－最初的供应商213n121n2n12n13－n层的客户顾客/最终客户nn231211n3－n层的供应商最初的供应商n1n供应链系统的分层结构注意:在一条供应链上的核心企业在另一条供应链上很可能不是核心企业，如下图:供应链1的核心企业是供应链2的第二层供应商。供应链1供应链2三、供应链管理(SupplyChainManagement)供应链管理就是把供应链最优化，以最少的成本，令供应链从采购开始，到满足最终顾客的所有过程，包括工作流程（workflow）、实物流程（physicalflow）、资金流程（fundsflow）和信息流程（informationflow），均有效率地操作，把合适的产品、以合理的价格，及时送到消费者手上。

四、供应链管理与传统企业管理的区别1、供应链管理在管理范围方面与传统企业管理有着很大的差别传统企业管理将管理的范围局限于企业内部的各部门管理以及部门之间的集成管理，而供应链管理则需要分析研究在产品满足顾客需求的过程中对成本有影响的所有组织，包括供应商、制造工厂、仓库、配送中心、零售商和商店。有时还有必要考虑供应商的供应商及顾客的顾客，因为他们对供应链的效绩都会产生影响。也就是说，供应链的管理在管理范围方面对传统企业管理进行了前后拓展，使传统企业向拓展型企业发展。2、供应链管理的目标与传统企业管理的目的不同传统企业管理的目的在于追求单个企业的利润最大化或成本最低，而供应链管理的目的在于追求整个供应链系统的效率和经济性，使系统成本达到最小。供应链管理的重点在于采用系统分析的方法来降低整个供应链的成本，而不在于简单地使运输成本达到最小或减少库存。

3、供应链管理包括公司战略层次、战术层次和作业层次上的活动供应链管理涉及到公司战略层次方面的决策，如供应链网络的设计、战略合作伙伴的选择等，还包括一些战术层次与作业层次上的活动，如运输路线的确定、库存策略、车辆调度、采购等。供应链管理设计的组织活动比传统企业管理要更全更细。第二节供应链管理模式的产生及其基本思想1、21世纪的企业竞争环境市场环境的变化；信息社会、网络时代的到来；资源获取的难度；社会利益的压力，如环保要求；一、供应链产生的背景消费需求的变化。个性化及时化平民化便利化2、传统企业运作模式和管理思想的弊端1）、传统管理模式所具有的主要特征市场环境：以规模化需求和区域性的卖方市场为决策背景；生产方式：少品种、大批量生产，刚性、专用流水生产线；管理组织：多级递阶控制的组织结构，管理跨度小、层次多；管理思想：集权式、以追求稳定和控制为主；竞争模式：以规模求效益；信息与系统特征：静态、相对封闭的刚性系统；企业与社会的关系：以企业为中心；企业与企业的关系：企业间是纯粹的竞争关系。在这种思想指导下，企业为了最大限度地掌握市场分额，必然要牢牢控制用于生产和经营的各种资源。在企业的运作模式上，采用了“高度自制”的策略，一个企业囊括了几乎所有零部件的加工、装配活动。不仅如此，还把分销、甚至零售环节的业务也纳入自己的业务范围之内，最后形成了无所不包的超级组织。这就是人们说的：“大而全”、“小而全”的纵向一体化(VerticalIntegration)2）、“纵向一体化”管理模式的主要弊端增加企业投资负担；承担丧失市场时机的风险；迫使企业从事不擅长的业务活动；在每个业务领域都直接面临众多竞争对手；增大企业的行业风险。

二、管理模式的转变从二十世纪八十年代中后期开始，在企业管理中形成了一种“横向一体化”的管理热潮。许多企业将原有的非核心业务外包出去，自己集中资源发展核心能力，通过共同的市场利益和业务结成战略联盟占据竞争中的主动地位；从“纵向一体化”向“横向一体化”转化；从“大而全、小而全”向“分散网络化制造”转化；从“封闭式”向“开放式”的设计、开发与生产转化。三、供应链管理模式的基本思想1、供应链管理把供应链中所有节点企业看作一个整体；供应链管理涵盖整个产品生产与消费职能领域；从供应商到最终用户的采购、制造、分销、零售等全过程。2、供应链管理强调和依赖战略管理；“供应链”是整个供应链中节点企业之间共享的一个概念（任两节点之间都是供应与需求关系）；供应链企业间的协调性决定了整个供应链的竞争力；合作伙伴战略关系影响整个供应链的成本和绩效水平。3、供应链管理最关键的是需要采用集成的思想和方法，而不仅仅是节点企业、技术方法等资源简单的连接；4、供应链管理具有更高的目标，通过管理库存和合作关系去达到高水平的服务，而不是仅仅完成一定的市场目标。四、供应链管理的特征

1、强调核心竞争力；

2、资源外用(Outsourcing)；

3、合作性竞争；

4、以顾客满意度为目标的服务化管理；

5、物流、信息流、资金流、工作流、组织流的集成；

6、借助信息技术实现管理目标；7、延迟制造(Postponement)原则；8、缩短物流周期与缩短制造周期同等重要。

供应链管理导致零部件制造业发展迅速，“中场产业”正在崛起！虽然整车装配性企业发展缓慢，出现衰退，但是汽车零部件制造企业却发展迅速，尤其是那些制造高功能零件和中间材料的企业。日本学者借助足球比赛中的“中场”一词，把处于最终装配企业和基础材料工业之间的中间部分，称为“中场产业”，争夺“中场”的战斗越来越激烈。

企业之间的竞争已不再是一个企业对一个企业的竞争，而是已经发展成为一个企业的供应链同竞争对手的供应链之间的竞争！第三节供应链流程观点供应链是由一系列的流和流程组成，它们发生在不同环节之内和不同环节之间，流程和流相结合以满足消费者对产品的需求。一个典型的供应链包括的环节有：顾客、零售商、批发商/分销商、制造商、零部件/原材料供应商。1、循环观点：供应链运作的流程可以分为一系列循环，每一个循环在供应链两个相邻的环节进行。供应链可分为四个流程循环，如下图Ⅰ所示。每个循环由6个子流程构成，如下图Ⅱ所示。2、推/拉观点制造商分销商供应商零售商顾客顾客订单循环补货循环制造循环采购循环图Ⅰ供应链流程循环供方阶段推销产品买方阶段发出订单供方阶段接收订单供方阶段提供货品买方阶段接收供货买方向供方或第三方返还的逆向物流图Ⅱ供应链流程循环的子流程例：比较L.L.Bean邮购公司（零售商）备货型生产企业和戴尔公司订单生产企业的推拉观点和循环观点。制造商供应商L.L.Bean公司顾客顾客订单循环补货和制造循环采购循环拉动流程推动流程顾客订单到达顾客订单循环

采购、制造、补货循环L.L.Bean公司的供应链推/拉流程戴尔供应商顾客顾客订单和制造循环采购循环拉动流程推动流程顾客订单到达顾客订单和制造循环

采购循环戴尔公司的供应链推/拉流程讨论：考虑顾客从一家书店购买书籍的供应链，辨别供应链中的循环以及推动和拉动阶段？（画图识别）1、供应链带给企业的主要竞争优势——时间时间：企业通过加强供应链管理，可以大大缩短满足消费者需求的时间，从而获得无法复制的竞争优势。消费者需求变化越来越快，从消费类电子产品到PC，居民日常消费的米、面和食用油，也出现品种越来越多，消费者需求变化越来越快的特点。所以，在这个变化的世界里，成本固然是一个重要的竞争优势，但是快速响应消费者的需求才是竞争的根本。第四节实施供应链管理的意义案例：

全球手机第一和第三大制造商诺基亚和爱立信，2001年初在手机市场的分量仍在伯仲之间，但2002年初，爱立信宣布退出手机市场，引起业界一片哗然。据《华尔街日本》分析，爱立信推退出的原因是其唯一的手机芯片供应商菲利普新墨西哥芯片厂发生了火灾，而爱立信没有危机处理方案，其唯一能做的就是等待芯片厂恢复生产。爱立信公司有数百万支新款手机由于得不到急需的零部件，只能眼睁睁的看着失去市场。

2、集成化供应链管理形成的整体优势

所谓集成化供应链管理，是指供应链上的节点企业摒弃传统的管理思想和观念，通过信息技术把所有供应链成员的采购、生产、销售、财务等业务进行整合，并看作一个整体的功能过程。1）独立的供应链管理2）集成化的供应链管理

供应链集成化管理的意义在于通过合作伙伴之间的有效合作与支持，提高整个供应链中物流、信息流和资金流的通畅性和快速响应性，提高价值流的增值性，使所有与企业经营活动相关的人、技术、组织、信息以及其他资源有效地集成，形成整体竞争优势。日化企业——宝洁公司

宝洁优秀的供应链管理同它的市场营销一样出色。出色的市场营销需要出色的供应链来支持，否则就会出现产品促销时断货，而产品送到终端却无人购买的情况。断货对于快速消费品行业具有巨大的负面影响，这对企业的市场响应能力提出了挑战。宝洁做到了保持对市场的快速响应：任何客户订单必须在2天之内满足，而最终产品从下线到送到终端市场，平均只有8天时间。时间上的快速响应也降低了库存，平均在库库存只有2天。3、实现顾客定制化需求的必然途径大批量定制(MassCustomization)模式与供应链管理*由于需求的分化，统一的大市场日益多元化、细分化；*需求和产品的个性化创造出更大的市场，从而要求更大规模和更大范围的生产；但个性化却使得传统的大规模生产方式无法进行规模化生产，从而不能维持原有的利润和经济性--生产方式的悖论；*技术与产品设计的创新使零部件更加标准化、模块化，从而使生产方式日益转向通过零部件的大批量生产降低成本，通过产品的定制化和服务的延伸创造价值的大规模定制模式；*实现这一模式的主要途径------供应链上的合作企业协同运作。一汽大众个性化产销：7840款新奥迪A6L上市

全新奥迪A6L形成了一个包括7款不同动力总成、售价横跨34.68万元至71.88万元的完整系列。在此基础上，还为消费者提供了可选择的7个不同配置的技术包、20个单选装备和8种颜色，按照排列组合原理，理论上可搭配出7840款新车型。消费者选好了配置，与经销商签署购车合同之后，在确认订单后的12周之内，即可得到一款根据自己需要装配出来的奥迪车型，而且可以在经销商处通过与厂家联网的订单管理系统，随时获悉自己订单的最新状态。在零部件采购和物流环节上，以往奥迪是根据全年生产计划来安排零部件采购和物流的。现在，奥迪国产零部件早已实现了即时供应和零库存，进口零部件的订货和到岸周期已缩短到了目前的8周。一辆奥迪车从订货到交货的周期已由原来的21周缩短到了现在的12周，这就为实现个性化订单产销模式做好了准备。4、降低供应链上的物流与库存成本

＊消除订货量在供应链上被逐级放大(Bullwhip)现象

供应商批量制造商批量零售商订货消费者需求分销商订货数量时间1998年，美国公司在包装、处理、卸车分类、再装车、运输商品方面花费了6700亿美元（占GDP的10.5%）；*降低物流在总成本中的比例以食品杂货业为例，不必要的库存卷走了300亿美元；以麦片粥为例，从工厂到超级市场，途经一连串各有库房的批发商、分销商、集运人，居然要走上104天；在英国举办的98供应链管理专题会议上，一位与会者提到，在他的欧洲日杂公司，从渔场码头得到原材料，经过加工、配送到产品的最终销售需要150天时间，而产品加工只需要45分钟。·供应链管理成功案例还包括Dell以及国内联想。联想通过实施供应链管理，大大提升了企业的竞争优势，竞争优势的取得，从根本上说来自一些关键时间指标的变化。·以下是联想供应链管理效果：－平均供货时间由15天缩短到5.4天－存货周转天数由72天缩短到22天－应收帐款天数由28天缩短到14天－积压损失率由2%降低到0.19%－应收帐坏帐率由0.3%降低到0.05%5、实现供应链管理的综合效益结论：企业为什么要实施供应链管理?–提高企业竞争力；*要成本优势；*要价值优势。–供应链上的好处比那都大；*物流成本为总成本的40%；*物流时间为总时间的90%；*供应链是利润的“新”源泉。–供应链上优势不容易复制。*形成核心能力的好地方。第五节我国供应链管理状况第六节供应链管理研究的动态一、供应链的安全性、效率与成本（SupplyChainSecurity,EffectivenessandCost）背景“911”发生后，福特汽车公司的几条装配线停产，原因是从加拿大和墨西哥进口的零件运不进来。在美国印地安那州的丰田汽车公司，也停产了一段时间，原因是一个供应商的航班被取消了，零件无法按时到达装配线上。还有很多制造商经历了同样的遭遇,供应链的响应周期略有增加。

“U.S.CustomsAdvancedManifestSystem”2月2日起生效，进口货物必须提前24小时将有关信息报送到海关，很多企业因此而延长了物流时间并增加了工作时间。这些问题出现后，促使供应链管理者必须考虑如何在遭到恐怖袭击后，保证供应链的连续运转供应链运行的安全可靠性（SecuringtheSupplyChain）——减少中断带来的损失，已是企业和政府都关心的事情。“911”之前，物流安全问题主要集中在盗窃、毒品、走私等违法事件上。“911”之后，安全问题已从防止盗窃转向了与恐怖活动有关的问题上，如恐怖主义和大规模杀伤性武器已经成为供应链运作必须考虑的首要问题，特别是与武器运输、危险品运输有关的物流企业、供应链系统等，已上升到公共安全的高度来管理。美国海关制定了更严格的报关规则，给企业带来很多问题。供应链上的不同企业，已经为供应链的安全性支付大量的资金，大大提高了成本，已经使经理人员的倍感头疼。二、预防供应链网络中断的策略做好下一次袭击的思想准备；目前，有三分之一的工业采购商正在寻找候补供应商，做为应付一旦遭到恐怖袭击而导致供应链中断的资源。在不确定性不断增加的情况下管理供应链，增加安全库存；控制库存一直是人们努力实现的目标，提出了很多方法，如JIT、“