第三章机电企业管理导论

1第3章企业技术管理3.1企业技术战略与技术创新了解内容——企业技术战略实施与组织管理；知识管理理解内容——技术与技术管理；企业技术战略与技术能力；掌握内容——企业技术创新23.1企业技术战略与技术创新3.1.1技术与技术管理（理解）技术内涵人类在认识自然和改造自然的实践中，按照科学原理及一定的经济需要和社会目的而发展起来的、用于改造自然的劳动手段、知识、经验和技巧技术范畴演变技能技巧工具经验知识技术规范工艺机器工程设计机器体系技术理论古代技术体系近代技术体系现代技术体系图3-1技术的范畴33.1企业技术战略与技术创新技术生命周期4个阶段：初始、发展、成熟和衰退（图3-2）初始

发展成熟衰退技术生命周期技术绩效参数图3-2技术生命周期曲线时间绩效S1绩效极限S1＞S2S2初始缓慢增长区域S1S2t1t2图3-3技术的不连续性

技术交错前进（技术断裂）：（图3-3）43.1企业技术战略与技术创新技术管理三个维度国家/政府层面：有助于形成公共政策，快速提升国家科技水平

企业层面：有助于企业竞争力的创造与持续个人层面：有助于个人社会价值的提高企业技术管理定义：关于技术能力的规划、开发和实施，以此来完成组织运作与战略目标的一个跨学科的领域要点：管理技术生命周期；注重技术发明与创新；战略管理的重要组成部分技术管理发展R&D管理学派创新管理学派技术规划学派技术战略管理学派53.1企业技术战略与技术创新3.1.2企业技术战略与技术能力（理解）技术战略内容核心技术选择、获取与培养已有核心技术的使用技术跟踪和创新技术与创新的组织和管理技术战略类型根据进入市场时机、技术创新特征和市场竞争态势划分领先战略跟随战略模仿战略根据企业对市场环境态度划分主动战略被动战略63.1企业技术战略与技术创新技术能力类别：1）技术决策能力；2）技术获取/吸收能力；3）技术应用能力；4）技术管理能力；5）技术创新能力发展轨迹：仿制→创造性模仿→创新内涵：企业组织在致力于消化、使用、适应和改变现有技术方面有效地使用技术知识的能力

图3-4技术能力发展轨迹产品创新

工艺创新时间流动转换专业化时间流动转换专业化时间流动转换专业化技术引进

技术转移

新技术机会仿制能力创造性模仿能力自主创新能力创新率73.1企业技术战略与技术创新3.1.3企业技术战略实施与组织管理（了解）企业技术战略实施企业技术战略制定的外部环境和内部条件分析企业技术战略制定与技术路线选择企业技术战略的组织实施：计划、组织、领导企业技术组织

职能制组织图3-5职能制串行工作模式需求分析产品设计过程设计原型产品特点：串行，分工明确，沟通差，开发周期长适用：基础研究的产品和工艺创新83.1企业技术战略与技术创新

并行组织特征：部分并行，多学科、多部门人员协同工作要求：具备良好的信息系统基础需求分析产品设计过程设计原型产品图3-6并行工作模式

矩阵组织特征：将职能和任务交叉组织缺点：双重领导，协调任务繁重团队组织：问题解决团队、自我管理团队、多功能团队……………………项目经理用户…市场财务设计工艺计划制造质检服务总经理

项目小组1项目小组2项目小组n图1-12

企业矩阵式组织形式93.1企业技术战略与技术创新3.1.4企业技术创新（掌握）内涵企业应用创新的知识和新技术、新工艺，采用新的生产方式和经营管理模式，提高产品质量，开发生产新的产品，提供新的服务，占据市场并实现市场价值特征创造性积累性效益性扩散性风险性103.1企业技术战略与技术创新分类按创新对象分类产品创新工艺创新按创新程度分类渐进性创新根本性创新创新过程（图3-7）a）技术推动创新过程b）市场拉动创新过程基础研究应用研究与开发生产销售市场市场需求销售信息反馈研究与开发生产销售图3-7两种企业技术创新过程113.1企业技术战略与技术创新创新模式自主创新模仿创新合作创新表3-1技术创新模式对比创新模式自主创新模仿创新合作创新优点1、企业能够掌握和控制核心技术，获得竞争优势2、扩散性强3、容易获得垄断地位和超额利润1、投资小，周期短，风险低2、市场适应性强1、优化利用了资源组合2、成本与风险分摊3、缩短了创新周期缺点1、投资大，周期长，风险高2、创新成果易受侵犯1、技术被动2、易受市场和法规制约核心技术共享，难以获得垄断地位和超额利润123.1企业技术战略与技术创新3.1.5知识管理（了解）知识与知识创造亚里士多德纯粹理性实践理性技艺经合组织（OECD）知道是什么的知识（Know-What）知道为什么的知识（Know-Why）知道怎样做的知识（Know-How）知道是谁的知识（Know-Who）野中郁次郎（Nonaka，I.）显性知识和隐性知识知识转换：社会化－外在化－组合化－内在化（图3-8）133.1企业技术战略与技术创新内化组合外化社会化图3-8知识创造转换模式iiggggigogiiiiii显性知识显性知识i－个人；g－群体；o－组织隐性知识隐性知识隐性知识隐性知识显性知识显性知识143.1企业技术战略与技术创新知识管理狭义：对知识本身的管理，包括对知识的创造、获取、加工、存储、传播和应用的管理广义：还包括对与知识有关的各种资源和无形资产的管理，涉及知识组织、知识设施、知识资产、知识活动、知识人员等

建立共同愿景团队学习改变心智模式自我超越系统思考知识组织学习型组织：组织精简、扁平化、弹性因应、终生学习、不断自我组织再造，以维持竞争力学习型组织五项要素：15第3章企业技术管理3.2企业技术管理过程了解内容——技术预测；技术评估理解内容——技术扩散；技术转移掌握内容——研发管理163.2企业技术管理过程3.2.1技术预测（了解）技术预测与技术预见技术预测：通过对技术未来发展趋势、技术发明诞生及技术应用领域拓展等进行预计和推测，以便企业制定技术战略技术预见：综合考虑未来科技、经济和社会发展的趋势和需要，选择战略研究领域和新兴技术，以期产生最大的经济和社会效益的过程（通常在国家层面上）基本概念基本程序（右图）确定预测目标

收集资料

选择预测技术

建立预测模型

进行预测

分析预测结果与应用技术预测程序

17技术预测内容行业技术发展趋势相关新材料、新工艺发展新技术对行业未来影响及本行业对新技术运用范围影响技术预测因素科技发展趋势，经济发展水平和趋势产业发展及竞争态势社会因素、政治因素和政策因素技术预测方法增长曲线法趋势分析法情景分析法（脚本法）关联树法（相关树法）矩阵法先兆事件预测法3.2企业技术管理过程183.2.2技术评估（了解）技术评估内容技术的先进性，技术趋势对企业的意义技术路线的可行性、连续性外界环境对技术的影响技术或项目的经济效应和社会效应风险性及风险与收益的关系技术评估原则系统性原则需要性原则预测性原则可行性原则动态性原则3.2企业技术管理过程19技术评估分类：按照评估的工作对象

项目评估特定技术评估问题评估技术评估程序（图3-9）建立层次结构模型构造成对比较阵计算权向量并做一致性检验计算组合权向量并作组合一致性检验图3-9技术评估过程无明确评价目标掌握技术概要了解问题和环境分析潜在影响制定改进方向综合评价非容忍影响有技术评估方法层次分析法综合评价法3.2企业技术管理过程20技术选择产业定位市场定位（重点）技术定位技术战略层次选择技术项目选择（图3-10）考虑因素：产品技术阶段、技术机会、企业技术创新战略、市场接受程度、制造工艺适应性等综合考虑企业内外部条件多部门参与产品技术选择图3-10技术能力及竞争影响特色技术竞争影响基础技术低技术能力

高3.2企业技术管理过程213.2.3研发管理（掌握）研究与开发研究：科学的方法，探究未知事物的本质和规律开发：利用现有科学技术成果，把生产、技术或经营方面的某种可能变为现实的一系列活动广义研发包括基础研究、应用研究和实验开发研发概念研发经济性与风险性自主开发外包开发合作开发研发模式研发活动是高投入、高风险活动3.2企业技术管理过程22研发管理模式没有明显的策略目的，研发与当前业务没有直接关联，研发活动主要由科学家与技术专家主导第一代研发管理——希望策略模式视研发为项目，寻求对项目成本效益进行定量分析，并按照项目目标对项目进度进行监控第二代研发管理——项目研发模式本质上同项目研发管理，在具体管理方法上有显著进步突出代表是产品及周期优化法（PACE）第三代研发管理——流程优化模式将研发活动纳入整体企业战略架构，通过研发为企业创造战略竞争优势以创新作为最高的指导原则第四代研发管理——战略研发模式3.2企业技术管理过程23研发过程管理启动过程计划过程执行过程监控过程收尾过程研发项目管理五阶段（图3-11）

图3-11研发项目管理过程项目组合管理启动计划项目执行项目监控收尾概念计划开发验证发布项目管理产品研发流程管理生命周期3.2企业技术管理过程24把项目做正确做正确的项目门径管理系统（Stage-GateSystem，SGS）（图3-11）

图3-12门径管理流程项目构思构思筛选第一阶段二次筛选入口2第二阶段开发立项入口3第三阶段开发测试入口4第四阶段投放市场入口5确定项目开发项目立项开发检验矫正产品上市后的评估Y把新产品推向市场门径管理流程：一个具有新产品发现和上市后评估的5个阶段、5个入口模型创意立项阶段开发测试阶段上市评估阶段入口1第五阶段3.2企业技术管理过程25产品及周期优化法（PACE）一个流程、五个阶段、七个要素五个阶段：概念、计划、开发、测试和发布（图3-13）公司产品发展战略图3-13产品开发流程五个阶段市场需求概念

计划

开发

测试

发布

市场3.2企业技术管理过程26七个要素阶段评审决策（图3-14）图3-14阶段评审流程零阶段概念评审第一阶段计划和规范第二阶段开发第三阶段测试与评审第四阶段推出产品批量生产稳定性阶段评审阶段评审阶段评审阶段评审阶段评审改变路线执行放弃改变路线执行放弃改变路线执行放弃改变路线执行放弃改变路线执行放弃3.2企业技术管理过程27项目组织核心小组法：核心小组通常由5～8个具有不同技术的成员及一个组长组成，是一个跨职能的团队，领导整个项目结构化产品开发：工作分解结构（WBS：WorkBreakdownStructure）方法（图3-15）图3-15某产品软件设计的WBS分解2.2.1X模块设计2.2.1Y模块设计2.2.1Z模块设计1软件要求及评审3综合测试要求4测试工具要求某产品软件设计2软件设计2.1概念设计2.2模块设计3.2企业技术管理过程28产品开发工具和技术：设计方法（QFD、DFE、DFM、DFA…）、自动化工具（CAD、CAE、CAPP、CAM…）、专业开发工具、项目管理工具、产品数据管理系统（PDM）等产品战略流程：4个层面（图3-16），将公司的总体经营战略和产品开发决策联系起来

图3-16产品战略流程产品战略愿景产品平台战略产品线战略新产品开发技术管理：成立技术过渡小组，制定技术转化计划，完成技术开发到产品开发的过渡

管道管理：将产品战略与项目管理和职能管理联系起来，合理地部署企业与开发相关的资源3.2企业技术管理过程293.2.4技术转移与技术扩散（理解）技术转移无偿转移有偿转移许可证贸易基本概念技术转移方式技术拥有方：可以直接获取经济效益，拓展更大的市场，强化本企业的技术研发特长技术需求方：可以获得无力自主开发的技术，节约研发时间和费用，降低研发风险，缩小技术差距和增强自身技术实力技术转移作用技术转移是科学和技术通过人类活动被传播的过程，是技术商业化和应用的体现3.2企业技术管理过程30三种知识移动：有形知识体系的移动、无形知识体系的移动和信息的流动三个有机过程：通用知识的转移过程、系统知识的转移过程以及企业特有知识的转移过程显性知识与隐性知识：转化过程见图3-17技术转移活动图3-17隐性知识的转化流程显化研发员工的汲取等隐性知识组织文化及管理知识背景知识显性知识隐性知识挖掘技术成果中的隐性知识内化内化隐性知识技术接受方隐性知识和显性知识融合融合3.2企业技术管理过程31技术扩散定义：技术通过一定渠道在潜在使用者之间的传播采用过程与技术转移区别：既包括有意识技术转移，也包括无意识的技术传播（溢出效应）技术扩散是技术创新取得社会效益的源泉基本概念技术扩散模式：企业内部扩散模式交易式扩散模式合作式扩散模式国际间扩散模式技术扩散效应：管理变革效应技术进步效应市场竞合效应生产规模效应价值增值效应3.2企业技术管理过程32曼斯菲尔德模型——某一时点t影响企业采用技术扩散的因素已采用该项技术企业数N(t)与潜在采用者总数m之比，f(t)=N(t)／m采用新技术所需的投资s(t)相对盈利率π(t)技术扩散过程（3-1）

图3-18技术的s扩散模型N(t)mln(l/2－a/2b)

t对该式求解，可得到一般的s扩散模型（图3-18），扩散曲线的拐点为（3-2）

式中：b——扩散系数；

a——创新系数。3.2企业技术管理过程33第3章企业技术管理3.3价值工程理解内容——价值工程原理运用内容——价值工程实施343.3价值工程3.3.1价值工程原理（理解）价值概念功能不变，降低成本成本不变，提高功能功能提高，成本降低成本稍有提高，带来功能的更大提高功能稍有下降，使成本大幅度降低价值是功能和实现这个功能所耗费用（成本）的比值（3-3）

式中：V——价值；F——功能；C——产品寿命周期成本。提高价值途径353.3价值工程价值工程特点实施价值工程程序（图3-19）目标特征：以提高价值为目的方法特征：以功能分析为核心组织特征：是—种有组织的集体活动图3-19价值工程实施步骤选择价值工程对象收集资料情报功能分析成本分析价值分析提出建议、设想，组成方案分析/评价方案试验与实施活动评价发现问题解决问题363.3价值工程3.3.2价值工程实施（运用）选择价值工程对象通过分析各个产品的两个或两个以上的技术经济指标所占有的百分比来发现问题，选择价值研究对象

百分比法某厂有5种产品，其成本和利润的百分比如表3-2所示。试选择价值分析对象【例3-1】表3-2各种产品成本与利润产品名称ABCDE合计成本（万元）54002800120080060010800成本占（％）50.025.911.17.45.6100利润（万元）10202202101501201720利润占（％）59.312.812.28.77.0100解：从表可见，B产品成本占总成本的25.9%，而利润只占总利润的12.8%，属于成本高利润低的产品，应作为价值分析重点对象373.3价值工程将各零件按成本高低依次排队分类，绘制费用累积分配图表，从中选择占成本比重大，占零件总数比重小者作为工作对象

ABC分析法某产品由7种零件组成，每种零件的件数与成本见表3-3。试选择价值分析对象【例3-2】解：从表可见，A类零件只有2件，但其成本却占全部零件成本的79.6%。故选择01和02号零件作为价值分析对象表3-3各种零件数量与成本零件序号件数占零件总数(％)成本(元)占总成本(％)分类0112120064.5A类021228015.1A类03121206.5B类04241809.7B类05510603.2C类06163280.4C类072448120.6C类合计501001860100383.3价值工程请用户按产品的各项功能的重要程度进行评分，评分高者为改进的功能

用户评分法请4家用户对某机械产品的6项功能打分，如表3-4所示。试选择价值分析对象【例3-3】解：从表可见，用户认为该产品最重要的功能是可靠性和效率。因而选择这两项作为开展价值工程的对象表3-4各项功能用户打分用户功能总分效率操作性维修性可靠性外观噪声甲201010401010100乙35101020520100丙305840215100丁2510550010100平均得分27.58.758.2537.54.2513.75100重要程度245163393.3价值工程收集资料功能分析

功能分类：使用功能（基本功能，辅助功能），外观功能

功能定义：描述产品及其零部件的各种功能，动词＋名词

功能整理：功能系统图，明确各功能之间的相互关系图3-20普通车床功能系统图车削工件刀具与工件相对运动传力工件转动刀具移动支承工件支承各部支承控制附加功能传递扭矩装夹工件轴向移动径向移动403.3价值工程

功能评价：0－1评分法某产品选出5种零件，有关人员打分，两两对比，功能重要的得1分，反之得0分，见表3-5。试确定其功能评价系数【例3-4】解：1）统计各零件得分数以及总分数，列于表3-5第7列中表3-5零件功能得分表零件功能一对一比较结果得分功能评价系数ABCDEABCDE×01001×10000×00111×11110×合计计算结果列于表3-5第8列中

32401100.30.20.400.11.02）算出各零件的功能评价系数FI（零件得分GP与总分Ga之比）（3-4）

413.3价值工程成本分析为便于比较，取成本系数CI（零件成本CP与所有零件总成本Ca的比值）（3-5）

价值分析价值系数VI等于功能评价系数FI和成本系数CI的比值，即（3-6）价值系数三种情况：价值系数＝1，说明分配在该零件上成本合理价值系数＜l，说明分配在该零件上的成本比重偏高，应设法降低其成本，特别是偏离1较大的零件应作为改进工作的重点价值系数＞1，有两种可能：一是用低成本完成足够功能，这是好现象；二是功能不足，应适当提高成本，促使功能提高。若是后者，也应作为改进工作的重点423.3价值工程例3-4中5种零件功能评价系数已确定，现已知各零件成本如表3-6第3列所示。试确定各零件成本系数和价值系数，并确定改进对象【例3-5】解：1）按公式（3-5）计算成本系数，列于表3-6第4列表3-6零件成本系数和价值系数零件功能评价系数成本（元）成本系数价值系数按功能评价系数分配目标成本（元）成本应降低幅度（元）①②③＝②/④⑤＝①/③⑥＝①×④⑦＝②－⑥ABCDE0.30.20.400.1120150108240