首发地产发展战略

首发地产开发战略规划设计(研讨2)重要说明2002.首发地产航母正式下水启航，加入北京房地产战场北京房地产市场的又一实力派进入者重要说明

报告框架重要说明国有大中型企业进入房地产行业的优劣势国有大中型房地产企业经营案例实证首发集团进军北京房地产业的机会与风险首发集团进军北京房地产市场战略规划重要说明

重要说明：本设计案为创典全程经过短期的调查研究后对本项目的初步研判，双方合作正式展开后，经过深度的研究后，可能会得出不同的结论或作出调整，谨此说明。重要说明国有大中型企业进入房地产行业的优劣势

政府资源的相对性一方面，由于企业所有制性质以及公司领导人的双重身份，这些企业在争取开发资源(比如土地、交通、市政配套、税费等)有一定的优势，但与此同时，企业将受到政府一定的影响(比如旧城改造、义务修路等)经济实力的相对性对于一些效益比较好的大中型国有企业来说，自有资金比较雄厚，这是经济上的优势，同时，国有大中型企业都有自己要经营的“主业”，房地产在进入之初不能占用企业扩大再生产的资金，所以它的经济能力也受到一定的限制重要说明国有大中型企业进入房地产行业的优劣势

企业资源积累成为国有大中型企业独特的竞争力国有大中型企业经过多年的发展，一般都有一些“家底”，而其它性质企业都是经过原始积累才积下这份“家底”。在这些积累中，土地、资金和人才是三大要件，是决定项目成功的关键所在。

企业机制是一个无法回避的问题－所有权与经营权分离，如何调动企业经营者的积极性－员工双重身份，人事制度如何与企业发展相适应－如何调动企业员工的工作积极性以及工作效率－企业决策机制如何完善

重要说明国有大中型房地产企业经营案例实证

【金地集团组织架构】

监事会股东大会董事会总经理秘书处财务总监商业贸易部企业发展部工程管理部规划设计部全资企业控股企业参股企业副总经理副总经理副总经理财务部总师室办公室重要说明国有大中型房地产企业经营案例实证

【金地集团评价】

集体企业改制为员工持股企业，每个员工都是企业的主人，同时预留一部分股份做为机动股，配给那些对企业有杰出贡献的加盟者建立了一套从总经理到员工都必须遵从的“以考绩考评为特色的科学化管理制度”，从而保证了员工的积极性和创造性财务总监直接隶属于董事长，而不隶属于总经理，总经理实行职业经理人制，主要负责经营管理层面的工作集团公司的各职能部门中，特别强调了企业发展部的作用，直接向主管副总负责，负责集团公司的战略发展规划，为公司可持续发展提供动力通过上市运作，解决了公司进一步发挥的“瓶颈”－资金问题重要说明国有大中型房地产企业经营案例实证

【中国长城铝业组织架构】

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【中国长城铝业评价】

充分挖掘、利用了国有大中型骨干企业的背景，争取了的政府有力支持，不仅取得了优质土地，而且争取了旧城改造的各项优惠措施极量少占用公司自有资金，而是利用集团公司影响力占取大量的银行贷款。建立了一套灵活高效的人事制度，实行双轨制。大量利用市场人力资源，对招聘人员采取市场上通行的“绩效考核体系”，对于原国有企业员工，实行“按需取材”和“轮岗制”在企业组织架构中，特别强调了经理会议的作用，很多事情通过经理会议群体决策，集思广益，然后报总经理批准即可执行综合办公室与其它职能部门处于平等协作关系，是一个办公机构，而不是职能管理部门建立了以党办、团委、工委为核心的非业务部门重要说明国有大中型房地产企业经营案例实证

【深圳房地产开发总公司】

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【深房评价】

投资过于分散，不仅是区域上进行扩张，而且进行跨行业发展，没有考虑到行业进入门槛以及房地产开发的区域性，也没有考虑管理半径造成投资过于分散的主要原因在决策机制不够完善。与万科等大型房地产开发商相比，在董事会和总经理之间缺少投资决策委员会、财务审计委员会等职能部门，总经理权力过于集中，从而导致决策的主观性，增加了投资风险缺乏员工激励机制，员工没有归属感，从而导致员工积极性不高，办事效率低下，与市场脱轨缺乏信息反馈通道以及相关的激励机制。重要说明

首发进入地产业机会与风险并存

【市场机会:opportunity】改革开放20年的社会私人财富积累的必然释放,99年后北京市场私人购房成为市场主体,巨大的商业地产开发空间和可持续发展的行业走势,使得首发以专业路网建设公司的专业框架和雄厚的实力进军地产成为必然,并将持续发展直至成为支柱产业之一首都大城市多产业的发展布局,聚财效应明显,2008奥运利好,大笔基建持续投入,北京地产市场空间扩大,成长周期持续.首发集团实力雄厚,政府影子利好背景,路网建设的便捷,资源有厚度宽度,预期整合效应强大.首发地产首航项目属优质地段规模大盘,极佳的舞台资源,具备一役成局的可能.重要说明

首发进入地产业机会与风险并存

【市场风险:opportunity】周期波动的中国地产市场,波谷波峰的开发节奏变换,,不成熟的消费者市场,使得新兴的市场进入者须具备足够的实力和战略应变能力,才能得以弹性调整和持续开发.首发开发经验不足,开发团队磨合不够,开发产业链有待建设(物管队伍,产品研发队伍等),这些都将导致开发周期可能较长,开发速度无竞争优势,从而加大市场风险市场竞争日益加剧,热点地区更是如此.同期面对面竞争成为必然,,使市场行为成为持久战,要求开发者综合功力较高,全面参与竞争方可.重要说明首发集团进军北京房地产市场战略规划

战略一：未来5年房地产开发过程中，首发集团以住宅开发为主，以相关行业为辅，不走多元化发展的路子激烈的竞争必须集中兵力相对薄弱的全程操盘能力大型专业地产都经过了集中化多元化归核化的道路重要说明首发集团进军北京房地产市场战略规划

大型地产商归核化举例公司名称多元化归核化目前各业务比重万科1991年有四大支柱产业：商贸、工业、房地产、文化1993年开始调整经营领域结构，选择房地产为主导行业，逐步出售工业企业房地产97%；

振业———房地产96%宝安1991年开始涉足房地产、工业建设、建材、进出口贸易、金融证券、运输仓储等多个基础行业和第三产业领域1995年开始，将“九大总部、九大行业”的扩张格局，向地产和生物医药两大主导产业收缩；将遍布全国的一百多家子公司，整合为十多家房地产51%；商业贸易26%；工业企业17%

重要说明首发集团进军北京房地产市场战略规划

战略二：5年发展规划，3步走策略开发阶段开发期限2002年2003年2004年2005年2006年第一阶段

第二阶段

第三阶段

重要说明首发集团进军北京房地产市场战略规划

战略二：5年发展规划，3步走策略重要说明首发集团进军北京房地产市场战略规划

战略二：5年发展规划，3步走策略培育支持和开发互动阶段（StageⅠ）策略建议首发集团以路网建设运营的公司架构和雄厚实力，支持房地产项目采用高端竞争策略，优质优价，寻求市场差异利润预期适度，做出规模，营造人气重视开发速度，加强速度竞争力发展节点边干边总结，快速探索出务实有效，适合首发集团的房地产开发模式锻炼、培训、储备专业人才最大限度的整合利用首发集团的诸多资源发展描述2002-2003年，本项目开工面积达到20平方米(约600亩地)完成销售15万平方，销售额完成人民币15-20亿预计2003年3月本项目进入全面销售阶段重要说明首发集团进军北京房地产市场战略规划

战略二：5年发展规划，3步走策略培育支持和开发互动阶段（StageⅡ）策略建议加大资源整合力度，加快项目开发步骤。进一步壮大实力实施首发房地产品牌策略。加强市场推广力度，争取较低库存实施首发房地产品牌策略。加强市场推广力度，争取较低库存关键节点首发房地产操作团队形成，首发房地产模式初步成型建设房地产开发服务产业链:创首发物管品牌发展描述2004-2005年，每年开工面积约15万平方(本项目约400亩地)每年完成销售不少于10-12万平方，完成销售额人民币10-15亿首发物管完全入伙管理达一年以上，管理面积15万平方以上土地储备加大，同时具备启动新项目的开发能力重要说明首发集团进军北京房地产市场战略规划

战略二：5年发展规划，3步走策略培育支持和开发互动阶段（StageⅢ）策略建议首发地产进入独立运作及发展阶段，首发房地产品牌具一定影响力进行房地产主攻市场的细分，分拆或者重组房地产开发架构，持续增强首发房地产的市场竞争力和影响力转向公众公司架构，上市运营关键节点首发房地产股份制改造展开，期权等产权激励体系全面实施产品研发机构建设首发服务品牌建设发展描述至2005年，温榆河项目四期(模拟)建设销售进入尾声首发房地产开发规模达到50万平方具备2个项目以上同时开发能力首发物管公司独立管理大型社区项目达三年以上首发房地产进入北京房地产开发第一方阵重要说明首发集团进军北京房地产市场战略规划

战略三：寻找机会，拓宽资金渠道

－深圳地产公司基本情况－公司总资产（亿）净资产（亿）营业收入（亿）净利润（亿）销售面积（万方）万科4521292.838.6振业351119.40.93.2宝安49128.60.3—深房43158.51.02—重要说明首发集团进军北京房地产市场战略规划

战略三：寻找机会，拓宽资金渠道

－香港地产公司基本情况－公司名称总资产（亿元）净资产（