软件能力成熟度模型3教学文案

软件能力成熟度模型32CMM体系结构CMM基础知识CMM主要内容CMM各级之间的关系CMM实施的人员构成和组织机构划分CMM初始级2.2

CMM主要内容级别2的关键过程域（6个）主要涉及项目管理方面的内容需求管理(RM)对分配需求进行管理。作出详尽的需求，并指出若需求变动时，对时间及金钱的追加软件项目计划(SPP)制定实施软件工程与管理软件项目的合理的计划。重点：可操作性软件项目跟踪和检测(SPTO)按照软件项目计划对软件完成情况和结果进行跟踪和评审，并在必要时作一些纠正软件转包合同管理(SSM)选择高质量的软件分承制方，并进行有效的管理，使对分包商的一种约束软件质量保证(SQA)对软件项目和软件产品质量进行监督和控制，提供了适度的可见性，表现为黑盒之间的断点软件配置管理(SCM)保证软件项目生成的产品在软件生命周期中的完整性2.2

CMM主要内容级别3的关键过程域（7个）主要涉及项目和机构的问题组织过程焦点(OPF)为改进机构的整体软件过程能力，建立负责软件过程活动的机制组织过程定义(OPD)开发和维护机构标准软件过程及相关资源培训程序(TP)提高个人的技能和知识，更有效、更好的完成工作集成软件管理(ISM)将软件工程和管理活动结合成为密切相关、定义完整的软件过程软件产品工程(SPE)严格定义及过程控制组间协调(IC)内部协调为主（如定期小组会议），外部协调为辅同级评审(PR)同一级别的其他软件人员对该软件项目产品系统评审的方法，以便尽早、有效的排除缺陷2.2

CMM主要内容级别4的关键过程域（2个）主要是定量监测，属于技术活动定量过程管理(QPM)以过程为中心进行管理，定量的控制软件项目的过程效能软件质量管理(SQM)以产品为中心进行管理，定量的评价软件产品的质量，并实现具体的质量目标2.2

CMM主要内容级别5的关键过程域（3个）主要解决可控制问题，进行问题预防缺陷防范(DP)明确产生缺陷的原因并预防它们再次发生技术改革管理(TCM)确定新技术（如工具、方法和过程），并有序地将这些技术引入机构内过程变更管理(PCM)不断改进机构中所使用的软件过程，提高软件质量和生产率，缩短生命周期2.2

CMM主要内容能力成熟度模型的应用CMM有两个基本用途：软件过程评估软件能力评价软件过程评估：它的目的是确定一个组织的当前软件过程的状态，找出组织所面临的急需解决的与软件过程有关的问题，进而有步骤地实施软件过程改进，使组织的软件过程能力不断提高。2.2

CMM主要内容能力成熟度模型的应用CMM有两个基本用途：软件过程评估软件能力评价软件能力评价：它的目的是识别合格的能完成软件工程项目的承制方，或者监控承制方现有软件工作中软件过程的状态，进而提出承制方应改进之处。2.2

CMM主要内容能力成熟度模型的应用软件过程评估和软件能力评价是有着不同目的的两种应用，但是两者都是以CMM模型为共同基础，实施的基本步骤也一致。软件过程评估所关注的是软件组织自身内部软件过程的改进问题，目的在于发现缺陷，提出改进的方向。评估组采用CMM模型来指导他们进行调查、分析和排优先次序。组织可利用这些调查结果，参照CMM中的关键实践所提供的指导，规划本组织软件过程的改进策略2.2

CMM主要内容能力成熟度模型的应用软件能力评价所关注的是识别一个特定项目在进度要求和预算限制内构造出高质量软件所面临的风险。评价包括承包者是否有能力按计划开发软件产品，是否能按预算完成等。通过利用CMM模型确定评价结果后，就可以利用这些结果来确定选择某一承包商的风险。也可以利用这些结果来判断承包者的工作进程，推动他们改进软件过程。CMM为进行软件过程评估和软件能力评价建立一个共同的参考框架，作为评估软件过程成熟度的根据。2.2

CMM主要内容能力成熟度模型的应用软件过程评估和软件能力评价中的共同步骤建立评价组填写提问单进行响应分析进行现场访问会谈和文档评审制作KPA剖面图提出调查清单2.2

CMM主要内容能力成熟度模型的应用操作步骤说明第一步：建立一个评估/评价组该组的成员应该是具有丰富的软件工程和管理知识的专业人员，并接受过CMM模型基本概念和评估及评价方法方面的有关培训第二步：填写提问单，完成问卷调查和取样工作其内容和涉及的问题要从评价和评估的角度出发，具有代表性，能够反映软件成熟度的基本评价2.2

CMM主要内容能力成熟度模型的应用操作步骤说明第三步：进行响应分析评估和评价组对提问单响应进行统计分析，定义必须进一步探查的区域。待探查的区域与CMM的关键过程域与CMM的关键过程域相对应第四步：进行现场访问评估小组开始深入被评估的单位，以分析结果为依据，组织会谈和评审有关文档，以便更好地理解软件过程的情况。所有工作都是以CMM2.2

CMM主要内容能力成熟度模型的应用操作步骤说明模型关键过程域和主要实践活动为指导，进行提问、倾听、检查以及协商等工作。评估组对存在的问题、理论与实践的差异和是否满足目标等进行详细记录，并运用专业性判断得出结论第五步：提出调查发现清单在现场工作阶段结束时，评估或者评价组必须提供出评估单位软件过程的优缺点及强项和弱项清单。在软件过程评估中，该调查发现清单作为提出过程改进建议的基础；2.2

CMM主要内容能力成熟度模型的应用操作步骤说明在软件能力评价中，调查发现清单作为软件采购单位所作风险分析的参考资料第六步：制作关键过程域剖面图评估和评价组依据关键过程的基本情况列出评估提纲，指出被评估单位已经满足的软件过程域目标和尚未满足的软件过程域目标。一个关键过程域可能是已满足要求，但仍存在一些相关问题，如果未发现或未指出这些问题，就会妨碍实现该关键过程域的某个目标。2.2

CMM主要内容能力成熟度模型的应用在具体操作时以下几点也非常值得考虑采用成熟度提问单作为现场访问的出发点采用CMM作为指导现场调查研究的引导图采用CMM中的关键过程域生成明确地指出软件过程强项和弱项的调查发现清单在对关键过程域目标满足情况进行分析的基础上，衍生出一个关键过程域剖面根据调查发现清单和关键过程域剖面，向合适的对象提出结论意见2.2

CMM主要内容能力成熟度模型的应用软件过程评估和软件能力评价之间的差异尽管软件过程评估和软件能力评价在方法上有较多相似之处，但软件过程评估和软件能力评价的结果可能不同它们在动机、目的、输出和结果的所有权等方面均不同，导致二者在会谈、目的、调查的范围、收集的信息和输出的表示方式上有着本质的不同软件过程评估是在开放、合作的环境中进行的，评估的目的在于暴露问题和帮助经理和工程师们改进他们的软件过程，一般都能得到较好的支持2.2

CMM主要内容能力成熟度模型的应用软件过程评估和软件能力评价之间的差异尽管软件过程评估和软件能力评价在方法上有较多相似之处，但软件过程评估和软件能力评价的结果可能不同评估的成功取决于管理者和专业人员对改进软件过程的支持，一般较易于取得成功评估过程中虽然提问单是个重要工具，但更重要的是通过各种会谈了解组织的软件过程评估的结果除了识别组织所面临的软件过程问题外，最有价值的还是明确软件过程的改进途径，促进制定进一步的行动计划，使全组织关注改进过程，增强执行改进行动计划的动力和热情2.2

CMM主要内容能力成熟度模型的应用软件过程评估和软件能力评价之间的差异软件能力评价往往是在有较大阻力的环境中进行的被评价单位处于受审核位置，评价小组的结论直接关系到单位的当前利益、目标与金钱相联系。整个评价活动是在一种很微妙的气氛下进行因此，评价组的重点是通过规范化的描述表明一个软件组织的实际软件过程能力2.2

CMM主要内容能力成熟度模型的应用CMM在软件过程改进中的其他应用主要是组织内负责软件过程改进的机构，例如软件工程过程组，在策划改进措施、实施措施计划和定义过程时可以充分利用CMM在策划改进措施中，CMM帮助软件工程过程组成员了解和判断当前的软件实践活动是否能达到关键过程域的目标。针对相关目标、管理方式和实践水平，去组织某个实践活动的实现确定改进过程的方向并预测结果坚持持续不断地改进和提高，逐步向更高的软件成熟度级别过渡2.2

CMM主要内容能力成熟度模型的应用跨越成熟度等级涉及两方面：一方面跨越等级的现象自然存在处于较低等级的组织往往实施较高级上的某些过程，因为这样做会带来好处另一方面跨越等级是不可能的每个等级形成一个必要的基础，从此基础出发达到下一个等级只有成熟度等级描述的占主导地位的问题解决了，才能进入下一个级别2.2

CMM主要内容能力成熟度模型的应用软件过程成熟度提问单，分为两部分：第一部分，对填写提问单的人员背景作调查，它有助于理解对提问单的回答另一部分是有关于软件实践的。关于软件实践的提问按关键过程域分组，每组提问之前有一段文字，描述与该组提问相关的关键过程域，还有与该组提问相关的术语定义对每个提问的回答可能是“是”、“否”、“不适用”或者“不知道”四种之一另外，还可以在每个提问的回答下面写一些评论2.2

CMM主要内容能力成熟度模型的应用摘录“软件项目计划提问单”提问是否不适用不知道1、供策划和跟踪软件项目用的估计（例如：规模、成本和进度）是否已文档化？评论：2、软件项目计划是否将拟进行的活动和对软件项目所作的约定文档化？评论：3、所有受影响的组和个人对他们有关软件项目的约定是否同意？评论：2.3CMM各级之间的关系CMM具有双重属性的框架结构：它既是描述性的模型描述性模型是对处于不同能力成熟度级别的企业所必须具备的各种关键特性进行描述它又是规范性的模型规范性模型是以详细的实践活动来说明一个正在执行政府大规模软件合同的企业在某一能力成熟度级别时所具有的特征CMM为企业的软件过程能力提供了一个阶梯式的进化框架。第一级只是一个起点，任何准备按CMM体系进化的企业都自然处于这个起点上，并通过它向第二级迈进。除第一级外，每一级都设定了一组目标(Goals)，如果达到了这组目标，则表明达到了这个成熟级别，可以向下一级别迈进。

一个机构应逐步建立优秀的软件工程文化，在CMM中每一个成熟度级别都是下一级别的必要基础，从下一级升到上一级，要建立一个软件工程过程组（SEPG）引导升级。2.3CMM各级之间的关系初始层是混沌的过程，可重复层是经过训练的软件过程，定义层是标准一致的软件过程，管理层是可预测的软件过程，优化层是能持续改善的软件过程。软件过程的某一方面比较成熟，在某个层次内部，有成熟程度的区别。了解自己处于哪一个层次，解决相关问题，这样才能收到事半功倍的软件过程改善效果由所处的层次向紧邻的上一层次进化，即软件过程的进化是渐进的，而不能是跳跃的。2.3CMM各级之间的关系层次1：初始级未随开发对象的改变而选择合理的开发过程、无控制的承诺进化至层次2：可重复级需求控制、日常项目活动管理、配置管理与质量保证、子合同活动管理、跟踪和监控计划进化至层次3：已定义级分享与裁剪组织的成功经验、使用软件过程工程师定义开发过程与角色2.3CMM各级之间的关系进化至层次4：已管理级

量化的过程管理、设定产品质量目标从第3级过渡到第4级有两个问题要解决：1、规范问题，软件企业要向软件开发人员详细介绍软件过程的情况和规范，以便将这些规范运用到日常工作中。2、产品的检验，在此级产品的检验与前面的级别有所不同。为了让企业的产品获得用户的满意，企业应该收集以往的资料，运用到自己的一些项目中进化至层次5：优化级过程的质量控制让任何相关人员参与评价与改进过程2.3CMM各级之间的关系软件能力成熟度等级的提高是一个循序渐进的过程，开发组织具有实施较高成熟度等级的软件过程的能力并不意味着它可以跳越成熟度等级2.3CMM各级之间的关系改进所涉及的几个步骤：1.把要想达到的状态与目前的状态作比较，找出所有差距2.决定要改变哪一些（不一定是全部）差距，要改变到什么程度（可分阶段改）3.制定具体的行动计划4.执行计划，同时在执行过程中对行动计划按情况进行调整（以最佳效果为目标）5.总结这一轮改进的经验，开始下一轮改进。2.3CMM各级之间的关系

SEI建议的做法：运用SW-CMM进行软件过程改进，按照SEI的建议是使用他们制定的IDEAL模式的做法IInitiating（创始）为成功地进行过程改进而打好基础

DDiagnosing（诊断）找出相对于你要达到的位置，你现在在何处

EEstablishing（建立）计划你如何达到你的目的地

AActing（行动）按计划进行工作

LLearning（学习）从经验中学习和改进你在将来采用新技术的能力正规地使用IDEAL模式，比较适合于大型企业2.3CMM各级之间的关系2.4CMM实施的人员构成和组织机构划分实施CMM时，首先要确定人员的构成和各组织机构的划分。它是实施CMM的组织保证，是一切活动开展的基础人员构成：经理、各级经理、领导、职员、个人等组织机构：组织、项目、组和软件工作组CMM工作人员的业务发展方向2.4CMM实施的人员构成和组织机构划分人员构成经理职责：进行组织策划、资源分配、组织人员开展工作、指导和控制工作的进展。在CMM中，经理主要提供其职责范围内的技术和行政上的指导与控制，以利于其他个体开展工作各级经理：包括高级经理、项目经理和项目软件经理。高级经理关注的主要是组织的长期生存力，而不是短期的项目和合同所涉及的有关内容。项目经理和软件项目经理是针对一个具体项目而言的。2.4CMM实施的人员构成和组织机构划分人员构成各级经理：项目经理需要对整个项目的总体业务负责，是指导、控制、管理和调整项目进行构造软件或者硬伯系统的负责人。软件项目经理则要对项目的全部软件活动负责，是控制一个项目所有软件资源的个体代表。工作人员：职员、软件工程师和软件任务领导等。软件任务领导是特定任务技术的负责人，承担技术责任并向该任务技术组的所有职员提供技术指导。2.4CMM实施的人员构成和组织机构划分人员构成工作人员：职员、软件工程师和软件任务领导等。职员和软件工程师的职责，在CMM的不同实践中还描述了不同的技术角色。职员是包括任务领导在内的一些个人，他们共同完成一项指派任务，例如：软件开发或者软件配置管理。软件工程师是指软件技术人员：如分析员、程序员和工程师，包括软件任务领导，他们进行项目的软件开发和维护工作。2.4CMM实施的人员构成和组织机构划分组织机构组织：CMM中的一个组织通常是指一个公司或其他实体内的一个单位，这些实体可以是政府机构等。在组织内部，许多项目都将作为一个整体来加以管理项目：它是指一项要求共同完成的任务，其目标是开发和维护一个具体的产品，可以包括硬件、软件和其他成分。一般项目有投资、成本统计和交付时间表2.4CMM实施的人员构成和组织机构划分组织机构组：组由专门指定的人员组成，在任何一个组织进行任何一个项目时，都要成立组。在CMM中，“组”解释为负责一组任务或活动的部门、经理和个人的集合软件工作组：主要有软件工作组、软件相关组、软件工程过程组、系统工程组、系统测试组、软件质量保证组、软件配置管理组和软件培训组2.4CMM实施的人员构成和组织机构划分组织机构软件工程过程组：是由专家组成的组，主要任务是对所采用的软件过程进行定义、维护和改进。在关键实践中，这个组织通常指负责组织的软件过程活动的组系统工程组：负责下列工作的个人或者团体:规定系统需求，将系统需求分配给硬件、软件和其他成分；规定硬件、软件和其他成分的界面；监控这些成分的设计和开发以保证它们符合其规格说明2.4CMM实施的人员构成和组织机构划分组织机构软件培训组：它是一些负责协调和安排组织培训活动的团体，这个组负责准备和讲授大多数培训课程并且协调其他培训方式的使用进行CMM的培训非常重要。培训可以分为不同的层次进行，一层一层逐步从抽象到具体。培训的方式也可以有演讲、座谈、案例讲解、讨论小组、实际操作中的指导等不同的方式2.4CMM实施的人员构成和组织机构划分CMM工作人员的业务发展方向CMM工作人员具体的发展可参考以下6种方向：软件外包、项目托管、咨询培训工程监理、专业测试、工具销售这6个发展方向的实施效果到底如何经，现在还是个未知数，需要大家通过不断地摸索、实践来检验并加以改进2.4CMM实施的人员构成和组织机构划分CMM实施有待解决的问题CMM实施需要注意六点：需求管理与需求工程需求开发和需求管理是需求工程的两部分，如果没有做好需求开发工作，从需求管理的角度看就会出现重复性的工作，导致需求开发欠佳的主要原因有５点：缺少良好的需求规格说明编写模板较严重地忽略了非功能性需求缺少对需求文档的配置管理需求规格说明缺乏可测性缺少较好的需求规格说明转化规范2.4CMM实施的人员构成和组织机构划分CMM实施有待解决的问题CMM实施需要注意六点：配置管理与工作产品的转化配置管理的目的是保证项目生成的产品在软件生命周期中的完整性，它需要一个较好的工具，帮助软件的开发。配置管理的作用是在软件生命周期中建立和标识软件产品并控制基线的更改，以保证软件产品的完整性和一致性。作为配置项/单元标识的软件工作产品通常为典型的软件生命周期中的工作产品，这些产品具有一个共同特点：一个产品通常是由另一个产品转化而来。在其转化过程有3点问题要注意：需求规格说明书编写完整、工作产品模板定义完整、工作产品之间转化定义完整2.4CMM实施的人员构成和组织机构划分CMM实施有待解决的问题CMM实施需要注意六点：项目计划与数据收集和分析同行专家评审同行专家评审时需要注意以下几点评审时组间争论过多或过少缺少心理训练竞争与合作意识不充分考虑不全面2.4CMM实施的人员构成和组织机构划分CMM实施有待解决的问题CMM实施需要注意六点：质量保证与实践反馈缺陷预防与度量缺陷预防与度量要注意以下几点：忽略了使用度量的环境忽略了对度量参数的修改忽略了对相关的研究2.4CMM实施的人员构成和组织机构划分CMM实施的“认识”误区CMM/CMMI不是“应试教育”它是软件过程能力成熟度模型，标志了软件开发、管理、维护等多方面能力的高低国外和国内的一些办学机构掀起了一个“CMM/CMMI教育”和“CMM/CMMI认证”的热潮我们认为CMM/CMMI能力是要经过较长时期的工作经验积累才能达到的，而不是通过几天的速成就能做到的，不是讲几天课，出几道题目、考一考就能达到CMM/CMMI水平了2.4CMM实施的人员构成和组织机构划分CMM实施的“认识”误区CMM/CMMI不需要“认证”认证是一个很严肃的概念，它的含义是：具有权威性公证机构对当事人或实体提出的文件进行审查，认为达到特定的要求或水准后，给予正式证明文件的行为。例如，学历证书是学生通过正式考试，并在成绩达到规定要求后，教育行政机构颁发的证书ISO9000认证是企业通过ISO9000标准的正式审核后，国家授权的审核机构颁发的合格证书2.4CMM实施的人员构成和组织机构划分CMM实施的“认识”误区CMM/CMMI不需要“认证”CMM/CMMI是一个专业性组织SEI公布的模型，而非标准如果一个软件企业按照CMM/CMMI的要求建立或改进了自己的软件过程，并且通过了SEI授权的主任评估师（LeadAssessor）的评估，就认为已经达到了某个CMM/CMMI等级的要求，由该评估师个人签署一个证件作为证明，这不能认为是认证称实施CMM/CMMI后的评估为认证是不恰当的，评估师签署的证件也不该称为认证证书2.4CMM实施的人员构成和组织机构划分CMM实施的“认识”误区CMM/CMMI不需要“认证”尽管CMM是SEI为评价国防软件承包商的模型，是一个衡量和择优的尺度，但它作为一个模型，更主要应用在于为软件组织改进软件设计过程提供一个切实可行的导引路线图软件组织可用CMM定义、实施、度量、控制和改进其软件过程这才是CMM真正意义所在在CMM相关文件和资料中从未出现“认证”（certificate）的说法。一味追求“认证”，必然把企业误导到追求“证书”，丢掉CMM真谛的歪道上。2.4CMM实施的人员构成和组织机构划分CMM实施的“认识”误区CMM评估与ISO9000既有区别又有联系CMM不是一套标准，它是一个模型，它定义了5级。好像5个台阶，供软件开发企业一步步地往上走，当达到某一级别时，企业还想改进，使其成熟度提高。因此，可以把CMM看成一个“动态”的参考模型欧洲联合会为积极促进软件质量的制度化，提出了ISO9000软件标准系列，它们是：ISO9001、ISO9002、ISO