《合同制员工管理研究（论文）》

引言员工管理是基于组织战略发展和经营活动正常开展的前提下，减少和改善组织内部员工的冲突,以确保企业管理者和员工能够实现合作共赢，并提高员工的满意度来促进组织目标实现的一系列管理活动的总称。广州A研究所1978年成立，2000年转企改制，由事业单位转为科技型企业。其组织结构由4个职能结构和6个部门结构组成，职能部门和各业务部门职权上属于平级结构，都归属于所长室领导。目前，A研究所有长期合同制员工60人，短期合同制员工12人，其中女职工33人，男职工39人。长期合同制职工中大学本科及以上学历者占77%，其中博士研究生学历占3%，硕士研究生占27%，大专及以下学历占23%。知识层次以本科及以上为主，符合科研机构人员的知识机构，知识层次相对较高。广州A所长期合同制员工60人中，100%具有专业技术职称，其中正高级职称2人，占长期合同制员工的3%，副高级职称14人，占长期合同制员工的23%，中级职称20人，占长期合同制员工的33%，初级职称24人，占长期合同制员工的40%。从近三年A研究所人力资源的流动情况来看，三年内流入的人数为8人，三年内流出的人数为2人，净流入为6人，目前合同制员工的管理主要由人力资源管理部门负责。广州A研究所合同制员工管理中存在的问题员工管理体系不完善目前，广州A研究院的人力资源管理体系和制度并不十分完善。人力资源部门只有3名工作人员，负责人力资源管理事务。工作内容主要是劳动合同签订、社保、公积金的填报、每月考勤及绩效汇总等流程性的人事管理工作，这些工作内容已经占用了大部分时间和精力，再加上缺乏专门负责合同制员工管理的岗位以及专业人员的欠缺导致人力资源部门无法迅速发现合同制员工管理中存在的问题，也无法运用专业知识提供有效的帮助和支持。根据访谈了解到，关于研究所管理制度的执行情况，关键岗位和中层管理人员普遍反映了执行不到位的问题。研究所的各种制度和决定主要通过书面文件、现场会议和领导者口头来层层传达，一些政策文件被普遍认为不是很理解，只能在摸索中执行。研究所内部沟通不畅目前广州A研究院只有职工代表大会作为管理层与职工沟通的重要形式，由于组织的性质、召开时间、地点和参加者人数等方面的原因，不可能广泛地代表合同制员工的个人意愿和感受；领导信箱的设立又仅限于中高层管理人员之间的沟通，习惯上总以为决定目标、方针仅仅是领导层的事，没有必要让更多人知道的想法，在员工参与管理上陷入了认识的误区。高层管理者由于工作繁忙，多将注意力集中在业务工作中，极少与一线员工进行交流，忽视下行沟通了解他们的意见和建议。长此以往，内部沟通不顺畅，沟通方式单一，形同虚设，不能发挥其应有的促进作用，导致员工长期积压的情绪不能得到舒缓，易造成对工作的不满，员工关系紧张，影响工作效率。员工培训效果不理想目前，广州研究院的培训有对新员工的入职培训，主要是讲解相关的劳动法律法规，工作过程中的注意事项；消防安全培训，主要依靠外部聘请教师进行集中讲解和实践演练。培训缺乏系统性，培训效果明显不足，而合同制员工十分渴望通过培训来使其职场竞争力得以提升，特别是在专业技能、岗位培训、人际沟通和外语技能培训等方面提高自身的专业技能和管理技能。希望在研究所长期发展的员工大多数是利用自己的休息时间自费参加培训和学习，管理者对这群人的态度并不鼓励。相反，他们认为员工的培训行为是为了跳槽找到更好的工作，因而研究所不需要对其进行人力和物力资源的投资。员工积极性不高科研院所的改制改革虽然已有20年的时间，但改革进程更多地是由相关机构的政策要求等外部力量驱动的，而研究所的内部因素和员工的需求在中国的改革中并不占主导地位，也没有合适的因地制宜的管理技术。在薪酬分配体系中关于资历、能力、职位、贡献等要素的分配关系缺少透明化，凭能力上岗和凭贡献获取报酬的原则不能得以很好的体现。广州A研究所的一个常见现象是，合同制员工有信心获得稳定的工作，但他们对职业发展和晋升的满意度较低，职业发展空间狭窄，员工的个人期望与现实之间的差距加大，从而降低了合同制员工的积极性。员工之间缺乏凝聚力A研究所的相关政策还停留在发放补助和慰问品，只考虑到物质资源的帮助，未考虑精神方面的关怀，只通过无实际意义的口头表扬来凝聚员工的心，忽视对员工的长期激励，没有达到关怀的预期效果。同时，加之沟通渠道的不畅通，使得员工的实际困难和问题不能及时予以解决，导致矛盾纠纷的出现，让员工产生不公平感，严重影响了员工关系。此外，A研究所各部门合同制员工的职业发展走向主要掌握在各部门管理者手中，部门之间存在着不同的利益，造成内部隐形的拉帮结派现象，加重了员工之间的彼此不和睦、不团结，员工关系较紧张，员工的凝聚力有待加强。广州A研究所合同制员工管理问题的原因分析人力资源部门缺乏专业性从A所人力资源部目前的人员组成和职能分工来看，存在着工作人员人数少，负担的责任面广，工作人员的专业知识薄弱的问题，这些问题导致了员工管理体系的不完善。例如，在员工征聘和档案的管理方面，人力资源管理部门聘任合同制员工只是作为一种形式对待，某个岗位人员缺乏了才开始进行招聘，档案不被接受和管理。在处理员工矛盾方面，人力资源部门主要是根据主观因素来解决，缺乏公正和公平的客观处理方法解决问题，这必然导致无法让员工满意。缺乏正规的沟通渠道广州A研究院内部沟通不畅的主要原因是缺乏正规的沟通渠道，没有建立良好的沟通机制。在研究所的日常工作中，各种管理制度、工作要求、会议精神都是通过管理部门的口头报告来传达的。由于受到自身文化水平和素质能力的影响，各部门的管理人员往往对相关命令和相关文件缺乏深入的理解，不可避免地就会造成转述过程中的偏差，作为研究所与员工之间的纽带，沟通效果将不会很理想，也无法引起员工的重视，在这种管理模式中，员工和管理者之间没有正规的沟通渠道，导致管理过程中的双向沟通不够顺畅。正是因为A研究所内部缺乏良好的沟通机制。因此，难以确保沟通的准确性、完整性和有效性，这严重阻碍了研究所的发展，也影响到与员工之间的关系。因此，A研究所下一步需要健全沟通机制，改善研究所内部的信息公开化程度。员工培训体系不健全广州A研究所员工培训效果不理想主要在于缺乏健全的员工培训体系，无法将员工发展和研究所的发展战略结合起来，战略性人才的储备较为缺乏，人力资源管理与研究所发展相脱节，以及缺乏健全的持续培养机制等原因导致了员工培训不到位，由于人力资源部门并没有专门的人员负责培训工作，每个部门的员工培训由部门各自负责，大部分都是通过老员工带新员工的方式，在实践过程中不断积累和总结经验。不足之处主要表现为缺乏有计划、系统性和有针对性的员工培训；缺乏培训后续跟进措施，无法将培训成果很好的转化，导致培训效果不佳。因此，广州A研究所应健全培训体系，充分调动员工参与的积极性，形成“按需上岗”和“竞争上岗”的用人机制，从而更好地满足研究院的业务发展需要。员工激励方式单一目前，广州市A研究所对激励制度的认识仍处于物质激励层面，同时，薪酬激励也是不合理的。目前，A研究所合同制员工的工资支付严格按照岗位权重标准表的规定进行。要想获得更多的钱，员工只能通过加班和部门各自的福利(如通信费、食品补贴等)来平衡。对员工的激励制度没有系统地考虑到员工的不同需要，也没有制定一个奖惩并济、与员工的业绩表现相结合的综合激励制度。激励办法单一而僵化，导致员工对薪酬、晋升、职业发展、工作认可等方面的满意度较低，单一的激励方式也很难调动员工的积极性。研究所文化建设流于形式目前广州A研究所的文化建设仍处于初期阶段，文化的表达方式只是喊口号、打标语和环境美化等方面，文化的实施仍处于书面阶段。虽然研究所在成立初期就强调了“艰苦奋斗，求实创新”的精神，并在发展过程中确立了“三服务，三育人”的原则，但这些不应该是研究所文化的全部，研究所的文化也不仅仅是口号与标语，而是应在具体工作中进行落实，由于A研究所没有制定文化建设的全面计划和具体实施措施，文化建设只是流于形式，员工难以从几个口号和标语中了解研究所的文化内涵。与此同时，经营理念中也缺乏以人为本的价值追求，员工很难感受到人性化的关怀，使得员工间缺乏凝聚力。广州A研究所合同制员工管理的对策建立高效的人力资源管理系统首先，A研究所需要建立明确的人力资源组织机构。通过工作分析，合理编制人力资源管理岗位，对人力资源各工作岗位职责进行明确的分工。建议根据人力资源管理职能来设立相应的工作岗位，增设培训专员和员工关系管理岗位，以适应合同制员工逐年增加，面对管理内容和范围不断扩大的局面，需要通过专业人员的工作细化来提高人力资源管理的效率，使目前人力资源管理工作人事管理向人力资源管理转变。其次，A研究所应当支持现有人力资源管理人员进行学历提升和考取相应的职业资格，鼓励参加专业的培训活动，通过聘清具有专业知识的管理学老师给予业务指导，使大家了解最新的管理学知识，不仅能提高工作人员的工作能力，还能进一步提升其综合管理素质。让专业的人从事专业的事，人岗匹配，从业人员能够及时的解决员工之间出现的问题，为研究所营造积极和谐的氛围，从而实现良好的管理效果。最后，依据研究所的战略目标，对现有人力资源管理制度进行完善，注重合同制员工职业发展规划，营造良好的环境吸引人才，投入人力物力培训人才，不断提升员工工作能力，同时建立良好的晋升通道环境，运用胜任力评价工具和模型，对各级管理者进行综合评定和岗位调整，来增加合同制员工的忠诚度。完善研究所的人员结构，确保当某个岗位空缺时，都有相应的人员顶上，而不是单纯的依靠招聘来满足。完善研究所内部沟通机制首先，在A研究所内部开设合同制员工意见箱，形式上可以是实物的，也可以是电子的，广泛收集员工的建议、意见和诉求。这种方式能够鼓励员工将工作和生活上不方便在公众面前讲的困难，通过隐蔽的方式予以反馈。员工意见箱作为员工与高层管理层之间的沟通桥梁，让高层有机会听听基层的声音，不仅可以促使管理者更好的完善自身的工作，也能鼓励员工将自己的真实想法予以表达。其次，建立员工满意度调查制度，关注员工的需求，定期针对员工满意度调查情况，实施工作内容和方法的改进。人力资源部需对满意度调查结果进行归纳和汇总，找出具有共性的问题，分析问题产生的原因，结合工作实际清况，提出相应的解决对策并予以实施。同时，以制度的形式促使管理者关心爱护员工，将员工的满意度与部门管理者工作能力和业绩相联系，给予相应的激励和惩罚措施，使各级领导者都重视沟通工作，形成良好发展的沟通氛围。同时，将实施的结果对员工进行公示，让员工能够监督改进措施的实施，从而提高合同制员工的满意度。最后，在A研究所内部搭建网络交流平台，如内部网页、论坛、微信群、QQ群、短信平台等方式，及时发布研究所的各种信息、资讯、新闻、活动，让员工及时准确的了解研究所的时政和动态。同时，定期组织员工代表参加各种献言献策活动，对好的建议和意见给予一定的物质奖励和精神奖励，不仅能提高员工献言献策的积极性，也便于研究所从这些沟通中总结经验，寻找改进方法，以此来为研究所的和谐发展提供帮助。健全员工培训体系广州A研究所应当积极向合同制员工员工提供形式多样的全方位培训机会，努力实现培训活动的终身化、国际化、现代化，使员工的培训效果能满足于研究所发展的需要和人才成长的要求。首先，在培训管理上，要走向市场，结合市场经济的发展趋势，引入竞争机制，充分利用好国际、国内的各种培训资源，提高培训效益。其次，举办学术报告会和研讨会，形成定期的一种交流方式，从而在所内部形成浓厚的学术氛围，力求使合同制员工具备创新能力、学习能力、适应能力、竞争能力等等。最后，人才培训要走向国际，利用研究所现有的业务领域，鼓励合同制员工走出国门，吸收更顶尖的专业技术，从思想上与国际接轨，打造更好的战略咨询人才梯队。改善员工激励机制广州A研究所应对现有薪酬福利制度予以调整，建立以岗位价值和岗位贡献为因素的宽带薪酬制度，绩效工资与个人工作业绩挂钩，体现公平性和竞争性。将年终奖励改为季度奖励，让每名员工都能感受到积极工作和奉献所带来的直接效益，激发他们充分发挥其才能，促进研究所员工关系的和谐发展。其次，广州A研究所还需引入精神激励的方式，赢得合同制员工的好感，留住人才。建议将员工关怀作为精神激励的主要形式，对待合同制员工在精神上予以鼓励，人格上予以尊重，为困难员工设立“员工关爱基金”，捐款由专人负责管理，对有需要的困难职工进行针对性的援助。增强团队精神，帮助员工建立良好的人际关系，促进员工间的合作，提升工作效率，也有利于员工身心健康发展。科技型研究所的性质决定了很多工作不是一个人就能完成的，需要他人的帮助和配合，所以通过开展丰富多彩的文体活动，不仅能培养员工的合作意识和团队精神，还能建立互帮互助的文化氛围；多关注员工的情绪，主动帮助员工排忧解难；改善员工的工作和生活环境，让他们对研究所产生安全感、信任感、依赖感，从而提高合同制员工的工作积极性。树立“以人为本”的研究所文化研究所的管理人员应当树立“以人为本”的管理意识，变原有指挥型的领导作风，向服务型管理作风转变，在管理中应当重视“人力资本的核心地位，充分尊重员工、关心员工的自身成长和发展，加强与员工的紧密联系，树立起“以人为本”的管理理念。具体可以从以下几个方面予以实施：第一，通过创造公平、公正的工作环境，切实做到任人唯贤，客观的评价员工的能力，鼓励员工积极进取，努力实现自身价值，将研究所的用人价值观由以资历为主，转为以能力、技术为主。在政策制定上，要以平等的视角对合同制员工进行管理，将其作为研究所今后发展的人才储备予以培养和使用。第二，构建研究所的文化体系，如廉政文化、安全文化、制度文化和质量文化等。在各部门的业务开展中，增加“比”、“学”、“赶”、“帮”、“超”的活动，要求员工学习研究所的规章制度和文化知识，适时开展关于研究所文化知识的竞赛来调动员工的参与性和学习积极性。最后，A研究