《国有企业行政管理人员绩效管理问题研究（论文）》

国有企业行政管理人员绩效管理研究目录TOC\o"1-3"\h\u6029一、绪论 绪论选题背景和研究意义1.选题背景2012年以来，中国经济面临着越来越大的下行压力。人们逐渐认识到，现代企业的竞争优势与“人”的因素联系的越发紧密。现代的竞争，主要是科学技术的竞争和智力的竞争，归根到底，是人力资源开发和利用的竞争。因此，人们越来越重视人力资源管理，许多国内外企业都在积极探索提高组织绩效的有效途径。2015年我国GDP增长6.9%，创近25年来新低，远远低于外界的预期。随着国内经济的持续低迷，国有企业的发展显得尤为重要。2015年7月，习近平重申了国有企业的重要性，明确指出：“国有企业是促进现代化、保证人民共同利益的重要力量”，必须坚持国有企业在发展中的重要性。充分发挥国有企业的主导作用。习近平提出了国有企业改革的“三个有利于”标准，即“推进国有企业改革，要有利于保持和提高国有资本的价值，要有利于提高国有经济的竞争力，要有利于扩大国有资本的作用”。为国有企业改革确立了价值判断标准。而行政部门是国企的中心，具有组织和协调的重要作用。行政部门的有效运行是保障国有企业高效率的基础。2.研究意义国有企业的行政组织是指国有企业管理体制中的组织、领导、决策、保证和服务职能，其职能涉及企业管理的方方面面。由于行政部门不直接承担生产任务，它不是企业价值的直接创造者，管理是暂时的、难以量化的，这给管理人员的绩效管理带来了诸多困难。它严重影响了国有企业的健康发展。本文分析了国有企业经营者绩效管理的现状、不足和原因，并提出了改进建议，以期望为绩效管理机构的建设提供参考。国有企业经营者的ISM也提高了国有企业的管理水平，提高了全国乃至全国企业的绩效。国内外研究综述1.国外研究现状关于绩效的定义，国外学者分为三个派别，一个派系是伯纳丁和凯恩[1]。他们认为绩效就是结果，伯纳丁认为“绩效应定义为工作的结果，因为这些工作结果与组织的战略目标、顾客满意度及所投资金的关系最为密切”。凯恩则明确提出绩效是“一个人留下的东西,这种东西与目的相对独立存在”的观点[2]。Borman和MotoDoLo（2012）提出了一个二维模型：关系绩效和任务绩效[3]。其中任务绩效指所规定的行为或与特定的工作熟练程度有关的行为，关系绩效是指自发的行为与非特定工作熟练相关的行为[4]。他们认为绩效是行为，应该与工作结果区分开，因为解锁会受系统因素的影响。此外，Brumbrach将绩效定义为：绩效是结果和行为，行为本身是结果，付出的精神和体力付出的结果来完成任务，并且可以与结果分开判断[5]。可以看出，Brumbrach强调了两者之间的关系。员工潜能和绩效，关注员工的素质和未来发展。绩效管理的概念起源于20世纪70年代末奥布里丹尼尔斯。绩效评估是在绩效管理审查的基础上提出的。Spangenberg认为，传统的业绩效评估是一个相对独立的系统，通常与本组织的其他背景因素分开，因此传统的绩效评估对提高员工满意度和业绩的影响非常有限[6]。美国管理科学家StephenP.Robbins认为，绩效评估是员工的绩效进行评价以便做出客观和公平的人事决策的过程[7]。R.W.Mondy等人认为，绩效评估是定期检查和评估跟踪绩效的正式制度。经过多次研究，汤姆和科恩甚至建议取消绩效考核。随着绩效考核的提出，绩效管理的概念越来越受到人们的欢迎。国外学者主要从两个方面对绩效管理进行研究。一个方向以威廉姆斯为代表，绩效管理是以组织为基础的[8]。1998年，威廉姆斯提出绩效管理的终极意义是实现企业的战略目标，继续保持竞争优势，而另一个方向是阿姆斯壮（2013）绩效管理是指导和管理员工工作的一种方式[9]。目标是激励员工的内在潜力，提高员工的绩效，最终实现他们的目标[10]。英国学者RichardWilliams将绩效管理分为绩效管理书中的四个部分：一是计划和指导，二是管理和支持阶段，三是评价和评价阶段，四是发展阶段[11]。国内研究综述目前，国内学者对石油、电气等国有企业的绩效管理进行了研究。提出了国有企业绩效管理中的常见问题[12]。赵刚认为绩效沟通是绩效管理的重要环节之一，也是耗时最长、最关键、最能促进工作开展产生效果的环节[13]。孟凡驰阐述了企业文化的本质，他认为，企业应该以人为本。这是行业的核心。陈红梅研究了战略人力资源管理对企业绩效的影响，她认为与传统的人力资源管理相比，战略性、匹配性、协同性和目标性是战略人力资源管理的显著特征[14]。陆宏强认为绩效考核制度不仅能够提高员工的素质和工作能力,同时也可以相应的促进企业自身的发展。绩效考核的结果应该与激励挂钩，从而发挥更好的作用。此外，有学者也分析了影响性能的因素，得到了相应的公式：p=f（s，m，o，e），其中s-skill技能;m-motivation激励;o-opportunity机会;e-environment环境[15]。除此之外，中国对国有企业经营者绩效管理的研究较少，绩效管理理论还不够完善。在发达国家绩效管理理论的基础上，所使用的工具基本上是受到国外学者或企业经理的影响，如：BSC、姆博、KPI、360、伊娃等[16]。中国的创新和中国企业绩效管理的理论与实践是凤毛麟角。研究内容和方法1.研究内容本文分为四个部分:第一部分是提出问题。它主要介绍了课题的背景、研究的目的和重要性、研究方法、研究内容等。第二部分论述了相关的概念和理论。全面介绍绩效管理和企业管理的概念和方法。第三部分以A组为例。第三部分以A集团公司为例，分析了员工绩效管理中存在的问题，并提出了相应的对策。第四部分是对全文的总结。2.研究方法（1）理论与实践的结合。本文研究了国有企业经营者绩效管理的现状。在分析和研究的过程中，注重理论与实践的相结合。并以一个群体为例，典型案例增强了研究的真实性和说服力。（2）综合多门学科理论。中国国有资产管理公司的绩效管理涉及面广。本文主要运用经济学、心理学和人力资源管理理论来研究绩效管理。侧重于两者的交叉，尽可能多地进行研究。在多层次层面上进行综合研究。（3）调查分析方法。主要目标是集团总部的执行人员。采用为了对绩效管理的效果和问题有一个直观的了解，进行了问卷调查。相关概述与理论基础（一）国有企业行政管理人员企业的管理系统是企业的中心，发挥着组织、领导、保证和服务的功能，其工作涉及企业经营的各个方面。越来越多的学者和企业家开始关注企业管理。执行董事或执行副总监在企业中处于较高的地位，对管理人员素质的要求也越来越高。中国的许多大学也确立了企业管理的主要方向或研究方向。然而，企业管理的属性却存在着不同的观点。一些学者认为，它属于行政学科研究的范畴，但更多学者认为它属于企业管理研究的范畴[17]。学者黄欣安将企业管理定义为：确保企业、管理机构及其人员的管理目标的实现，采取一定的行政手段，并按照既定的行政渠道实施[18]。处理、协调和服务保证管理确保企业活动的正常发展。企业管理活动具有内在的公共性。他的观点得到了大多数中国学者的认可。这一定义从管理目的、管理主体、管理基础和管理内容等方面区分了企业行政管理人员与公共管理人员。（二）国有企业行政管理人员绩效管理的环节绩效管理是一个具有起点和终点的连续过程。四个步骤是目标/计划，咨询/监测，评估/审查和反馈/激励。首先，明确企业应该做什么；其次，制定一个标准来衡量工作的程度和效果，监控它，找出工作的利弊，最后奖励员工，并指出他们做得不好的地方，指出工作人员的缺点并纠正。这四个步骤继续循环，以便整个组织和员工可以在回收过程中取得进展。（三）国有企业行政管理人员绩效管理的特殊性国有企业行政人员绩效管理的特殊性主要体现在两个方面。一方面，行政部门属于服务部门。它不直接产生利润或价值，因此其工作的结果往往被忽视。企业管理的大部分工作是事务性工作。它又小又无聊。这是很难测量的。管理涉及许多临时任务和需要处理意想不到的情况。这些条件难以预测，不能反映在性能测试中。行政部门的绩效管理比其他部门的绩效管理更为困难。另一方面，国有企业的资产是国有资产。为了全心全意为人民服务，遵循“党管干部”的原则，具有很强的公共性。行政管理包括党、工业、青年和妇女的大量工作。最终的目标是实现企业。经济效益和社会效益的双赢决定了国有企业行政部门的工作内容比其他行政部门更为广泛，工作具有一定的保密性，其人员的绩效管理也很难。A集团行政管理人员绩效管理的现状及存在的问题（一）A集团简介A集团是一个大型的军事高科技集团。注册资本8000万元，年产值10亿元。目前，A集团拥有各类国际先进、国内一流的数控加工中心，拥有大规模的规模。专业设备齐全，拥有“国家计量单位”资质，“守法先进、值得信赖的先进单位”荣誉称号。它已经通过IS09001:2000质量管理体系认证，9002国际质量保证体系认证，3C强制性认证，是国家用户满意单位。中国工商协会2018年最有潜力的企业。A集团在成都高新区、彭州、双流九江市等地拥有三个工业园区。主要从事汽车制造业、航空装备制造业、油气阀门、高低压开关设备、钢结构、电网建设和安装、房地产开发、医疗器械生产等行业。截至2018年5月底，集团员工总数为1061人，其中总部73人。有3家航空技术公司、2家阀门公司、2家电力公司和1家建筑公司。其中中级管理层、高级管理人员拥有163名管理人员，在同行业中拥有领先的团队。A集团拥有500多个生产和研发设备，具有很强的自主生产能力和技术实力。目前，集团正在将“高科技集团”转变为“投资管理集团”。其目标是：以结构调整和产权改革为切入点，以夯实基础和管理为重点，以效率为核心提升公司整体竞争力、生产力和创新力。（二）A集团行政管理人员绩效管理现状A集团近年来发展迅速，但集团的高层管理人员过分强调企业发展的速度。忽视企业内部管理。虽然集团已建立KPI绩效管理体系，但是绩效管理的不太完善，不能充分发挥绩效管理的有效性，导致内部管理体制的建立跟不上企业发展的步伐。根据目前的效果，员工绩效管理只能停留在绩效考核阶段，其他环节仅以名义存在，并没有引起员工的积极性和主动性。总而言之，一句话是“上面认真对待，下面糊着一样过”。为了调查该公司绩效考核过程中存在的问题，随机的对公司的员工进行了简单的问卷调查(本次调查问卷共发放100份，回收100份，有效问卷92份，有效问卷率92%)，通过调查统计分析，具体结果如下：第一，考核目的。调查结果如表1、图1所示：只有3.3%的公司员工认为考核目的十分清楚，而55.2%的员工认为绩效考核的目的很不清楚，说明公司对于绩效考核的内容不够明确，绝大部分员工不清楚公司的绩效考核目的，对于绩效考核的开展肯定会遇到很多问题。表1公司绩效考核目的了解程度表考核目的十分清楚一般清楚清楚不太清楚很不清楚人数310154816图1公司绩效考核目的了解程度占比图第二，考核周期。据数据统计，见表2和图2所示，认为公司绩效考核周期合理的占比为27.1%，占四分之一左右，超过一半的人数认为公司的绩效考核周期不合理，公司绩效考核制定的考核周期过长，不能短时间的评价一个人的绩效情况，缺乏时效性，这样就会导致员工工作不积极，没有热情。表2公司绩效考核周期合理性表考核周期十分合理一般合理合理不太合理很不合理人数613253810图2公司绩效考核周期合理性占比图第三，考核内容。统计调查结果如表3、图3中显示：有45.6%员工认为考核内容针对性不太全面，9.8%的员工认为考核内容很没有针对性。说明公司制定的绩效考核内容没有针对性，大部分员工认为公司考核的内容没有实际意义，因此，在开展绩效考核就会很困难。表3公司绩效考核内容针对性表考核内容十分针对一般针对针对不太针对很不针对人数81518429图3公司绩效考核内容针对性占比图第四，考核指标。统计调查结果如表4、图4显示：有49.9%员工认为考核指标有不太及时，25%的员工认为及时，5.4%的员工认为考核指标很没有及时性。说明公司制定的绩效考核缺乏沟通。表4公司绩效考核沟通及时性分析沟通程度十分及时一般及时及时不太及时很不及时人数51323465图4公司绩效考核沟通及时性占比图第五，考核结果。统计调查结果如表5、图5显示，只有6.5%的员工认为考核结果反馈十分及时，一般及时的占比20.8%，认为不及时和很不及时占比分别为41.3%，8.6%，两者加起来接近一半的比率，说明公司在实行绩效考核过程中，对绩效考核的结果通知不够及时，很多员工没有及时的收到考核结果，这样很不利于下一次绩效考核的推进。表5公司绩效考核结果回馈情况表考核结果十分及时一般及时及时不太及时很不及时人数61921388图5公司绩效考核结果回馈情况图第六，绩效应用。统计调查结果如表6、图6显示，只有3.2%的员工认为绩效应用十分规范，一般规范的占比19.6%，认为不规范和很不规范占比分别为41.3%，12%，说明公司在实行绩效应用方面，对绩效应用的范围不够规范，不能够设计到绩效的方方面面，不能完全的考核员工的绩效。表6公司绩效考核结果回馈情况表考核应用十分规范一般规范规范不太规范很不规范人数318223811图6公司绩效考核结果回馈情况图（三）A集团行政管理人员绩效管理问题分析1.目标管理法的应用误区目标管理法最重要的评价方法是目标的制定。沟通是目标设定过程中的关键环节，目标是通过上下级沟通与“情报”原则相一致。然而，A集团的绩效管理过程中缺乏沟通。月度考核计划主要是由行政部门领导做出自己的主观判断，有时甚至没有通过实践。在制定每周计划时，由于各种原因，高管的意见不能完全表达。执行官不知道领导在执行任务时的具体要求，有的员工自己也无法完成任务。A集团项目公司集团的行政部门隶属于区域公司的行政部门和项目公司的领导层，因此在目标制定的时候两个部门存在着经常性的冲突，这使得A集团难以做到同时满足于区域公司的行政部门和项目公司的领导层。他适应了区域公司的行政部门，必定违背了项目公司的领导层。2.缺乏畅通的沟通渠道集团经理的绩效管理缺乏畅通的沟通渠道。在目标制定过程中，行政部门在任务的具体情况之间没有充分沟通，行政人员只是被动执行者；在日常工作中，行政部门的领导不控制过程，以完成任务为目标。任务不能通过访谈和其他沟通方式来解决，这样就不能及时有效地帮助和引导下属。绩效考核后，行政部门领导主要考虑奖金分配问题，不与管理者在绩效考核中发现的问题进行沟通。绩效管理机制中的投诉机制缺失，使得行政部门和下属缺乏理解，在绩效执行过程中存在许多不必要的麻烦。管理者在重要的绩效管理中成为被动接受者，极大地破坏了他们的积极性。3.绩效考核的结果应用不足A集团缺乏有效的绩效考核结果。因为公司正处于快速成长期，当前阶段的重点是公司利润和规模的扩大。绩效考核被认为是激励员工的主要动力。绩效奖金是最简单、最简单、最实际的，因此绩效考核的结果主要用于绩效奖金的分配，而不是在其他方面。行政部门领导和工作人员没有通过绩效考核找出自身的不足，从而制定自己的计划。在促进晋升方面，行政人员的晋升机会较少。A集团中高层管理人员的选择是内部公开选拔的方式，但绩效考评的结果在选拔和考核指标上很小。在培训领域，绩效考核的结果应该是培训需求分析的重要参考，但A集团公司的培训主要集中在公司业务的发展和实际需要上。绩效考核的结果只涉及绩效奖金的分配，使得部门的行政部门严重失意，良好的人际关系已成为许多管理者的工作重点。A集团行政管理人员绩效管理问题的成因分析（一）绩效管理机制尚未完善A集团成立于2016年，至今仅仅三年，时间相对较短，目前仍处于快速增长阶段。公司最关心的是如何最有效地解决发展问题，没有注重绩效管理体制的发展。因此公司的机制尚未建立，绩效管理机制还处于建设阶段。尽管通过总公司已经建立了各种子系统，但该集团仍然需要根据区域分支机构的实际情况来改进通用公司系统。由于人力资源经理的专业能力有限，需要改进团队的绩效管理机制。（二）人力资源管理薄弱该集团是一个区域分支机构。公司规定，一个地区分公司的年销售额仅为200万元，总公司规定当销售额没有达到销售目标时，不需要设立独立的人力资源，因此没有集团没有独立的人力资源部门，人力资源的工作是由综合管理部完成的。在综合管理部门，有女职工负责专门的人力资源工作。这个雇员不是管理专业的专业人员。以前不是从事人力资源工作，可以说没有经验没有专业背景，所以这个部门的人力资源管理水平是有限的。即使一般公司的人力资源管理机制非常完善，也很难根据公司的实际情况来实施公司的各种机制，而不能完成绩效管理要求的作用。（三）领导对行政管理部门的长期忽视随着公司的快速成长，领导力的主力军是公司规模的扩大和利润的增长。公司的管理是以房地产开发过程为基础的。公司的核心部门是经营部、工程部、成本部等，行政部门是价值部门的辅助部门，负责行政工作的部门长是总经理。虽然行政部门有大量的人员和部门资金，但人事部门被其他部门占用，专职行政人员也经常由其他部门派发，部门预算也主要由其他部门占用。以一批项目公司为例，行政管理部门一共6人，其他部门派来的人员有4人，其他部门占百分之七十左右。（四）总公司的“三级管控”机制存在的弊端所谓“三级控制”机制，是为了加强区域分支机构和项目公司的管理，通用公司实施的一种机制。通用公司部门有权指导项目公司的区域分支机构和相应部门的管理，有利于加强公司对下属的控制。这也是显而易见的。“三级控制”机制要求集团区域总部的行政部门对项目部的行政部门有直接管辖权，因此项目部不仅在行政部门的领导下。公司总部设在项目公司集团总经理的领导之下。这种“双重领导机制”导致管理权力和责任不清，应加强临时性和不确定性的工作，提高绩效管理的难度。完善国有企业行政管理人员绩效管理的对策建议（一）建立公平的绩效评价方法法约尔提出了一般管理理论中的14条管理原则，其中第十一条是公平原则。他把公平与公平区分开来。他说：“公平是签署协议的实现。但协议也有一些局限性。”我们应该经常解释和补充它的缺点[19]。为了鼓励员工尽最大的努力和尽职尽责，经理们应该真诚地对待他。也就是说，公平就是公平和仁慈。处理给定协议是公平的，但这是不公平的，这是可以理解的。因为在执行协议的过程中，这些变化可能由各种因素改变为“正义”到“不公正”，这些因素可能是主观的、客观的或两者兼而有之。如果我们严格执行公平原则，可能会使员工的工作不公平。因此，管理者应在管理者的绩效管理过程中贯彻公平原则。由于执行难与行政人员工作有效性的差异，工作效果的实际结果将偏离预期。如果仅以初始协议作为评估的最终依据，就会出现公平但不公平的现象。因此，根据绩效考核的难度和有效性，对员工绩效考核的评分进行必要的修正。在性能评估中，性能任务的难度和效果校正可以归纳为多个情况，每个实例被设置为一个级别并给出相应的固定值间隔。在修正中，根据员工在工作过程中的各种具体情况，根据合理的标准对绩效评分进行修正，使绩效考核的最终结果能客观地反映实际情况。此外，还应运用同事、服务对象、员工、上级、下属等多方面、多角度评价管理人员的绩效。这可以避免考官主观因素的影响，导致绩效考核中的“不公平”现象。（二）提高人力资源管理水平考虑到一个团队的现状，建立一个独立的人力资源部门需要一定的时间。加强人力资源管理水平的途径很多。首先，我们可以培养人力资源管理者，鼓励他们申请与人力资源相关的研究生，并加强他们的专业素质，但我们应该仔细识别所选的人才。第二，在充分条件下，可以招募1-2人。以房地产行业为背景的专业人力资源管理实践者应规范招聘过程中的甄选过程，并进行相应的工作分析。第三，对于绩效管理培训等特殊管理工作，人力资源包可以用来分包部分工作。最后，一个集团可以利用自身独特的优势，借助通用公司的力量加强自身的管理水平，加强与总部人力资源部门的沟通，甚至调整总部人力资源经理来协调团队。完成绩效管理。（三）从战略高度重视行政管理人员绩效管理（1）高层管理者应从战略的高度重视高管人员的绩效管理。人力资源部的工作不应视为人力资源部的工作，但如何通过管理人员的绩效管理来提高管理部门的绩效，进而提高团队绩效，是我们应该高度重视的战略。一个盟友实现了这个团体。战略目标。（2）在绩效管理体系的设计中，人力资源部应该从集团的发展战略入手，结合不同行政管理岗位的工作特点，围绕“目标”设计一套有针对性的绩效管理体系来促进集团战略目标的实现[20]。在这里，“目标”不仅指行政人员，还包括行政人员“促进集团战略目标实现”的过程。此外，在绩效管理的实施中，我们应该不断思考如何提高员工的绩效，从而更好地服务于集团的战略目标，为集团的更高的战略目标和更高的战略目标做准备。（四）科学、快速地完善相关管理体系A集团在短短几年内建立了绩效管理体系，远远低于联想公司成功的绩效管理经验。同时，国内外许多企业都有丰富而成功的经验。在外力的帮助下，集团可以快速建立科学的绩效管理体系。例如，这个小组可以在短时间内建立一个咨询或聘请顾问，或顾问与成功的案例经验，以及相关的成功人士在企业工作。要建立更加科学、规范的行政人员绩效管理体系。

结语通过研究发现，绩效管理是一种重要的管理工具。有效的绩效管理可以实施组织战略，提高部门和个人的执行力，充分利用员工的个人积极性，挖掘员工的潜能，增强企业内部的凝聚力，实现可持续发展。企业发展。其他人力资源管理活动。行政部门是企业内部的中枢神经系统，在领导、决策、协调、协调和后勤补给中起着重要的作用。但是，国有企业管理者的工作内容相当复杂，任务是临时性的，工作成果难以量化。在对国内外学者的研究成果和我国国有企业公布的相关信息进行综合研究的基础上，分析了国有企业经营者绩效管理中存在的困难、问题及原因。最后提出了解决方案。在国有企业管理者的绩效管理中，首先要转变观念，打破领导和员工的思维，通过企业文化建设，在行政部门内部形成良好的文化氛围。通过培训、人员调整和人力资源外包，提高了管理者的绩效。通过建立绩效管理