明源地产ERP解决方案

明源地产ERP解决方案打造地产企业的数字神经系统迫在眉睫房地产行业正处于一个剧烈变革的时代 近几年，随着一系列宏观调控政策的陆续出台，中国房地产行业所处的宏观环境发生了巨大变化，具体表现在土地交易方式的透明化和规范化、市场竞争日益激烈、客户的维权意识和要求大幅度提高、融资渠道更加多元化等多个方面。产业环境的巨大变化使房地产行业正处于一个剧烈变革的时代，在新的环境中房地产企业的活法和以往有了很大的不同。我们认为整个行业未来将向专业化、规范化和精细化的方向发展，这将是每个房地产企业都必须面对的变革挑战.在这个变革的时代，每个房地产企业都必须思考自己未来的路怎么走?如何有效变革迎接挑战？在万科2004年制定的未来十年战略规划中写道：“在过去20年的发展中，万科完成了从业务多元化到业务专业化的调整，这是万科的第一次专业化。在未来十年，万科将自己定位于精细化--所谓精细化，就是在我们专注的住宅领域做到更专业，更优秀，更卓越，这是万科的第二次专业化.”信息化建设将成为房地产企业的一个战略选择 在企业向专业化、规范化和精细化变革的过程中,日益规范和复杂的业务流程、海量信息和数据的处理将会大幅度降低我们的工作效率，而解决这个问题的唯一途径就是通过信息化平台来提高我们的整体运营效率。只有建立在信息化平台基础上的专业化、规范化和精细化才能真正发挥作用，才能使我们从容面对迫在眉睫的行业变革.从其它信息化建设比较领先的行业分析，信息化已经成为行业领先企业不可或缺的核心竞争力之一.如全球五百强之首的沃尔玛，其成功的关键因素之一就是其覆盖全球的信息化网络，这个网络将沃尔玛自身和它的供应商和客户紧密地联系在一起，有效地降低了运营成本，并真正实现了天天低价”的企业战略目标.早在八十年代，在互联网尚未诞生时，沃尔玛曾经自己投资四亿美元发射卫星以便将全球所有的分店全部联网.再看看万科的标杆美国房地产业的领头羊帕尔迪(PulteHomes)，其负责国际业务的高级副总裁在谈到信息化时表示，信息化平台对帕尔迪的重要性就好像是电一样，如果不能正常运作，整个企业将全部瘫痪，可见信息化平台对其的重要性.在新的宏观环境下，房地产企业需要将信息化建设提升到企业可持续发展战略的

高度来对待，这是企业必须做出的战略选择。行业领先企业已经全面启动信息化战略，打造数字神经系统时不我待 信息化平台实际上就是我们每个企业的数字神经系统，2005年在和很多业界老总的交流中，我们非常欣喜地看到越来越多的企业高层开始真正重视信息化不少企业更是董事长或总裁亲自挂帅，将信息化建设上升到企业长期发展战略的高度来看待。 很多行业领先企业已经全面开始启动信息化战略，开发上海新天地的瑞安集团在2004年就聘请香港理工大学为其进行全面的IT规划，2005年又专门聘请在其它行业拥有超过15年信息化经验的高级职业经理人负责整个集团的信息化建设。2005年底，万科也专门聘请了外部咨询机构协助进行整个集团的IT规划，将信息化建设上升到整个集团未来发展战略的层面。 可见，尽快打造企业的数字神经系统已经迫在眉睫，必须尽早启动，只有这样才能在行业的变革过程中不断增强自身竞争力，保持可持续良性发展趋势。地产行业的数字神经系统一地产ERP什么是ERPERP（企业资源计划）由GartnerGroup在二十世纪九十年代初期提出，早期重点是面向制造业进行物资资源、资金资源和信息资源集成一体化的现代企业管理的软件系统，是信息时代企业进行各种资源融合的一套规则和程序，强调对企业的内部资源进行优化配置、提高运营效率。 成功企业的管理经验总结起来，就是规范、透明、快捷、协同.应用ERP系统,可以帮助企业总部与各层次的分支机构之间实现动态、实时的信息交换，从而实现整个企业的纵向集成；应用ERP系统可以实现企业管理功能上的集成，把企业产、供、销、人、财、物等生产经营要素与环节集成为一个有机整体,从而实现企业业务功能的横向集成;应用ERP系统，可以帮助企业实现物流、资金流、信息流、工作流的高度集成和统一,使企业逐步走向虚拟、敏捷和互动的高级形态。 完成信息化建设的企业,其建立在信息化手段基础上的管理制度与方法更加规范，管理流程更加合理，信息更加透明，客户响应速度更快组织内部各单元、跨组织之间的业务协调更加顺畅。来自于国内外成功企业的诸多案例都可以证明这一点。地产ERP呼之欲出ERP起源于制造业，后来又进一步扩展到其它各行各业，并逐步将企业资源范围扩大到了企业外部的客户和供应商等，我们可以称之为广义ERP。经过这些年的实践与探索，ERP在国内已逐步开始深入人心，逐步步入了“成熟期”。目前在很多行业，ERP已经进入了普及阶段，特别是在

ERP起源的制造业，但在地产行业，目前还没有比较完整的ERP解决方案。 从广义ERP的角度，地产企业的内部资源包括产品、资金、员工、信息等，外部资源包括客户、供应商、合作伙伴、投资者等.实际上我们上文提到的地产企业的数字神经系统就是地产行业的ERP解决方案，简称地产ERP。 房地产行业的信息化建设虽然起步相对较晚，但大多数企业对“整体规划、分步实施”的理念有着充分认识，尤其大型集团化房地产企业,对实现“资源融合、集成一体化”的IT规划与解决方案更是提出越来越高的要求。另外，随着信息化应用的不断深入，信息化的价值与潜力不断被挖掘和发现，已经有越来越多的行业内的领先企业开始关注并投入到房地产ERP的研究与实践中。 行业的发展趋势、地产企业的信息化需求以及ERP的普及浪潮，使地产ERP的推出已是大势所趋、呼之欲出。八年多的探索和实践为明源地产ERP的推出奠定了坚实基础覆盖地产企业各项核心业务的丰富产品线八年多来明源围绕房地产企业的核心业务先后开发了多项产品，包括：涵盖售楼管理系统、租赁管理系统、会员管理系统和客户服务系统的客户关系管理平台，以及涵盖合同管理系统、成本管理系统、采购招投标管理系统、投资分析系统、项目管理系统的项目运营管理平台。丰富的产品线已经覆盖了房地产企业的主要核心业务，为进一步扩展为地产ERP整体解决方案奠定了良好基础.涵盖行业绝大部分领先企业的全国2500多家优质客户基础 软件行业有一种观点“软件的好坏取决于你的客户群，就是说你的软件的血管里流淌的是谁的基因，谁的血液。”这一点太重要了.明源非常幸运,八年来我们和房地产行业的很多领先企业建立了长期战略合作关系，地产百强中有近60家是明源的用户。这使明源能够站在巨人的肩膀上，深入研究并充分汲取行业领先企业的管理精髓，使我们的解决方案真正代表了行业内的最佳业务实践。随需应变的明源应用平台(MAP) 地产ERP是在充分融合企业内外部各类资源的基础上一体化集成的整体解决方案，覆盖了地产企业的各项核心业务流程，具备相当的复杂性。客户在实际的应用过程中，由于管理模式、组织架构、业务流程等方面的差异必然存在一部分个性化的需求。在标准化地产ERP解决方案的基础上如何充分满足客户的个性化需求是一个必须有效解决的难题.2005年以来，管理软件领域掀起了一股“平台浪潮”，国内外各主流管理软件厂商均先后推出了自己的平台产品，希望能够借助“平台”彻底

解决管理软件的个性化配置问题，使各自的解决方案能够低成本地快速满足客户的个性化需求。 平台化是软件发展的一个必然趋势，将有助于彻底解决目前传统管理软件面临的软件通用性与用户需求个性化之间的矛盾。平台产品将具有灵活的体系架构，能够具有快速适应业务变化，深度满足个性化需求的能力。 明源很早就意识到了平台的重要性，近几年也一直坚持基于微软。NET架构的自主应用平台的开发，目前我们的地产ERP解决方案就全部架构在自主开发的明源应用平台之上。通过明源应用平台（MAP）系统能够快速灵活地调整数据结构、视图、应用模式、业务流程和各类报表，最大限度地满足客户的个性化应用，使我们的解决方案能够随需应变，真正实现“以客户为中心”而不是“以产品为中心"。厚积薄发，明源地产ERP全面推出 明源作为国内房地产行业信息化领域的领导厂商，结合行业的发展态势，从2004年下半年开始启动地产ERP的研发项目，先后投入了四十多人的开发团队。经过500多个日日夜夜,2006年初明源在国内首家推出具备鲜明房地产行业特点、完全基于微软。NET架构、充分汲取了ERP核心理念的“明源地产ERP整体解决方案"，为中国房地产业信息化掀开了历史性的全新一页！ 我们相信明源地产ERP的推出将全面推动整个房地产行业的信息化进程，让我们的客户能够充分借助ERP解决方案在行业的变革过程中不断增强自身竞争力，在行业优胜劣汰的激烈竞争中迈向成功！明源地产ERP整体框架明源地产ERP核心设计思想 从整体的角度看♦一条管理主线:战略一预算一执行 从业务执行系统的角度看♦三个层面♦两个核心业务平台：CRM+POM♦两个协同 从资源融合的角度看♦公共资源库♦四大核心资源：客户、产品、资金、知识从应用的角度看♦五类对象从整体的角度看一条管理主线：战略一预算一执行一、战略、预算与执行-—战略的执行体系1、关注战略：IT系统是企业运营的支撑体系，与企业的战略息息相关，必须为企业的战略目标提供直接的服务，而不仅仅只是为业务执行层服务。只有为企业高层的决策提供快速、准确的数据依据，其价值才能真正最大化2、全面预算：制定战略目标，并通过预算自上而下逐层细化、分解，并最终落实到具体的部门、具体的项目、具体行动上;3、预算VS执行:通过执行系统实时反映最新的执行状态，通过与预算目标做比对，分析存在的差距，并快速对变化做出反应，及时的采用必要措施进行改善，最大限

度的保证战略目标的顺利完成；二、战略KPI--使用“平衡计分卡”将战略目标分解为四个维度1、“平衡计分卡”模型强调企业的可持续发展，强调创造长期经济效益的因素，它对企业的战略目标实现4维度的展开，包括：财务KPI,客户KPI，内部流程KPI,能力KPI；是一个国际公认的有效的企业绩效评价和监管架构；2、“平衡计分卡”模型，实现了将公司的战略目标的量化诠释，充分体现出企业战略中的战略和战术:财务指标一战略目标可视化，非财务指标一达到目标的主要战术；三、管理驾驶一监视KPI指标的“仪表盘”1、管理驾驶舱是指企业做决策时，所需要的数据以及预警的措施，就像汽车/飞机的仪表盘，随时显示我们关键业务的数据指标以及执行情况；2、管理驾驶舱是一组动态的KPI指标，包含“平衡计分卡”模型中的各项指标，这些指标通常直接指向公司的目标和阶段性问题;3、管理驾驶舱是以图表的方式直观的显示各项指标,并支持“钻取式查询”，实现对指标的逐层细化、深化分析。四、全面预算管理一一使战略成为持续过程1、全面预算管理是基于战略、考核指标体系的具体行动方案；是'使战略成为一个持续过程”的有力管理工具；是连接战略和日常经营活动的纽带;2、预算体系的建立：•目标的分解，自上而下：在考核指标体系中，战略目标在空间上给以层层分解，并落实到各公司、各项目、各部门上--指明了“门往哪里开，路往哪里走”；•行动计划与承诺，自下而上：通过制定经营和战略预算，从下往上的支持战略目标的实现—“人们不会对期望负责，只会对自身的承诺负责'；3、考核指标体系有了全面预算，考核指标体系就可以对全员的预算执行结果及工作业绩进行考核、评价，根据预算完成情况的优劣给予相应的薪酬激励，从而更好地调动全员的积极性，关注企业的战略。4、房地产的全面预算管理，通常包括：•财务指标相关：费用预算、销售预算、成本预算、资金筹措预算、利润预算•非财务指标相关：客户、流程、学习与成长（能力五、业务执行系一将战略落实为行动1、客户关系管理平台（CRM）2、项目运营管理平台（POM）3、财务管理平台4、行政管理平台5、企业门户与协作平台6、企业外部门户与协作平台从业务执行系统的角度看三个层面一、业务层面通过CRM、POM两个核心业务平台，覆盖“客户关系管理、规划设

计、工程管理、销售和物业管理'五大专业领域。二、财务层面包含'预算管理、融资计划管理、资金管理、项目投资分析、成本管理、应收应付管理、总账管理'等财务相关事务，覆盖“管理会计、项目会计、财务会计'三个层面.三、行政层面办公自动化、人力资源、资产管理等各项行政事务.四、业务、财务、行政一体化两个核心业务平台：CRM+POM业务执行系统中，“核心业务平台”是整个IT蓝图的核心（蓝图中的虚线部分），也是整个'上层建筑"的基础；它包含具备鲜明的房地产行业特色的两大业务平台：客户关系管理平台（CRM）、项目运营管理平台（POM）。“每一个公司的真正业务就是创造客户、保持客户并使客户赢利性最大化。"一、客户关系管理平台（CRM）-—持续经营客户的平台1、为什么要CRM?房地产企业可持续发展战略决定了房地产企业必须“聚焦客户价值”；房地产企业的核心竞争力:把握客户需求的能力、通过产品与服务满足客户需求的能力；2、通用运营型CRM的构成:市场营销自动化（Marketing）、销售自动化（SFA）、服务自动化（Service）3、地产CRM的构成•市场营销自动化--营销管理、会员管理（会员俱乐部）•销售自动化-—销售管理、租赁管理（商业地产）•服务自动化一客服管理、物业管理4、地产CRM的三个关键要素:客户、产品、服务二、项目运营管理平台（POM）-—项目运作的平台1、什么是POM?POM指的是：从项目的起始到结束，覆盖“项目发展、设计、招投标、施工、销售、入伙’各阶段的全生命周期的项目运营管理°2、POM的内涵POM不仅仅包括对项目/产品的“建造过程"的管理，而是更多的站在“资金运作、项目资本投资回报、项目运营"的角度度进行管理，关注项目的利润、投资收益率。3、POM的构成（项目全生命周期）•投资分析管理•项目进度管理•采购与招投标•合同管理

•成本管理•销售管理、房产交付•现金流管理4、成本指标库•已有项目的成本数据,经过系统处理，可以“成本指标库”的形式沉淀下来，从而为“拟建项目或新项目”的“投资分析”提供宝贵的经验参数。•这样，既可以帮助我们在新项目发展阶段，相对精确的对项目的估算成本进行测算，为“土地竞拍”提供快速、准确的决策；也可以帮助我们相对准确的制定项目的目标成本。5、关于销售管理、房产交付（图中以绿色标识）“销售管理、房产交付”是POM与CRM共有拥有的模块，实际是指向的是相同的子系统，其中“房产交付”是“客服管理”的子模块。无论是从项目运营的角度、还是从客户关系管理的角度看，都保护这两块业务.6、POM的三个关键要素:资金、进度、成本三、CRM平台与POM平台之间的关系1、“长期的客户经营”与“周期性的项目运营”相结合•CRM是长期的持续客户经营的平台，而项目则有明确的周期性、有起始时间、结束时间;•CRM平台更多的关注企业的可持续发展，关注相对长期的利益;而POM更多的关注项目生命周期内的运营，关注项目的利润与投资收益率；•长期利益、期间利益的兼顾，可以很好保证企业健康持续的发展；2、项目结束后的“项目移交”与“客户移交”（POM一CRM）每个项目都有结束的时间，原有的项目团队通常都将被“解散”重组并投入到新的项目中去，这样就需要对“老项目”进行移交。这里的移交包括三个方面：•项目尾盘的移交•已成交客户的移交（后续的服务、收款等）•未成交客户的移交（客户资源的不断积累）3、客户数据库的应用：（CRM一POM）针对不同项目、不同产品的定位设置特定的'客户价值模型”，并依据该模型从客户数据库中筛选出与当前项目/产品相对应的“高价值客户”，从而实现“为新项目快速的提供高质量的目标客户群”，有效的促进项目的销售，实现客户价值的最大化。4、客户研究成果的应用：（CRM一

POM）•通过对客户特征、需求的研究，可以为新项目的定位提供指引；•通过对客户投诉、建议、意见的分析不断优化新项目的产品设计、工程施工环节；两个协同一、企业内部协同-—企业门户与协作平台1、单点登录；2、企业信息发布的平台，无缝集成各业务应用系统，实现任何时间、任何地点得到个性化的信息；3、工作流平台—“以消息为中心、以流程为驱动”，实现业务流程审批、行政流程审批；4、知识管理的平台，包括知识的存储、分享、获取、搜索、挖掘；二、企业外部协同1、合作伙伴门户通过企业协同，整合上下游企业实现企业价值的最大化；2、客户门户-与客户互动的平台，提供在线的业务查询、业务处理服务，更及时、更高效的为客户服务，实现客户价值的最大化；从资源融合的角度看公共资源库一、公共资源库的规划1、“资源融合、集成一体化”是ERP解决方案中的核心思想,因此我们必须提前对“公共资源库”进行统一、合理的规划；2、资源的唯一性：•同一类资源在整个ERP系统中必须是唯一的，必须避免同一类资源在ERP中的多个子系统中被重复设置，避免了信息的不一致、不同步.某种意义上说，这些资源可以独立于特定的子系统而存在；•例如：在ERP中涉及与客户交互的功能模块有许多，但对客户资源的引用与更新都唯一的指向统一的“客户资源库”3、资源的共享性：•在统一规划的基础上，ERP中的多个子系统将通过“统一的接口、数据结构"共享使用这些“公共资源库”；•由于“公共资源库"在多个子系统的多个功能模块中被充分共享，因此可以最大限度的保证资源更新的及时性和有效性，从而帮助企业更好的利用资源，提升企业的效率；二、核心公共资源库1、客户数据库2、产品数据库3、资金数据库4、文档知识库三、公共资源库（其它）1、合作伙伴库2、材料设备库3、合同资料库4、成本数据库5、组织成员数据库6、......四个核心资源：客户、产品、资金、知识一、以客户为中心1、CRM平台:以客户数据库为基础，围绕“销售、市场营销、客户服务、会员俱乐部'四大接触点，建立以客户

为导向的业务运作流程，全面提升客户体验、提高客户的满意度、忠诚度，实现客户价值的最大化。“客户关系管理”将成为继“规划设计、工程管理、销售和物业管理之后的第五个专业；2、POM平台：以客户需求为中心，指导项目的定位、指导项目的设计与开发；3、客户研究--基于“客户细分策略”研究客户的特征、客户的需求、客户的价值，以提供差异化的营销、产品、服务;4、客户门户：通过“客户门户/CallCenter"可实现客户的自助查询、实现在线的互动交流与业务处理,全面提升客户体验；5、办公自动化：以客户关系管理为中心展开协作，包括各类业务的审批流处理.二、以产品为中心1、项目启动之后，项目团队将'以产品的生产与销售为中心"展开相关的工作;2、POM平台：以产品为中心，实现项目的规划/设计/招投标/施工/销售的全程管理，保证项目的进度、降低项目开发成本、提高项目质量与竞争力；3、CRM平台：以产品的销售为中心进行运作，包括客户资源的获取、市场营销、销售自动化、客户服务的全面配合；4、产品研究:针对不同的客户细分群体在不同生命周期的需求，研究与之相对应的标准化产品，房地产的工厂化、标准化是未来的趋势；5、合作伙伴门户：通过对合作伙伴关系的全面管理、能更好的为项目/产品提供保障；“合作伙伴门户”支持合作伙伴对关联业务信息的自助查询、在线信息维护,更高效完成各项业务处理，不断向未来企业协同趋势迈进；6、办公自动化：以项目开发管理为中心展开协作，包括各类业务的审批流处理.三、以资金为中心1、房地产企业是典型的资金密集型企业如何保证资金链的顺畅、保证资本的投资收益率是地产企业的重中之重！尤其是大型集团化房地产企业，通常面临着多区域、多公司、多项目的同时运作，资金掌控的复杂度、难度更大；2、项目发展阶段的“投资分析"项目可行性论证•投资一项目成本估算（构成、金额、资金投放进度）•收入一-销售收入预测（构成、金额、销售回款进度）•资金筹措一-贷款/还款预测（构成、金额、贷款/还款进度）•财务评价、不确定分析3、项目执行阶段的现金流管理一-基于实际的业务流程•CRM平台：租售收入（预算、实际、现金流预测）•POM平台:发展成本、租售费用（预算、实际、现金流预测）

•预计盈余=租售收入一发展成本一租售费用一税项4、企业发展战略规划•已建项目现金流:收入、支出、资金筹措拟建项目现金流：收入、支出、资金筹措•集团/公司现金流=已建项目现金流+拟建项目现金流•总融资计划=已建项目资金筹措+拟建项目资金筹措•集团/公司现金流一集团/公司的“各年度利润/投资收益率”•战略目标VS“各年度利润/投资收益率"融资能力VS总融资计划四、以知识为中心1、房地产企业也是知识密集型企业，涉及资本运作、项目全生命周期的管理、涉及客户关系管理、规划设计、工程管理、销售和物业管理”五大专业领域，对知识型人才有很高的依赖型；如何通过知识管理，“将人的能力上升为企业的能力，提升员工的工作效率、降低人员流动带来的风险？”，是房地产企业可持续发展中需要解决的关键问题；2、知识价值链：采集和加工、传播与共享、存储和积累、创新与使用；3、CRM/POM与知识管理平台的关系•梳理业务流程、进行价值链分析，建立知识地图；•业务与知识的一体化在业务的过程中积累知识、应用知识，真正发挥知识的力量，避免搞“运动”；4、知识的组织形式：•按“项目”组织:按集团、公司、项目、开发阶段进行归集；•按“专业"组织：按专业、部门进行归集。从应用角度看五类对象一、面向企业员工通过企业门户与协作平台”，连接到“业务、财务、行政"等各方面的企业内部管理平台，实现工作协作流程化、任务安排自动化，同时利用强大的知识管理平台，全面提升企业内部工作效率、管理效率。二、面向企业决策者提供领导决策支持，通过'战略/预算/执行”体系、管理驾驶舱、商业智能等工具可以快速的得到准确的数据，快速掌握市场的变化从而能够在经营的各个层面做出“快而准”的决策,提高企业的经济效益。三、面向客户围绕“销售、市场营销、客户服务、会员俱乐部'四大客户接触点，通过CRM平台、“客户门户"建立全面的客户关系管理，最大限度促成销售，全面提升客户体验、提高客户的满意度、忠诚度，实现客户价值的最大化。四、面向合作伙伴1、覆盖项目全生命周期的合作伙伴关系管理，从合作伙伴评估/级别体系的管理、采购招投标管理到项目执行过程中“进度管理、质量控制、成本控制”

等各方面维护合作伙伴关系，提升项目竞争力，实现与合作伙伴的双赢。2、合作伙伴门户迈出企业协同的第一步。五、面向公众、媒体、投资者1、集团、各级公司网站2、项目子站点展示项目优势、发布项目最新动态、服务信息等。从IT规划和实施角度谈地产ERP建设 信息化建设是一项长期而又复杂的系统工程，对比银行、电信等行业，地产企业的信息化起步较晚，怎样从一个较低的起点构建出数字神经系统地产ERP这样的高度集成，随需而变的IT管理平台呢？提到信息化建设，就不得不说说影响信息化建设效果的各种因素，分析这些问题，有助于我们找到核心环节，少走弯路.影响企业信息化成功的因素 纵观信息化失败的例子,既有企业本身的问题，例如高层支持不够，人员认识不足等，也有软件厂商的问题，例如行业研究不够，产品脱离业务实际等还有一类情况比较突出，那就是IT规划与实施策略导致的问题，缺乏整体规划,会导致信息孤岛不断出现，做的越多，问题越麻烦；实施的切入点选择不当，会导致效果不明显，影响企业推进的信心.企业本身的问题主要靠自己解决，随着环境的变化，企业内部对信息化的认识和重视程度会不断加深，引入外部管理咨询公司可以有效加快这个过程.软件厂商的问题是比较容易避免的。随着充分的市场竞争，总有一些IT企业做大做强，选择一个有实力的合作伙伴，建立长期的战略合作关系,可以充分利用IT厂商的行业经验来推动整个公司的信息化进程。IT规划和实施策略决定了企业信息化过程中的效率和效力，采用合理的IT规划和实施策略，可以有效加快企业信息化的速度，提高信息化带给企业的价值。这也是本文重点探讨的内容.明源地产ERP系统实施策略 基于行业信息化的现状，房地产企业建设ERP这样的整