事业合伙人制度比较-万科与复星电子教案

事业(shìyè)合伙人制度比较

--万科与复星2014年8月7日1第一页，共24页。目录一、制度介绍(jièshào)二、案例分析2第二页，共24页。一、制度(zhìdù)介绍3事业合伙人不仅仅是一个简单的制度(zhìdù)，更是一种发展机制、一种管理机制、一种分享机制。说发展机制，是因为它面向未来，并不解决眼前的问题，更是解决未来发展的问题，通过事业合伙人机制，能够在未来十年里把企业的舞台越做越大；说管理机制，是因为它将彻底改变的管理方式，而不仅仅是奖励制度(zhìdù)；说是分享机制，是因为希望通过事业合伙人机制，更好地解决投资者和员工之间的利益分享。

第三页，共24页。一、制度(zhìdù)介绍4合伙人制多出现在会计事务所、律师事务所、咨询公司等独立性较强的非上市公司。近年来，在互联网公司更多地出现了合伙人制度。比如阿里巴巴、小米等。合伙人制度便是(biànshì)万科高管团队在走访多家互联公司后取来的“经”。毫无疑问，万科拟通过合伙人制度，来重新界定公司与员工的关系，防止优秀人才的过度流失。

第四页，共24页。一、制度(zhìdù)介绍5

事业合伙人制度特点1、掌握自己的命运；2、形成(xíngchéng)背靠背的信任；3、做大事业；4、分享成就。

第五页，共24页。一、制度(zhìdù)介绍6◆掌握自己的命运：设计不同层级的合伙人制度，从而牢牢地掌握公司的命运。◆形成背靠背的信任(xìnrèn)：首先是架构扁平，管理层级扁平化的变革能够让每一位管理者直接听到最底层的声音。其次是一个整体的团队。过去我们的做法是如果对一个人负责一件事情不放心的话，就会设两个人，让他们彼此竞争，然后为了防止出现你死我活的斗争，就会设第三个人来制衡。这样的结果是公司管理更稳定了，但公司可能变得滞缓复杂了。再次是信任(xìnrèn)，我们经常会出现因为项目没做好而彼此埋怨的情形，我们需要一个真正的“我中有你，你中有我”的机制，来形成背靠背的信任(xìnrèn)。

第六页，共24页。一、制度(zhìdù)介绍7◆做大事业。需要(xūyào)我们搭建更大的舞台，通过事业合伙人的机制吸引并保有更多优秀的人才。需要(xūyào)企业有最适合的平台式架构，企业文化能够容纳众多优秀人才来施展他们的才华。◆分享成就。做大事业的目的之一当然是要分享，通过吸引优秀人才，搭建合理的管理机制和结构，在企业第N个十年之后，可以培养出几百个乃至上千个亿万、千万、百万富翁。通过提升运营效率，实现培养亿万、千万、百万富翁的梦想。

第七页，共24页。一、制度(zhìdù)介绍8事业合伙人制度作用◆有效的管理市值和巩固经营层的控制权。◆改变企业操作全流程的所有行为。改善运营效率，形成背靠背的信任，进而创造最大价值。◆更有效地激励经营层，无论是集团层面的持股计划，还是项目(xiàngmù)层面的跟投制度，从员工转变为合伙人，这种身份上的转变所带来的变化是显而易见的。◆通过事业合伙人机制，能够在未来十年里把万科越做越大，彻底改变管理方式，不仅是奖励制度，通过事业合伙人机制，更好地解决投资者和员工之间的利益分享。◆时刻保持新的生命力，不断地让优秀的合伙人加入，不断新陈代谢，把万科做得更大、更优秀，保证团队是最优秀、最有战斗力的团队。

第八页，共24页。一、制度(zhìdù)介绍9事业合伙人制度作用◆事业合伙人制有利于对公司形成一定的实际控制。马云持有阿里巴巴股份比例并不高，但合伙人制度让其能够控制董事会的多数席位，万科公司无疑也存在这方面的考虑。从目前万科的股权结构看，第一大股东华润持股不过14.94%，并不处于绝对控股地位。而今年以来，借助于较低的股价以及对相关行业的看好，产业资本的举牌潮此起彼伏，也导致某些上市公司第一大股东控制权旁落(pánɡluò)。因此，万科公司推出事业合伙人制，个中不无防范“门口野蛮人”的意味。更何况，20年前为了控制权问题，万科公司与其时的君安证券还发生过君万之争。

第九页，共24页。一、制度(zhìdù)介绍10事业合伙人制度作用◆有利于提升上市公司的治理水平与业绩。2006年万科曾推出过限制性股票激励计划，2010年上市公司方面再次推出期权激励计划，遗憾的是这两次激励计划的实施结果都不尽人意，激励的效果也无形中被打折。由1320名事业合伙人用自己的奖金等买入万科股票，虽然同样是持股，但与股权激励相比性质却完全不一样，毕竟此次“合伙”意味(yìwèi)浓厚。从当初为股东打工，到推行合伙人制后也为自己打工，个中变化的不仅仅是心态。

第十页，共24页。一、制度(zhìdù)介绍11事业合伙人制度作用◆有利于维护投资者利益。目前市场低迷，众多蓝筹股破净严重，而上市公司却对此不闻不问(bùwénbùwèn)。作为投资者，当然希望上市公司能够重视股价的表现，重视市值管理。事业合伙人制的推出，无形中将把合伙人的利益与广大投资者的利益更加紧密地捆绑在一起，上市公司股价的起伏，也意味着合伙人利益出现波动。在此背景下，推出事业合伙人制的公司，无疑将不会漠视股价的持续下跌。

第十一页，共24页。一、制度(zhìdù)介绍12事业合伙人制度形式1.股权激励：即股票机制，将建立一个合伙人持股计划。一是将EP（经济利润）奖金获得者或者个人出资将成为企业的合伙人，共同持有万企业的股票（从二级市场购买），未来的奖金将转化为股票。二是设定经营目标，达到经营业绩，无偿奖励或打折出售股票（净资产）。2.项目层面的跟投制度：对于今后所有新项目，原则上要求项目所在一线公司管理层和该项目管理人员(rényuán)，必须跟随公司一起投资，员工也可投资，一般限定员工投资金额，比如限定初始跟投份额不超过项目峰值的5%。第十二页，共24页。二、案例(ànlì)分析131.复星集团-----地产板块7月3日，随着“复星地产”及“蜂巢城市”的LOGO在第二届外滩国际金融峰会招待晚宴上点亮，复星地产各个(gègè)产品线的“事业合伙人”也正式亮相，而一场地产转型大戏也徐徐拉开序幕。第十三页，共24页。二、案例(ànlì)分析141.复星集团-----地产板块作为在地产界最早启动“事业合伙人”制的复星地产，秉承了郭广昌打造复星集团3000亿资产的“汇聚成长力量”基因，“事业合伙人”理念已在进行时。“复星地产是金融思维的投资平台，不是地产金融而是金融地产。”复星地产总裁(zǒngcái)徐晓亮强调，“基于复星集团的目标是万亿资产管理，复星地产的量化目标是将目前1000多亿的资产管理规模在2020年做到5000亿。”作为投资和管理平台，复星地产的金融属性将越来越明显。徐晓亮透露，目前复星地产已经形成一个542阵型战略规划：囊括金融、文化、物流商贸、健康、旅游五大蜂巢在内的蜂巢城市，以投资、融资、开发、运营为主要运作模式的四轮驱动，再加海外正向、反向投资和国内收购兼并两张翅膀。第十四页，共24页。二、案例(ànlì)分析151.复星集团-----地产板块为了搭建轻资产平台，复星地产这三年走了一条很重要的道路——合伙人制。“复星称之为‘聚则一团火，散则满天星’。作为一个投资集团，复星非常强调融通，而融通的机制保障就是(jiùshì)合伙人制，在轻资产模式下，我们在各个平台都会去推类似星浩这样的典型私募基金合伙人制的形式，把整个平台越做越大。”徐晓亮指出，为了配合合伙人制，复星地产还提出了要实行“跟投机制”，让负责人与项目之间形成非常强的利益关联，共享收益。复星地产旗下上海星泓投资控股有限公司总裁刘斌喜欢用“天时地利人和”六字来评价星泓资本的创立，天时是指巨大的市场需求，而地利则是复星集团打造“大物贸”的方略。如果“天时、地利”是创立星泓资本的理性契机，那“人和”就是(jiùshì)刘斌加入复星的感性理由。刘斌口中的这个“人和”实际就是(jiùshì)复星的“事业合伙人机制”，他坦言，这是他之前20年地产从业生涯中没有遇到过的。第十五页，共24页。二、案例(ànlì)分析161.复星集团-----地产板块2012年，复星打造投资性集团公司平台，公布新的“事业合伙人机制”，投资性集团公司以人为核心，与目前复星事业合伙人模式相契合。刘斌这样形容它：“如果把复星比喻成一片‘土地’，那在这样的机制下，我们每个人都可以在上面尽情播撒树苗，最终培养出一片森林。”刘斌认为：“复星新的事业合伙人机制，不仅仅是简单的一种模式、一种制度，可能更是一种发展的机制，一种管理的机制，一种分享的机制。在这种模式下，每一个加入进来的企业家可以掌握自己的命运。”同样，复星对像刘斌这样优秀的合伙人，也是不遗余力(bùyíyúlì)地“追逐”，打造这种新机制与新平台就是为了这些优秀的企业家“再创业”。“我们来到这里，就是可以和复星集团形成背靠背的信任，与复星集团分享成就。”正是这种互相欣赏、互相吸引、互相选择，成就了刘斌加盟复星、与复星并肩战斗的“人和”，也使得企业家精神开花结果。第十六页，共24页。二、案例(ànlì)分析171.复星集团-----地产板块除了吸引到赵汉忠掌舵星浩资本、刘斌创建星泓资本，复星通过他独树一帜的事业合伙人机制，吸引了一大批知名企业家纷纷加盟，在如今复星地产的版图中，有不少产品线都采用了这套制度，如温晓东执掌的国内首支园林产业基金星景资本等等。这些公司拥有相当的自主权，公司高管的个人得失与公司的业务发展直接挂钩，有着较为完备的跟投和业绩成长机制。这样就把这些公司高管，变成了真正意义上的合伙人，他们对于公司来说，不再是请来的职业经理人，而是与公司发展休戚与共的主人翁。据悉，目前在复星集团体系内，复星地产是试行(shìxíng)事业合伙人制的先锋，也是整建制引进团队最多的平台。“你可以把复星就看成是一个大的创业平台，这里可以做一些你单枪匹马做不成的事，这里也可以做一些你根本就没想过能做到的事。所谓的在大公司中创业，说的就是我们的事业合伙人制”，徐晓亮总结道。第十七页，共24页。二、案例(ànlì)分析181.复星集团-----地产板块星浩资本，作为一个实体化的基金，超过资金管理收益的部分，有相当部分由一般合伙人团队分享。复星地产其他团队也参照(cānzhào)这个合伙人模式，并增加了跟投制度，将操盘人的利益与项目运营最大化捆绑在一起，“通过跟投，职业经理人成为项目合伙人，有助于为股东和投资者创造更大的价值。”徐晓亮认为，把更多的职业经理人变成事业经理人，再变成合伙人，这三个阶段就是复星地产内部激励机制的主要体现。“合伙人制度我们已经推行3年了，这与复星的企业文化一脉相承，”徐晓亮坦言，“汇聚成长力量。”第十八页，共24页。二、案例(ànlì)分析192.万科地产2014年5月28日，万科公告称，代表公司1320名事业合伙人的深圳盈安财务顾问企业通过证券公司的集合资产管理计划，于5月28日通过深圳证券交易所证券交易系统购入公司A股股份3583.9231万股，占公司总股本的0.33%。这意味着，从去年开始“只闻楼梯响”的万科“事业合伙人制”终于落地。根据(gēnjù)万科公告，“事业合伙人”制度包括跟投制度与股票制度。跟投制度即对于今后所有新项目，除旧改及部分特殊项目外，原则上要求项目所在一线公司管理层和该项目管理人员必须跟随公司一起投资，公司董事、监事、高级管理人员以外的其他员工可自愿参与投资。员工初始跟投份额不超过项目资金峰值的5%。此外，在万科的集团层面，将建立合伙人持股计划，也就是大约有两百动人的EP（经济利润）奖金获得者将成为万科集团的合伙人，共同持有万科的股票，可以共同掌握公司的命运。第十九页，共24页。二、案例(ànlì)分析202.万科地产“君万之争”阴影：控制权保卫战？华润入股万科以来，一直以纯财务投资者的身份出现，对万科内部具体业务从未干涉过。但作为一家股权高度分散的公司，万科管理层也需时时面对外部夺权的威胁：股权的高度分散导致公司极易被举牌或被恶意收购。20年前，“君万之争”上演，以君安证券为首的几个股东联合“逼宫”，企图夺取公司控制权，幸亏当时君安阵营有人临阵倒戈，又出现了老鼠仓，万科这才挺过这关。万科提出的事业合伙人制也是出于这种考虑。从创始人王石引入华润，自己变为专业的职业经理人开始，万科就是一家没有实际控制人的公司，管理层对公司运营和决策享有绝对的话语权。其弱点则是，管理层持股极少，在董事会席位亦不多，与公司并无生死共存亡的关系，无法与“野蛮人”拼死到底；一旦(yīdàn)公司控制权旁落，职业经理人和公司前景堪忧。第二十页，共24页。二、案例(ànlì)分析212.万科地产稳定团队是主要目的？在2010-2012年间，万科高管大量出走，三年间大约有一半执行副总裁以及很多的中层管理人员离开，这也因此引发了关于万科“中年危机”的大讨论。“我们需要搭建(dājiàn)更大的舞台，通过事业合伙人的机制吸引并保有更多优秀的人才。万科现在的架构是最适合做平台式架构的公司。”郁亮说，提供带有创业性质的跟投制度，或能为管理层带来更多的益处，为保证其余投资人的利益，建立合伙人制度同时也是强调风险共担机制。有机遇也有挑战是此次万科推出的跟投制度相互制衡的两因素，但外界更多是认为，万科此次变革除意在实现管理层个人利益价值体现的同时，也为进一步建立和完善万科特色的职业经理人制度。第二十一页，共24页。二、案例(ànlì)分析222.万科地产经理人进化必经之路？接近(jiējìn)万科的观察人士称，万科可能借鉴阿里的经验，赋予合伙人更多的公司事务决策权和董事会席位，而非目前单纯的股权激励。万科成立了推进事业合伙人机制的部门，叫“试错工作小组”，“可验