《万达人力资源管理研究（论文）》

万达企业人力资源的问题及决策1引言 11.1研究背景 11.2研究意义 11.3研究内容 22文献综述 22.1人力资源 22.2人力资源管理对企业的重要意义 33万达集团人力资源管理的现状分析 33.1万达集团简介 33.2万达集团人力资源的现状 33.2.1人力资源现状 33.2.2人力资源管理的现状 43.3万达集团人力资源管理存在的问题 53.3.1缺乏合理的人力资源规划 53.3.2招聘配置不合理 53.3.3培训针对性差 53.3.4缺乏合理的薪酬激励制度 64万达集团人力资源管理的对策 64.1制定合理的人力资源规划 64.3完善人力资源招聘工作 74.3完善人力资源培育体系 74.4完善薪酬激励机制 75结论 8参考文献 9致谢 10参考文献 101引言1.1研究背景在国际经济竞争和经济一体化日益激烈的背景下，世界各国采取了有效的人力资源管理和开发战略，人力资源已成为最宝贵的“第一资源”。如今，世界各地的企业管理者都将科学有效的员工管理视为一种重要的安居和生存方式，并已成为衡量现代企业参与竞争程度的重要指标。因此，人力资源的开发和管理也日益受到重视。在国外,作为人力资源管理、战略管理导向的人,每个领域的实践,如招聘、培训、绩效、薪酬、职业生涯设计与员工的关系等,也有大量的研究成果,不断更新。对于大多数中国企业，人力资源开发管理仍然是一个相对较新的管理领域。中国的房地产行业无疑是全民最受关注的行业之一，但发展较晚，供求关系不平衡，随着行业的发展及消费者的更加理性，房地产企业正面临全面的转型的压力，市场进入充分竞争阶段，行业集中度将越来越高，自2014年以来的二二线城市房价呈持续下降趋势已经印证了这一点，为适应这种市场的变化，房地产企业必须从相对粗放的管理转向相对精细的管理，向管理要效益，人力资源管理在企业中的作用将更加突显。1.2研究意义虽然越来越多的公司认识到人力资源管理的重要性，但他们仍然使用传统的人事管理模式，管理水平显然落后，不能发挥很大的作用。如何加快房地产企业管理改革的步伐，实现人力资源的理论创新和实践运行，仍然是一项长期而艰巨的任务。目前，关于房地产企业人力资源管理问题的研究不多，对万达集团的案例研究更是少之又少，本文将以万达集团为例进行研究，有利于丰富我国有关房地产人力资源管理方面的理论研究体系，局有一定的理论意义；本文的研究还可以为万达集团找出人力资源管理存在的问题，并提出相应的改善对策，从而提高万达集团人力资源管理的水平，为万达集团在竞争中生存下来及持续经营铺就基础。1.3研究内容本文共分为五个部分：第一部分介绍了本文的选题背景、研究目的与意义及主要的研究内容。第二部分主要对与此论文主题相关的人力资源管理理论、文献进行了归纳与概述，为后续的分析、研究提供理论基础。第三部分从万达集团概况、人员资源状况、人力资源管理、人力资源管理存在的问题等多方面概述公司人力资源情况，发现存在缺乏合理的人力资源规划、招聘配置不合理、培训针对性差、缺乏合理的薪酬激励制度等问题。第四部分主要对万达集图人力资源管理的对策进行分析，指出了制定合理的人力资源规划、完善人力资源招聘工作、完善人力资源培育体系、完善薪酬激励机制等对策。第五部分主要是对整篇论文研究进行总结性概述。2文献综述2.1人力资源“人力资源”一词是由当代管理学的开创人彼特·德鲁克于1954年在《管理的实践》一书中第一次提出。他指出:与其他所有资源相比较而言，唯一的区别就是它是人。彼特·德鲁克和怀特·巴克等管理学家都非常强调对人力资源的管理活动，认为这种管理活动是整个企业价值链的重要链条，强调人是管理的中心。人力资源管理，是指在经济学与人本思想指导下，通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化的一系列活动的总称。2.2人力资源管理对企业的重要意义人力资源管理对企业来说有着如下重大意义：一是促进企业的发展。在企业中，人力资源管理不仅能帮助企业更好地进行人员管理，还能激发人员的工作积极性，充分发挥人才的主观能动性，通过人力资源管理驱动企业内部各项资源高效运转，帮助公司充分对人才进行利用，使其为企业创造更大的价值。二是有助于公司的规范化管理。人力资源作为企业最宝贵的资源，是企业发展的基础，人力资源具有自身独特的地方，需要确立其主体地位，需要得到尊严、价值和权利，有自己特殊的物质和精神的需求，只有获得了自身生存发展所必须的条件，才能为企业的发展贡献力量。企业在管理人力资源的过程中，可以充分规范人员的工作行为，使其减少公司的管理成本，保障企业的正常经营。三是有助于促进劳资双方自身发展。和谐的劳资关系正是在尊重劳资双方自身要求的前提下，根据劳资双方订立的契约来履行自己的义务，保障自己的权益，最终实现企业利润最大化，劳资双方都受益，真正发挥整个社会人力资源的优势。和谐的劳资关系促进企业人力资源的有序管理，有助于企业人力资源的开发与管理。3万达集团人力资源管理的现状分析3.1万达集团简介大连万达集团股份有限公司（简称万达集团或万达），创立于1988年，是一家综合性跨国集团，业务涵盖四大行业：连锁店，文化旅游，商业地产和电子商务。截至2019年年底，企业资产7000亿元，年收入2326亿元。万达从参与大连市西岗区北京街旧城改造起步，以独创的发展模式在20世纪90年代兴起的众多房地产企业中脱颖而出，如今，在商业地产行业已经稳居龙头地位，集团旗下的万达商业面积就高达2831万平方米，在全国拥有101加连锁酒店和185座万达广场。万达集团在2012年明确提出了企业的国际化发展方针。至此，万达开始了其国际化拓展之旅。万达集团以商业地产为核心，对其产业进行了多元化扩张，经过调整，连锁百货、高级酒店、商业地产和文化旅游己成为万达目前的核心产业。3.2万达集团人力资源的现状3.2.1人力资源现状万达集团目前在全国多个城市有房地产开发业务，除了房地产开发外，集团还经营酒店、院线、文化旅游、商业管理等多种业务，由于房地产开发是其核心业务，本文将重点分析房地产业务方面的人力资源情况。万达集团房地产开发及与房地产开发紧密相关的商业管理及物业管理总人数在8000人以上，其中以房地产开发为核心业务的万达集团员工人数约为4500余人，本文主要研究对象为此部分员工的人力资源管理问题及对策。1、管理人员情况。此分析所指管理人员是指在万达集团带团队的人员，目前万达集团管理层人数较多，部分管理人员的管理水平、全局观念、效率意识有待提升，从而导致管理幅度普遍较小，其平均管理幅度大约在1：5.6，低于同行1：8的平均管理幅度，组织不够扁平化，管理人员配置过多，管理效率较低。2、学历情况。本科及硕士学历占比87%左右，大专及以下学历者占比较低。本科学历主要集中在设计系统，其次为人事企管系统及工程项目开发，工程项目开发整体人数较多。大专学历主要集中在营销系统，其次为财务系统，营销及财务系统置业顾问及出纳、收款员等基层岗位较多，万达集团员工整体学历情况较好，表明该公司员工有一个较好的培养基础。3、龄分布情况。万达集团员工平均年龄为35岁，目前年龄主要集中在28-45岁区间的员工。28-35岁的员工层是中基层队伍中骨干及重点岗位较为集中的年龄层，属于职业成长期，36-45岁期间的员工为“扛大梁”的中坚力量，主要为管理人员和技术骨干。25岁及以下的员工占比较少，多为88后，甚至90后员工，目前属于培养期，多数处于辅助岗位。房地产企业的员工理想的年龄分配，应呈三角形金字塔为万达集团员工年龄层分布较为合理。这种员工年龄结构较有活动与冲劲，与万达集团处十高速成长的阶段是匹配的。4、职称情况。在万达集团员工中，目前拥有初级、中级及高级专业职称类人员比例较低，部分员工进一步学习意愿不强，企业对此也没有特别关注，主要分布在工程、设计、成本管理等技术岗位，从与同行业企业对比来看，万达集团的中高级专业人员偏少。参见表3-405、员工离职情况。从2019年度数据分析，截止到2019年底，万达集团正式员工主动离职人员中：财务管理人员离职率超过20%,设计人员离职率达到17%，管理类及职能类人员离职率较低。整体而言，专业技术类人员离职率较高，尤其是成本类及设计类人员，从市场供需角度看，该部分人员也是市场上争夺较为激烈的人才群体，市场需求量大，外部机会多，企业留人难度较大。3.2.2人力资源管理的现状万达采取中央集权及倒金字塔结构的组织管理模式，人力资源管理高度集权，其人员招聘、薪酬等均由集团总部统一管理，是集权管理的典型代表。万达的中高端人才管理全部在总部招聘、总部管理，但人才来源全国化、全球化。由于万达项目的高速扩张，人才需求量大，近几年大量任用空降兵。万达拥有高薪酬政策及长期激励机制，同时，由于国内商业地产高速发展对人才的需求，和万达大量使用新员工产生的文化稀释，使其人员流失率较高。万达地产员工的工作压力在业界有名，说明其考核体系及压力传递机制较为到位。。3.3万达集团人力资源管理存在的问题3.3.1缺乏合理的人力资源规划人力资源战略规划是根据企业的内外环境，以及企业自身的战略规划和既定目标来预测未来员工的素质和数量，人力资源战略规划是人力资源管理的基础和重要环节。人力资源管理是科学选拔优秀人才，提高其能力的管理体系，间接影响企业的盈利能力和发展。企业管理者应充分认识到人力资源管理的重要性，充分发挥员工的主动性和创造性，努力提高员工的素质和能力，这就要求对员工的教育、培训和可持续发展进行规划。然而，在人力资源管理方面，上海瑞集基本上缺乏人力资源规划，人才选拔基本上是基于人才经验。万达集团由于近年来发展迅速，企业自成立以来没有系统梳理企业发展战略，在企业内部只是明确商业地产为其主要发展方向，没有系统的对外部环境及内部资源进行分析，未有明确战略目标及战略目标实现路径，具体表现在发展区域及产品规划上都不明确等。这种不确定性从投资的角度来看，企业投资计划带有很大的随机性，相应地带来了内部人力资源需求的随机性。同时，当面临好的拿地机会时，很少考虑人才供给方面的因素，或者说人力资源规划没有进入到企业战略规划层面，不是企业决策的主要考虑因素。3.3.2招聘配置不合理招聘是企业获取人才的一种方式。在招聘过程中，万达集团通过猎头公司，主要寻找中高级人才，但目前万达集团已经和全国所有著名的猎头公司建立了业务联系，每年用于猎头的费用超千万元，成本费用过高，为了降低招聘成本，万达集团还会定期召开高端人才招聘会，专门负责招聘经理人阶层，同时采取校园招聘、网络招聘、报纸、杂志、电视的媒体招聘、公司内部提拔等招聘方式，而且不同的招聘渠道针对不同的人才。在招聘过程中，万达集团除了一些员工合理的招聘程序之外，大多数经理或内部员工自行选择任命人员的方法。招聘的主要目的是把合适的人安排在合适的地方。万达集团缺少完整的人员甄选计划，缺乏战略性。当企业需要员工的时候，才开始发布广告，收取和筛选简历，安排面试，接着确定人选选定后就把人员移交到用人部门，最后招聘工作就结束了而在这样一次招聘工作中，人力资源部只是担任了一个“中介”的角色。用人部门和人力资源部没有一个具有战略性的计划，用人单位不能准确传达空缺岗位的真实需求，而人力资源部也难以了解空缺岗位的重要性。人岗不匹配只会无故增加集团的招聘成本和用人风险。3.3.3培训针对性差万达集团成立了万达学院，占地200亩，总建筑面积12.8万平方米，可同时容纳3000名学员，每年安排万达集团高中层管理人员进行系统培训。万达学院由教学楼、行政楼、室内体育馆、室外运动场、企业展览馆、宿舍、餐厅等组成，并配备一流的教学服务设施。但在具体的培训工作开展的过程中依然存在或多或少的问题。公司对人才的培养跟不上企业本身的发展需要，需要大量引进外部人才，而市场人才供给不足导致了招聘难度大。对于万达集团而言，目前综合型经营管理人才及专业技术人才紧缺，其中的重要原因是我国以房地产专业技术人才的教育滞后市场的需求。一个能独当一面的项目经理除需具备相关的专业背景，最少需要五年以上的房地产业行业从业经验，一个城市公司总经理，至少需要十年以上的培养，但是目前房地产行业发展速度太快，人才培养的速度远远跟不上企业的用人需求，不能在短期内满足行业发展需要。这使得企业在人员使用时存在将就用人、迁就用人、勉强用人的情况，既在企业有人才需求但又不能通过招聘满足的条件下，出现降格用人或满足一些所需求人才不合理要求的情况。3.3.4缺乏合理的薪酬激励制度事实上，激励是让员工通过满足他们的需求努力实现组织目标的过程。每个人都有做事的动机。在一定程度上，激励机制的建立使员工把工作作为实现人生目标的一种方式，这使他们更愿意工作。激励机制的设计在很大程度上决定着员工的积极性，影响着企业目标的实现。近年来，虽然万达集团能够根据时代的发展和生存需要探索和完善管理体制改革，并取得了一定的成绩，但与现代人力资源管理仍有很大差距，激励机制尚未建立和完善。万达集团的待遇水平虽然相比房地产行业平均水平要高，但薪酬管理缺乏激励性，人员的薪酬长期维持不变，极大地打击了人员的工作积极性。相比其他岗位的员工来说，销售人员的薪酬待遇较高，但大部分都靠佣金和提成，其他的福利项目设置较少，并且精神激励不足。在报酬体系设置上单一，只有现金激励几种方式，没有引入更加系统、全面的报酬体系。在员工浮动薪酬考核上，存在相同的问题，绩效不同在薪酬上没有拉开差距，平均主义、干得多与干得少都是一个样等等。4万达集团人力资源管理的对策4.1制定合理的人力资源规划万达集团需要树立以人为本的理念，加强人力资源配置，挖掘和发挥人才的价值，并积极促进人才健康成长。在人员配置前需要充分分析企业的需求，评估公司的人才现状，充分了解内外部人力资源信息后，万达集团应根据公司人力资源战略规划制定合理的招聘计划，针对企业需要的人才做到有效的吸收、保留和开发、培养。房地产市场差异化竞争主要表现产品性价比、产品本身的差异化、品牌优势和后续对物业、商业管理所产生的附加值上。这种差异化的竞争需要差异化的人才战略，并通过人才的驱动实现上述差异化目标。同时，需要根据企业差异化的战略需要配置差异化的人才。在数量规划上需要进行严格的效率分析，并制定根据地产项目进度配置人员的标准文件。4.3完善人力资源招聘工作万达集团应结合企业文化，把企业在招聘工作中的注意力集中到招聘者的实际能力与企业价值观匹配度上。万达集团还应依据企业的实际需求制定招聘计划。招聘计划必须在认真分析企业内部的人力资源需求情况的基础之后来制定。可供参考的具体的要求有:哪些部门或是职位需要补充人员，这些职位具体的工作内容、责任、权限是什么，对这些工作人员的基本情况要求是什么，是否需要有特别的技能等。根据这些实际情况来分析制定招聘的计划。招聘工作是一项树立企业形象地对外公关活动。招聘时，万达集团可以继续利用电视、报纸、广播、网站等媒体等开展招聘活动，不但可以使企业招到所需要的人才，也可以在一定程度上宣传企业、树立企业良好的形象的作用。有效的招聘工作能是企业的招聘活动开支既经济又有效，并且由于招聘到的员工能够胜任工作，会减少日后员工培训与能力开发的支出，同时也会提高企业招聘工作的战略性。4.3完善人力资源培育体系教育培训可以有效的提高人才的素质并促进人才进一步成长，企业的管理者需要重视教育培训的重要性，重视教育、科学技术和技能培训。大力培养和造就高层次科技人才，提高人员素质。万达集团应加强内部员工培养与发展，牵引员工不断学习提升，跟上企业的发展。首先，重视领导力发展，管理者领导力水平决定企业的管理水平，形成明确的领导力发展计划。根据人力资源规划，学习标杆企业，制定中高层培养计划，培养中高层员工目标管理能力、领导能力、决策能力、人才培养及团队建设能力，形成企业领导力发展学习地图。其次，重视专业人才的培养。基于集团战略目标，梳理目前公司因业务发展而稀缺的人才类型及相关重点岗位，同时对于公司内部在岗人员梳理出一批有发展潜质目_愿与公司共同发展的员工储备群体，针对该部分员工结合专项人才培养计划拟定培训管理课程，加强专业知识学习，提升其岗位胜任力。此外，建立学习型组织，在上述整体策略落实的同时，营造企业内部学习型组织氛围，建立知识分享和成果展示体系。4.4完善薪酬激励机制如今，随着经济的发展，企业的数量也在增加。企业在选拔人才的同时，也面临着选拔人才的局面。据我所知，今天大多数人不仅考虑职位的薪水，还考虑福利。福利是员工的基本保障，所以可以通过福利来观察企业的良知。福利待遇有多种，具体实施方法如下：（1）物质激励和精神激励的结合。（2）完善多层次激励机制。（3）根据员工需求设置各种激励措施。（4）实施动态管理，使员工积极工作。同时，在全面薪酬理念下，万达集团要全方位重视对员工的回报，重点可加强对员工关系管理，加强对员工的及时奖励，鼓励员工对企业管理提出建议，在制度设计上，有意识地让一些员工参与到企业一些重点工作的讨论和决策中来等。集团还应在此基础上完全的结果导向，即在对人员评价及薪酬奖金分配