企业员工绩效考核方案

企业员工绩效考核方案一、考核目的

1、作为晋级、辞退和调整岗位依据，着重在力量、力量发挥和工作表现上进展考核。

2、作为确定绩效工资的依据。

3、作为潜能开发和教育培训依据。

4、作为调整人事政策、鼓励措施的依据，促进上下级的沟通。

二、考核原则

1、公司正式聘用员工均应进展考核，不同级别员工考核要求和重点不同。

2、考核的依据是公司的各项制度，员工的岗位描述及工作目标，同时考核必需公开、透亮、人人公平、一视同仁。

3、制定的考核方案要有可操作性，是客观的、牢靠的和公正的，不能掺入考评人个人好恶。

4、提倡考核结果用不同方式与被评者见面，使之诚意承受，并允许其申诉或解释。

三、考核内容及方式

1、工作任务考核(按月)。

2、综合力量考核(由考评小组每季度进展一次)。

3、考勤及奖惩状况(由行政部根据《公司内部治理条例》执行考核)。

四、考核人与考核指标

1、成立公司考评小组，对员工进展全面考核和评价。

2、自我鉴定，员工对自己进展评价并写出个人小结。

3、考核指标，员工当月工作规划、任务，考勤及《内部治理条例》中的奖惩罚法。

五、考核结果的反应

考绩应与本人见面，将考核结果的优缺点告知被评人，鼓舞其发扬优点、改正缺点、再创佳绩。

六、员工绩效考核说明

(一)填写程序

1、每月2日前，员工编写当月工作规划，经部门直接上级审核后报行政部;

2、工作绩效考核表每月28日由行政部发放到部门，由本人填写经部门直接上级审核后于次月2日前交至行政部;

3、工作规划编写分日常工作类5项、阶段工作类5项及其它类等，其它类属领导临时交办的工作任务;

4、工作规划完成状况分完成、进展中、未进展(阶段性工作)三档，月末由本人依据实际选项打分,并在个人评价栏内给自己评分;

5、工作规划未进展、进展中(阶段性工作)项请在规划完成状况栏内文字说明缘由。

(二)计分说明

1、工作绩效考核表总分90分，日常工作类5项每项8分占40分，阶段工作类5项每项10分占50分，其它类每项附加分8分，意见与建议如被公司接受，附加分10分;其中个人评分、职能部门评分、直接上级评分所占工作绩效考核得分比例分别是30%、30%、40%。(个人评分突破90分者，个人评分无效，按直接上级评分减10计算;职能部门评分从两方面考评：本钱意识、职业标准。分别由财务部和行政部考评。)

2、综合绩效考核由考评小组季度进展一次，员工每季度填写一份《员工考核表》和一份《员工互评表》，详细时间由行政部另行通知;《员工考核表》由被考核员工和考评小组填写，《员工互评表》由员工以无记名方式填写后投入公司投票箱;其中自我考评、员工互评、考评小组考评所占综合绩效考核得分比例分别是30%、30%、40%。

3、工作绩效考核季度得分为3个月的平均分，占季度绩效考核得分的60%;综合绩效考核得分占季度绩效考核得分的40%，季度最终绩效考核得分即为两者之和。

4、评分标准：优85分以上，良84-80分，合格79-75分，一般74-65分，不合格64(含)分以下。

(三)季度绩效工资内容

季度绩效工资=绩效考核奖+绩效季度奖

(1)绩效考核奖由三局部组成：

a、员工季度预留岗位工资10%的考核风险金;

b、员工的第13个月月工资的四分之一;

c、公司拿出该岗位10%的年岗位工资的四分之一作为鼓励。

员工季度考核为优秀的发放全额季度绩效考核奖金;考核为合格的只发a项和b项;考核不合格者无季度绩效考核奖金。

(2)绩效季度奖金是总经理依据员工在公司的整体表现，参考员工的考核状况在季度末以红包形式发放。

(四)增减分类别：

1、考勤计分：当月事假1天扣2分，以此类推。季度内事假累计3天扣绩效工资1%，累计5天扣绩效工资3%;

2、培训计分：参与培训一次加1分，缺勤一次扣2分，以此类推。季度内缺勤培训累计2次扣绩效工资1%，累计4次扣绩效工资3%;

3、没有按期编写当月工作规划和填报工作绩效考核表，每逾期一天扣1分，以此类推。

4、季度内考核为合格的员工，其季度内个别月份考评为优秀的，每评为优秀一次加绩效工资2%，以此类推;其季度内个别月份考评为不合格的，每不合格一次减绩效工资4%，以此类推。

5、奖惩计分：

(1)季度内嘉奖一次加绩效工资2%、记功一次加绩效工资4%、记大功一次加绩效工资6%;

(2)季度内警告一次减绩效工资2%、记过一次减绩效工资4%、记大过一次减绩效工资6%。

企业员工绩效考核方案2

一、考核目的：

标准和提高员工的效劳意识、效劳标准，通过考核提升员工的工作力量、工作积极性，利用经济这一杠杆作用，推动效劳质量、治理水平和经济效益的不断提高，确保总公司制定的各项工作目标顺当完成。

二、考核原则：

1、效劳行为的标准化、标准化;

2、逐级考核、统一考核;

3、公正、公正、公开。

三、考核对象：物管处全体员工。

四、考核细则：

1、考核人：各工程主管为主要考核人;公司品保部、人资部负责考核工程日常工作跟进、监视和执行。

2、考核周期：每月一次。

3、考核依据：公司各项规章制度、各操作手册的标准文件;评价个人当月重点工作的完成状况。

4、考核内容：(按员工各自工作职位对应对比考核)

(1)劳动纪律：出勤上有无迟到、早退、旷工等现象，遵守公司规章制度方面状况;

(2)工作状况：工作量、工作态度、工作实绩及业主满足度;

(3)安全方面：工作过程中有无事故发生;

(4)执行力：对公司的规划任务完成状况及执行中的创新完善状况;

(5)礼仪形象：举止是否文明、效劳用语是否恰当、衣着(工作服)是否得体;

(6)成品爱护：设备有无丧失、缺陷，公共设施维护状况;

(7)领导力、决策力：对日常事务和突发大事的处理，对部门人力物力财力时间的指挥调度，本部门的整体战斗力，本部门重大活动的决断与调整;

5、检查方式：主管每天检查，物业主任每周不定期随机检查，公司品质保障部和其他职能部门随机抽查。

特殊说明：在检查过程中如消失阻碍检查或弄虚作假者，经确认状况属实的将对其加倍惩罚(特殊岗位5-10倍惩罚)。

6、考核程序：

(1)每月25日各项部门主管将《月考评汇总表》汇总，并报主任审核后公布;

(2)品保部将检查、拍照记录，其他相关职能部门随机考核记录交专人汇总，计算分值后报人资部，最终由人资考评汇总。

企业员工绩效考核方案3

第一条考核安排

一、考核目的

为构建公司的现代人力资源治理体系，健全和完善绩效治理工作，促使公司持续、快速、稳定进展，特制订本治理制度

(一)为公司员工薪酬调整供应依据

(二)为公司员工晋升供应资料

(二)为公司员工培训工作供应方向

(三)促进公司与员工之间的沟通、沟通

二、考核原则

(一)公开性原则

应限度削减考核者和被考核者双方对考核工作的神奇感，业绩标准和水平通过协商制定，考核结果公开，考核工作制度化。

(二)客观性原则

用事实说话，切忌主观和武断，按个体的肯定标准进展考核，引导员工不断改良工作，避开人与人之间的攀比，破环团结精神。

(三)与目标治理相结合的原则

目标考核是绩效考核的根底，员工的绩效考核要充分利用目标考核的结果。

三、考核范围

本方案适用于公司全部员工，包括:各职能部门、下属子(分)

公司的一般治理人员和一般工作人员。

其次条考核方式

对一般治理人员的考核由两局部组成，一局部为部门、下属子(分)公司评分，是对整体业绩的评价，表达了员工对部门、下属子(分)公司业绩的奉献;另一局部为岗位评分，表达了对员工个人岗位业绩的评价。对于一般工作人员，以岗位评分为主。

一、部门、下属子(分)公司评分

根据粤丰集团子(分)公司人力资本绩效考核方案中规定的方式，由人事治理部门对部门关键业绩以及子(分)公司业绩进展考核评分。

二、岗位评分

(一)岗位目标考核

一、确定岗位目标

依据集团公司确定的部门、下属子(分)公司目标，由个人直接主管进展目标分解，通过和个人的协商，制定个人的岗位目标。一般治理人员和工作人员的岗位目标在上年度12月20日之前确定。

二、拟定工作规划

依据确定的岗位目标，由个人拟定年度及月度工作规划。年度工作规划在上年度12月31日前拟定，月度工作规划在上月25日前拟定。一个详细的工作规划要包括工作的对策和措施、工作估计进度、对工作重要性的说明以及工作需要协作的事项。

三、目标执行状况检查

个人直接主管按月检查个人岗位目标的执行状况，检查结果填入工作规划检查表，由考核负责部门备案，作为年底综合考评的依据。

四、困难处理

目标执行进度落后或执行发生困难时，应依据该项问题的严峻程度与影响大小，进展处理。

1.该问题仅属个别问题，由目标执行人与直接主管上级讨论改善方案解决，并将处理意见及处理状况填入工作规划检查表。

2.的确由于外部因素或内部临时不行解决的因素公司做出的目标执行进度落后或执行发生困难时，允许调整年度目标值。但应由直接主管批准，且每年只允许调整一次。调整时间为每年其次季度末。(二)岗位业绩评价

依据个人工作规划的完成状况，由考核小组及个人直接主管根据考核表对个人岗位业绩进展评分。

三、评分方式

(一)一般治理人员评分方式

1.由考核小组依据被考核人的工作规划完成状况对其进展评分，占个人考核总分的30%。

2.由个人直接主管组织被考核人进展考核面谈，依据被考核人的汇报总结进展评分，占个人考核总分的30%。

3.由被考核人员之间互评，占个人考核总分的10%。

4.人力资源治理部门对部门关键业绩、下属子(分)公司业绩的评分占个人考核总分的30%。

(二)一般工作人员评分方式

1.由考核小组依据被考核人的工作规划完成状况对其进展评分，占个人考核总分的30%。

2.由个人直接主管组织被考核人进展考核面谈，依据被考核人的`汇报总结进展评分，占个人考核总分的50%。

3.由被考核人员之间互评，占个人考核总分的20%。

第三条考核安排

一、考核小组

在公司职能部门，由部门负责人组织;在下属子(分)公司，由公司负责人组织。

二、考核时间

对工作规划的检查每月一次，每月5日前对上一个月的工作规划执行状况进展检查。对员工的综合考核每年两次，年中、年末各进展一次。

三、考核留意事项

在每一级人员考核打分过程中要坚持原则，适当拉开差距，每个单位在考核中要根本根据_的占8%(95——100分)、B级的占12%(90-94分)、C级的占60%(80-89分)，D级的占15%(75-75)分，E级的占5%的比例进展，允许有适当调整。假如部门业绩较为突出，那么A、B级的比例可以适当增加;相反假如部门业绩较差，那么D、E级的比例可以适当增加。

四、考核面谈

个人直接主管就考核要项、考核成绩评定交换意见，相互沟通，达成全都。主管于面谈后，将评定结果书写于面谈记录之上。

五、考核结果反应

考核核定后，应将考核结果及评语通知员工本人。在肯定时间内，不服者准予根据规定程序提出申诉，由考核小组复议，复议打算后的成绩即为最终核定的成绩。

六、考核结果运用

依据考核结果，由公司人力资源部门确定教育培训人员，同时作为制订员工薪酬的依据。

企业员工绩效考核方案4

在当今社会，人才的稀缺性打算了人力资源的开发和利用在企业中占着特别重要的位置，且作用越来越大。因此，企业对于人才的渴求越来越剧烈。如何挖掘人才，如何培育人才，如何通过绩效考核人才，已经成为当今社会各企业亟待解决的问题。

一、绩效考核对于当前治理效劳型企业的重要性

绩效考核作为人力资源治理的核心环节，其有效性也是人力资源治理的打算性表达。高效的人力资源治理已经成为企业进展与胜利的战略性选择，绩效考核是效劳于人力资源治理的一项主要环节，为其供应各项根本数据。依据这些数据分析员工，以做到事得其人，人尽其才，才尽其用，人事相配。绩效考核运用得当，可以提高员工的工作热忱，增加员工的工作效率，增加企业的分散力，以此提高企业的市场竞争力；反之，则会使得员工对于企业制度反感，工作效率低下，导致人才流失，企业市场竞争力下降等。这也就打算了企业想在剧烈的市场竞争中占有一席之地，一套科学高效的绩效考核制度是增加竞争优势、取得一席之地的重要工具。

1.绩效考核是人力资源治理科学高效的根底。绩效考核是人员任用的依据。“没有无用的人，只有放错位置的人。”只有充分了解员工，做到人尽其才，才能更好地明确每个职位对于员工的要求，从学问技能到精神面貌再到职业素养等，通过这些推断员工与该职位的契合程度。通过考核还可以了解到其工作动机、性格气质特点等与职业进展的匹配度，以此实现人力资源的优化配置。

2.绩效考核是帮助员工更好进展的工具。绩效考核是员工工作调动和职务升降的依据。人员任用的标准是德才兼备，任用的原则是因事用人，用人所长，容人所短。因此想要评价一个人需要对其进展全方位地考核认定，并依据此考核状况进展工作调动。

3.绩效考核是确定劳动酬劳的依据。现代企业治理要求薪酬安排遵守公正与效率两大原则，这就必定要求对每一个员工的劳动成果进展评定和计量，实行按劳安排。目前，许多企事业单位都采纳浮动的薪资政策，即有一局部是浮动的工资，这局部工资由员工的绩效考核结果所打算的。绩效考核越高，所得酬劳就越多；绩效考核越低，所得酬劳就越少，甚至可能对自身岗位也会有相应的影响。因此，没有绩效考核，就没有酬劳的依据，也就无法做到按劳安排。

4.绩效考核是增加企业分散力和竞争力的保障。现代许多企业和员工已不再是以前的雇佣关系，而是一种合作模式。企业将员工放在合伙人的位置，为的就是要将员工的内在资源发挥到最大化，将其全部运用在企业的效益当中，以到达企业效益的最优准则。绩效考核方式可以是这种最大化的测试者，它会对这种结合进展定量和定性的分析。同时，也能够科学合理地预估将来的价值趋向，并依据这些根底数据分析出下一步的战略。

二、企业绩效考核方式面临的问题

在国外，很多兴旺国家早已将人才看成企业进展的核心竞争力，每个企业都千方百计地招揽人才，进展人才，使用人才。因此，他们已经有了一套较为完善的绩效考核制度，实现了标准化和人性化，并能够做到高效地执行。由于我国人力资源治理方面起步较晚，大局部中小企业并没有真正地走上专业化、科学化的道路，还是缺乏一套系统的、较为完善的绩效考核制度。知名人力资源治理专家依据企业考核的结果将当前我国中小企业分为三类：第一类企业已经和国际接轨，有了一套适用于自身的较为标准化、科学化的绩效考核制度，并已经将其发挥出来且取得了不错的效果；其次类企业的绩效考核属于正在向第一类靠近，这些企业已经意识到了绩效考核对于企业的重要性，正在摸索属于自己的路；第三类企业的绩效考核犹如虚设一般存在于该企业的人力资源治理中，属于完全没有熟悉到绩效考核对于企业自身的重要。笔者针对当前企业进展现状进展了分析，总结出了以下几点问题。

1.企业自身对于绩效考核不重视。企业高层过多地看重于眼前的利益，单纯地认为高薪就能激发员工的工作热忱。虽然这种方式的确能够在员工积极性上有某些程度的提升，但并不是一种最科学合理的方法，甚至可能反其道而行，增加了员工的惰性。这种方式可能只在短期内有些许提高，并且极大地铺张资源，无法激发员工的潜力。

2.绩效考核的制定不够科学合理。绩效考核应是一个依据企业本身的特点而制定的较为合理且科学的制度，是一种完整的系统。其中包括绩效目标的制定、绩效目标的实施、绩效考核与评估、绩效结果反应与运用，绩效考核指标、绩效考核程序和绩效考核结果的应用。但是对于中小企业来说，由于自身规模小、治理根底薄弱、盈利不稳定、治理水平偏低等现状，直接制约了绩效考核正规化的进展。有的企业虽然引进了先进的绩效考核系统，但是并不能真正地将其价值发挥到最大化，甚至有的过于依靠这些先进的绩效考核系统，无法做到“因地制宜”，反而限制了企业自身的治理。

3.绩效考核的结果过于主观。造成这一结果的缘由有两个，一是由于绩效考核系统自身的不合理，导致了主管人员错误且主观地进展了绩效考核；二是由于主管人员没有走下去亲近员工，不能得到真实的考核结果，甚至有时掺杂了个人主观感情在里面，使得结果不切实际。从员工的角度来说，谁都想将自己最好的一面呈现出来，但是苦于没有时机，所以这也造成了考核的片面性。

4.员工对于绩效考核熟悉过于单一。当绩效考核与员工的薪酬挂钩时，员工才会重视这种考核。但是，科学的绩效考核对于员工的好处并非只在薪酬上。由于员工对于绩效考核的熟悉过于单一，导致了员工成了绩效考核的易感人群，所谓的“想好又不想好”的心态尤为严峻。

5.考核的结果不进展公开。这种状况就像是学生考试教师不公布成绩直接说谁是第一名一样，这种不合理的方式造成了员工的剧烈抵触，猜忌心理尤为突出。即使是公正的评比，假如不公开，也会产生是“暗箱”操作的舆论，使得员工们无所适从。不民主的考核气氛很难有好的效果。三、治理效劳型企业员工绩效考核方案的治理1.增加企业对绩效考核方案的重视度。作为企业的领导者，应当严厉自身，摆正对于绩效考核的态度，增加熟悉强度。要从多个角度去综合考虑绩效考核方案的合理性、可行性及公正性，高度重视当前绩效考核方案所产生的效应，准时发觉问题，订正方案中不合理的地方。在引进先进绩效考核系统的同时，要因地制宜，与自身企业的现状相结合，不随便盲从；要以长远的战略为目标，带发动工的积极性，发挥人力资源作用的最大可能性，从而提高企业的经济效益和综合效益。

2.制定科学、合理的绩效考核制度。建立健全一套科学、合理的绩效考核制度体系，是企业切实可行的重要保障。企业要依据当前的进展状况，既定目标，在借鉴先进绩效考核方案的同时，从自身动身制定出合理、科学、有效的绩效考核制度。第一，坚持在定性考核的根底上定量考核。考核的内容、方法实行多种形式的考核指标，并且每位员工需仔细填写考核单，以争取做到最高的可行性。针对效劳型企业，切实详细的考核方案应当做到：以业绩为根底，实行100计分制，做出相应的考核表格，数据需准确。划分尺度为，特别优秀≥90、优秀≥80、良好≥70、合格≥60.主要从员工的业绩、考勤、态度、力量及日常表现五个方面综合考虑，并从中具体规划，如以业绩为例，可以细化工作进度、目标是否达成及ISO治理等。另外，特别时期特别对待，有肯定的额外嘉奖，如提出合理化的建议，对公司的突出奉献等。其次，学会奇妙地借鉴先进、科学的绩效治理方法。第三，持续改良。企业在进步，员工也在进步，这就要求绩效考核制度也要进步。只有不断地改良