管理学战略计划性与计划实施

管理学战略计划性与计划实施远景和使命陈述环境分析战略分析与选择政策与日常计划业绩度量与评价反馈战略性计划战术性计划2/6/20232主要内容第一节战略远景和使命陈述第二节战略环境分析第三节战略性计划选择第四节计划的组织实施2/6/20233第一节

战略愿景和使命的陈述2/6/20234一、远景和使命远景(vision)：企业未来将成为什么样子？使命(mission)：企业的任务是什么？企业的业务是什么？2/6/20235一个完整的远景陈述应该包括：企业的价值观、经营理念；10-30年的远大的、富有挑战性的目标；对目标达成后的企业描述。2/6/20236●核心意识形态●核心价值观●核心目的

●想象的远大未来●远大目标10-to-30-yearBHAG●生动描述二、远景陈述2/6/20237(1)核心意识形态(CoreIdeology)核心意识形态定义了一个组织持久的特征，这种特征超越产品或市场生命周期、超越技术突破、超越管理理论变迁，以及超越个体领导人。核心意识形态给组织提供了一种持久的粘合剂。2/6/20238核心价值观CoreValues核心价值观是组织本质的、持久的主义。corevaluesaretheessentialandenduringtenetsofanorganization.核心价值观不需要外在的正当化，它们对组织内部具有内在的价值和意义。Theyrequirenoexternaljustification,theyhaveintrinsicvalueandimportancetothoseinsidetheorganization.2/6/20239默克公司公司的社会责任在公司任何方面都真正优秀基于科学的创新诚实和正直利润，为有益于人类而工作的利润2/6/202310迪斯尼公司

不要玩世不恭培育和宣传健康的美国价值观创新，梦想和想象对一致性和细节狂热地关注保护和控制迪斯尼魅力2/6/202311核心目的CorePurpose核心目的是组织存在的理由，而非组织目标或经营策略。所有有效的目的都反映人们为企业工作的理想动机。核心目的不能仅仅描述组织的产出或目标顾客，它要抓住组织的灵魂2/6/202312默克公司

保护和提升人类生活迪斯尼公司使人幸福沃玛特Wal-Mart

给平民百姓购买富人所购买的同样东西的机会核心目的是组织存在的理由2/6/202313(2)想象的未来(EnvisionedFuture)一方面，想象的未来向人们传递着真实：看得见的、生动的和真正的东西。另一方面，想象的未来包含时间和不能实现的：梦想、希望和抱负。2/6/202314远景层次的目标：10-30年目标BHAG:big,hairy,audaciousgoal.企业需要通向想象的未来的一个宏伟的10-30年目标真正的BHAG是清楚的和令人注目的，它是人们努力的聚焦点，并且是团队精神的催化剂。2/6/202315生动的描述(VividDescription)想象的未来需要生动的描述，即实现BHAG后我们将是什么样子的震撼的、动人的和具体的描述。把远景从文字转化为图画。2/6/202316第二节

战略环境分析2/6/202317天

一般环境

行业环境

竞争对手

企业自身

知天知地知利危知彼知己识长短

扬长避短趋利避害满足顾客

目标市场

地彼己顾客深谙顾客2/6/202318一、管理的外部一般环境1、政治和法律环境2、社会和文化环境3、经济环境4、技术环境5、自然环境2/6/202319二、行业环境1、供应商2、顾客3、竞争对手4、政府机构及特殊利益团体（第三方）2/6/202320驱动行业竞争的五种力量2/6/202321驱动行业竞争的五种力量：1、现有竞争对手2、潜在竞争对手3、替代品4、顾客5、供应商2/6/202322(1)行业内竞争的基本情况(2)主要竞争对手的实力(3)竞争对手的发展方向对现有竞争对手的研究：2/6/202323①相对于行业平均水平的销售增长率②市场占有率③产品获利能力判断企业竞争实力的指标：2/6/202324妨碍企业退出某种产品生产经营的因素：

①资产的专用性②退出成本的高低③心理因素的影响④政府和社会的限制2/6/202325新组织进入特定行业可能性因素：(1)现有企业可能做出的反应。(2)由行业特点决定的进入难易程度。2/6/202326顾客(1)需求潜力的研究。(2)顾客讨价还价能力的研究。2/6/202327①总需求研究。②需求结构研究。③用户购买力研究。需求潜力的研究2/6/202328顾客讨价还价能力的研究①顾客购买量的大小。②企业产品的性质。③企业产品在顾客产品形成中的重要性。④顾客后向一体化的可能性。2/6/202329对供应商的分析(1)供应商所处行业的集中程度。(2)企业是否有其他的供货渠道。(3)寻找替代品的可能性。(4)企业后向一体化的可能性。2/6/202330三、自己分析2/6/202331按价值活动的工艺顺序，基本活动由五个部分构成:①内部后勤(inboundlogistics)，与接收、存储和分配相关联的各种活动；②生产作业(operations)，与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动；③外部后勤(outboundlogistics)，与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动；④市场营销和销售(marketingandsales)，与传递信息、引导和巩固行购买有关的各种活动；⑤服务(service)，与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动。2/6/2023322/6/2023332/6/2023342/6/2023352/6/202336第三节

战略性计划选择2/6/2023371、企业战略的类型2、战略选择的原则2/6/202338收缩战略剥离战略清算战略企业防御战略成长战略I:核心能力企业内扩张

一体化战略:前向/后向/横向多元化战略:同心/横向/混合加强型战略:市场渗透,市场/产品开发成长战略II:核心能力企业外扩张战略联盟;虚拟运作;出售核心产品

企业成长战略成本领先特色优势目标集聚企业基本战略姿态战略类型2/6/202339企业选择产业内一种或一组细分市场，并量体裁衣使其战略为他们服务而不是为其它细分市场服务。目标集聚企业力求就顾客广泛重视的一些方面在产业内独树一帜。它选择被产业内许多客户视为重要的一种或多种特质，并为其选择一种独特的地位以满足顾客的要求。特色优势企业强调以低单位成本价格为用户提供标准化产品，其目标是要成为其产业中的低成本生产厂商。成本领先基本战略定义战略分类2/6/202340企业获得与自身生产同类产品的竞争对手的所有权或加强对他们的控制。横向一体化企业获得供应商的所有权或加强对他们的控制。后向一体化企业获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控制。前向一体化一体化战略定义战略分类2/6/202341企业增加新的，与原有业务不相关的产品或服务。混合多元化企业增加新的，但与原有业务相关的产品与服务。同心多元化多元化战略定义战略分类2/6/202342企业通过改进或改变产品或服务而提高销售。产品开发企业将现有产品或服务打入新的区域市场。市场开发企业通过加强市场营销，提高现有产品或服务在现有市场上的市场份额。市场渗透加强型战略定义战略分类2/6/202343企业将价值活动集中于自己少数优势方面，产出产品或服务，并将产品或服务通过市场交易出售给其他生产者作进一步的生产加工。出售核心产品企业通过合同、参少数股权、优先权、信贷帮助、技术支持等方式同其他企业建立较为稳定的关系，从而将企业价值活动集中于自己优势方面，其非专长方面外包出去。虚拟运作企业与其他企业在研究开发、生产运作、市场销售等价值活动进行合作，以相互利用对方资源。战略联盟成长战略II：即核心能力企业外扩张定义战略分类2/6/202344企业为实现其有形资产价值而将公司资产全部或分块出售。清算战略企业出售分部、分公司或任一部分，以使企业摆脱那些不营利、需要太多资金或与公司其他活动不相适宜的业务。剥离战略通过减少成本和资产对企业进行重组，以加强企业所具有的基本的和独特的竞争能力。收缩战略防御战略定义战略分类2/6/202345第四节

计划的组织实施2/6/202346计划的组织实施目标管理滚动计划法甘特图网络计划技术（PERT或PERT网络分析技术)2/6/202347

3%10%60%27%有清晰且长期的目标有清晰但短期的目标有较模糊目标无目标2/6/20234860%27%二十五年后：白手创业者、行业领袖、社会精英

大都生活在社会的中上层。如医生、律师、工程师、高级主管等等

几乎都生活在社会的中下层面，他们能安稳地生活与工作，但都没有什么特别的成绩

几乎都生活在社会的最底层，他们的生活都过得很不如意，常常失业。靠社会救济，并且常常都在抱怨他人，抱怨社会，抱怨世界

10%3%2/6/202349什么是目标?目标是目的或宗旨的具体化，其含义是指个人或组织根据自身的需求而提出的在一定时期内经过努力要达到的预期成果。

2/6/202350目标的性质

目标的层次性目标的网络性

目标的多样性目标的可考核性目标的可接受性目标的挑战性伴随信息反馈性2/6/202