建设高效执行力文化简

建设高效执行力文化简建设高效的执行力文化一、执行力管理、管理者与组织分工与效率组织执行的核心流程组织惰性的形成二、团队建设冲突管理沟通建设学习型组织做好“教练”2002执行力何为“执行力”？管理者的“习惯”？管理的效率从何而来？20021、管理、管理者与组织什么是管理？管理者做什么？成功的管理者没有固定的模式在现实中我们每一个人：“不是管理者，就是被管理者。”2002组织“组织：有意识形成的职务或岗位的结构”————[美]HaroldKoontz组织？效率？效果？效率与效果的关系？如何评价一个管理者的业绩？2002导致控制对活动进行监控以确保其按计划完成领导指导和激励所有参与者以及解决冲突组织决定需要做什么怎么做由谁去做计划确定目标制定战略开发分计划以协调活动实现组织宣称的目的管理职能（图示）2002不同组织层次中的管理者各层管理者从事各管理职能的时间分布？20022、分工与效率时代原始社会商朝唐朝17世纪本世纪初最近分工事件男人打猎，女人烤肉男耕女织大运河导致商业大发展大机器生产出现福特开始用生产线生产汽车高科技领域的“虚拟企业”和“维网联盟”目的和好处发挥体力的优势，照顾生育需要发挥体力的优势，照顾生育需要发挥南北方各自的产业特点，用运输来取代各地生产同样产品用机器的大规模生产来飞跃式地产生效率提升标准的细微分工导致标准化的产品质量组织更趋于专业化，专致于自己的核心技能2002专业分工导致组织架构的出现划分组织的四个角度地域功能产品客户群如何组织？不同的人做不同的事专业分工20023、组织“为了使人们能为实现目标而有效地工作，就必须设计和维持一种职务结构(astructureofroles)。这就是组织管理的目的。”———————[美]HaroldKoontz

2002组织过程工作划分工作归类形成组织结构2002组织是统一的两面

静态的组织（组织结构）动态的组织（组织的运作过程）2002怎样才算一个合理的组织？20024、组织惰性的形成

——管理的路径依赖性习惯成自然？组织的自我防卫机制组织惯性的形成变革的阻力2002个人行为与环境的适应——学习学习操作性条件反射社会学习行为塑造基本归因谬误2002组织惯性的形成“承诺升级”（Escalationofcommitment）为什么有人说“中国的企业只会变老，而不会变大”？为什么这么多的企业上得快，下得也快？2002变革的阻力变革会使已知的东西变得模糊不清使人担心失去既得利益会有人对变革的结果持怀疑态度2002变革的基本途径组织结构变革技术变革人的变革2002冲突无处不在冲突即是抵触、争执、争斗之义。其实质即是个人或群体间因某种原因而发生的直接性的对抗或不一致的互动行为过程。冲突既可能在个人层次上发生，也可能在群体、组织、国家和社会这样较大规模的层次上发生。2、冲突管理2002冲突的传统观点冲突的人际关系观点冲突的相互作用观点关于冲突的三种观点2002误解（沟通）个性冲突组织结构上的功能缺陷…...冲突的原因2002高低高组织绩效水平冲突水平ABC冲突与组织绩效2002无冲突彻底的冲突摧毁对方的公开行动挑衅性的身体攻击威胁和最后通牒武断的语言攻击公开的质问或怀疑轻度的意见分歧或误解冲突强度2002输赢赢互有输赢赢/输赢/输双输双赢冲突可能产生的结果2002¶谁碍着了你¶谁激怒了你¶起冲突的对象¶为何别人的行为和你所期望或喜欢的差这么多¶由别人看自己你们在吵什么你在吵什么2002¶该谁负责¶接受责任的内省过程¶不再责怪别人是谁的责任2002评估自己冲突处理的风格审慎选择你想处理的冲突评估冲突当事人评估冲突源冲突处理技能开发2002沟通：将信息传送给对方，并期望得到对方作出相应反应效果的过程。沟通是一个过程：

编码过程解码过程信息与通道打算发送的信息感受到的信息编码过程反馈解码过程=噪音发送者接受者3、沟通2002隐藏区（Facade)未知区(Unknon)盲点区(BlindSpot)己方自己知道自己不知道别人知道别人不知道对方反馈暴露沟通是双向的，您的窗户打开了吗？开放区(Arena)揭示反馈沟通的陷阱2002

沟通中的种种不当傲慢无礼1、评价2、安慰3、扮演或标榜为心理学家4、讽刺挖苦5、过分或不恰当的询问发号施令6、命令7、威胁8、多余的劝告回避9、模棱两可10、保留信息11、转移注意力沟通的陷阱2002主体信息媒介客体障碍障碍障碍障碍研究表明，我们工作中70%的错误是由于不善于沟通造成的。沟通的陷阱2002美国沟通大师保罗蓝金研究显示：领导人的沟通时间有45%花在听，30%花在说，16%花在读，9%花在写。美国《沟通杂志》通过调查显示：领导人的沟通时间有63%花在听和说，20%花在读，17%花在写。听、说、读、写是我们最主要的沟通方式！沟通技巧2002KISS原则KeepItShortandSimple沟通技巧----说2002请永远牢记无论我是否同意你的观点，我都将尊重你，给予你说出它的权利，并且以你的观点去理解它，同时将我的观点更有效地与你交换太阳底下没有不能沟通的事2002了解自己

刺猬

狐狸

2002成功的三大要素

自己最擅长做什么？（自己最不擅长做什么？）

坚实的核心业务；

具有奋斗拼搏的激情；

2002有准则的企业文化

以三大要素为依据，建立有规可循的企业文化；

知道什么时候做什么，明确工作范围和责任；

奖罚分明，公平合理；

官僚文化来自无规可循、奖罚不明；

有规可循的企业文化具有持久性；

在制度的框架内，有自由度和责任心；

有规可循不仅仅是采取行动，而是要求相应的人员，提出相应的想法，采取相应的措施；

有规可循有别于个人专制；

2002有准则的企业文化

有准则的人员；

有准则的思想；

有准则的行动；

20024、建设学习型组织“组织学习”与“学习型组织”“第五项修练”从控制型组织到有机型、学习型组织的转化2002组织学习与学习型组织组织学习： 一个组织以累积的、相互作用的、有目的的行为方式对来自组织内部和外部的激励作出整体的观察、评价和采取相应行动的过程。学习型组织： 持续地对组织学习过程中所获取的经验进行验证，及时将经验转化为能为全体组织成员所共享的知识。并服务于组织的核心目标。2002“第五项修练”1、自我超越（PersonalMastery） 树立终身学习观念，加强自我意识与反省。2、改善心智模式（ImprovingMentalModels）开放心灵，促进沟通与理解3、建立共同的愿景（BuildingSharedVision）个人的愿景整合为共同的愿景4、团体学习（TeamLearning）团体成员的共同学习。1+1>25、系统思维（SystemsThinking） 从事物的整体发展和相互关系出发来考察问题2002与企业共同发展

个人能力高效的工作环境企业绩效员工发展了解自己发展自我了解工作发展业务彼此理解相互支持个人发展沟通2002领导的性质领导的特质领导的行为领导的权变理论有效领导5、做好“教练”2002案例分析：遇到“能人”老板怎么办？

A公司上上下下对总裁张先生的评价是一致的：张总工作很勤奋，要求自己也非常严格，他十分敬业，每天只睡三、四个小时，晚上十一点之前从来没回过家，夜里2、3点钟回家是常事。但是，这位张总个性好强，爱发脾气，经常让下属，特别是中高层领导当众下不了台，很是尴尬。

果然，来公司的当天下午就让我见识了张总的脾气，在有200多位普通员工参加的大会上，有两位正在发言的副总被强行中止了讲话，灰溜溜下了台，原因就是他们的讲话有点罗嗦，当时会场上静得能听得见针掉在地上的声音，这冷凝的气氛却与我急于会会这位张老板的好奇心形成了极大的反差。第二天，我终于同这位张老板面对面了。

问：听说您每天工作很辛苦，为什么不授权让属下去做，而你可以拿出更多时间去抓企业战略上的大事？

张：其实我很累，也想，如能授权让下面的人去做多好。但他们往往做不好，我也只好亲自出马。可能是中国的教育方式有问题吧，我的下属都只会服从，不会创新；而且现在中国企业面临的不确定因素太多，有些根本就是事先没法预料到的事，也是事先根本没法授权的。工作认真是我的习惯，我也喜欢工作，就像农民喜欢种地一样，是自己的爱好和追求。

2002案例（续）问：你经常对你的下属发脾气吗？张：有时忍不住就发脾气，因为我看到他们工作成效低就着急，但其实我也在努力克制自己不发脾气，底下的人也跟我提过很多次意见了。讨论：1.为什么张老板会陷入如此困境？2.如果你是张老板的下属，你该怎样协调与张老板的关系？3.你认为张老板应该如何改进他的管理方法？

2002领导是一种关系。这种关系是基于职位、权力、能力、或某些其他因素基础上的。这种关系的目的就是实现某些目标这种关系包括个人和群体。在实施这种关系时，必须考虑所处的情况。这种关系是以各种各样的方式溶入实践中。领导的性质2002独裁管理员工自治独裁兜售解释提供咨询分享参与作决定告知下属作决定兜售下属作决定解释反应尝试决定接受意见讨论考虑再作决定提供信息定义限度下属决定组织限度内授权下属决定权力来源领导风格领导方法领导方式的一个连续谱2002管理方法管理对象管理环境管理目标权变理论2002独裁型领导高生产率201510551015高中低TP放任型领导高士气分享型领导高士气和高生产率关心人关心任务衡量你的领导风格2002情境领导模型高任务低任务低关系低