学习笔记之《商业模式新生代》

学习笔记之《商业模式新生代》学习笔记之《商业模式新生代》一、画布：商业模式定义；9个构造块；商业模式画布。二、式样：非绑定式商业模式；长尾式商业模式；多变平台式商业模式；免费式商业模式；开放式商业模式。三、设计四、战略：商业模式环境；评估商业模式；商业模式视角下的蓝海战略；管理多个商业模式。五、流程：商业模式设计流程。六、展望。七、后记。

引用图表：PageX内容分布图PART0：本书模块学习笔记之《商业模式新生代》商业模式画布：一种用来描述商业模式、可视化商业模式、评估商业模式以及改变商业模式的通用语言。一、商业模式定义：商业模式描述了企业如何创造价值、传递价值和获取价值的基本原理。二、9个构造块：1、CS客户细分（CustomerSegments）：企业或机构所服务的一个或多个客户分类群体。2、VP价值主张（ValuePropositions）：通过价值主张来解决客户难题和满足客户需求。3、CH渠道通路（Channels）：通过沟通、分销和销售渠道向客户传递价值主张。4、CR客户关系（CustomerRelationships）：在每一个客户细分市场建立和维护客户关系。5、RS收入来源（RevenueStreams）：收入来源产生于成功提供给客户的价值主张。6、KR核心资源（KeyResoures）：核心资源是提供和交付先前描述要素所必备的重要资产。7、KA关键业务（KeyActivities）：通过执行一些关键业务活动，运转商业模式。8、KP重要合作（KeyPartnerships）：有些业务要外包，而另一些资源需要从企业外部获得。9、C＄成本结构（CostStructure）：商业模式上述要素所引发的成本构成。PART1：画布

概论Page1学习笔记之《商业模式新生代》

引用图表：9三、商业模式画布：这9个商业模式构造块组成了构建商业模式便捷工具的基础，这个工具我们称之为商业模式画布（BusinessModelCanvas）。如图：

引用图表：Page34PART1：画布

概论Page2重要合作关键业务价值主张客户关系客户细分核心资源渠道通路成本结构收入来源学习笔记之《商业模式新生代》一、9个构造块详论：

1、CS客户细分（CustomerSegments）：客户细分构造块用来描绘一个企业想要接触和服务的不同人群或组织。

客户构成了任何商业模式的核心。

客户群体细分依据：A、需要和提供明显不同的提供物（产品/服务）来满足客户群体的需要；B、客户群体需要通过不同的分销渠道来接触；C、客户群体需要不同类型的关系；D、客户群体的盈利能力（收益性）有本质区别；E、客户群体愿意为提供物（产品/服务）的不同方面付费。

问题与客户群体细分主要类型：

问题：我们正在为谁创造价值？谁是我们最重要的客户？

客户群体细分主要类型：A、大众市场（Massmarket）：如消费类电子行业B、利基市场（Nichemarket）：迎合特定的客户细分群体，可以在“供应商-采购商”的关系中找到，如汽车零部件厂商与主要汽车生产工厂。C、区隔化市场（Segmented）：商业模式在略有不同的客户需求和问题的市场细分群体间会有所区别。D、多元化市场（Diversified）：可以服务于两个具有不同需求和困扰的客户细分群体。PART1：画布

详论Page1学习笔记之《商业模式新生代》E、多边平台或多边市场（Multi-sidedplatforms/multi-sidedmarkets）：服务于两个或更多的相互依存的客户细分群体。

2、VP价值主张（ValuePropositions）：价值主张构造块用来描绘为特定客户细分创造价值的系列产品和服务。

价值主张是客户转向一个公司而非另一个公司的原因，它解决了客户困扰或者满足了客户需求。

问题与价值主张要素：

问题：我们该向客户传递什么样的价值？我们正在帮助我们的客户解决哪一类难题？我们正在满足哪些客户需求？我们正在提供给客户细分群体哪些系列的产品和服务？

要素：价值主张通过迎合细分群体需求的独特组合来创造价值。价值可以是定量的（如价格、服务速度）或定性的（如设计、客户体验）。A、新颖（Newness）B、性能（Performance）C、定制化（Customization）D、把事情做好（Gettingthejobdone）E、设计（Design）F、品牌/身份地位（Brand/status）G、价格（Price）H、成本削减（Costreduction）I、风险抑制（Riskreduction）J、可达性（Accessibility）K、便利性/可用性（Convenience/usablity）

3、CH渠道通路（Channels）：渠道通路构造块用来描绘公司是如何沟通、接触其客户细分而传递其价值主张。

PART1：画布

详论Page2学习笔记之《商业模式新生代》

沟通、分销和销售这些渠道构成了公司相对客户的接口界面。

渠道通路包含以下功能：A、提升公司产品和服务在客户中的认知；B、帮助客户评估公司价值主张；C、协助客户购买特定产品和服务；D、向客户传递价值主张；E、提供售后客户支持。

问题、渠道分类和渠道阶段：

问题：通过哪些渠道可以接触我们的客户细分群体？我们现在如何接触他们？我们的渠道如何整合？哪些渠道最有效？哪些渠道成本效益最好？如何把我们的渠道与客户的例行程序进行整合？

渠道分类：直销渠道与非直销渠道；自有渠道与合作伙伴渠道。

渠道阶段：PART1：画布

详论Page3渠道类型渠道阶段自有渠道直接渠道销售队伍在线销售自有店铺合作伙伴店铺批发商1、认知我们如何在客户中提升公司产品和服务的认知2、评估我们如何帮助客户评估公司价值主张3、购买我们如何协助客户购买特定的产品和服务4、传递我们如何把价值主张传递给客户5、售后我们如何提供售后支持合作伙伴渠道非直接渠道学习笔记之《商业模式新生代》

4、CR客户关系（CustomerRelationships）：客户关系构造块用来描绘公司与特定客户细分群体建立的关系类型。

客户关系可以被以下几个动机所驱动：

客户获取客户维系提升销售额（追加销售）

问题与主要客户关系类型：

问题：我们每个客户细分群体希望我们与之建立和保持何种关系？哪些关系我们已经建立了？这些关系成本如何？如何把它们与商业模式的其余部分进行整合？

主要客户关系类型：

个人助理（Personalassistance）专用个人助理（DedicatedPersonalassistance）

自助服务（Self-service）自动化服务（Automatedservices）

社区（Communities）共同创作（Co-creation）

5、RS收入来源（RevenueStreams）：收入来源构造块用来描绘公司从每个客户群体中获取的现金收入（需要从创收中扣除成本）。

定价机制：固定标价、谈判议价、拍卖定价、市场定价、数量定价、收益管理定价等。

一个商业模式可以包含两种不同类型的收入来源：A、通过客户一次性支付获得的交易收入；B、经常性收入来自客户为获得价值主张与售后服务而持续支付的费用。PART1：画布

详论Page4学习笔记之《商业模式新生代》

问题和获取收入的方式：

问题：什么样的价值能让客户愿意付费？他们现在付费买什么？他们是如何支付费用的？他们更愿意如何支付费用？每个收入来源占总收入的比例是多少？

可以获取收入的方式：

资产销售（Assetsale）使用收费（Usagefee）订阅收费（Subscriptionfees）

租赁收费（Lending/Renting/leasing）授权收费（Licensing）

经纪收费（Brokeragefees）广告收费（Advertising）

定价机制：PART1：画布

详论Page5固定定价根据静态变量而预设价格的定价动态定价根据市场情况变化而调整的定价标价单独产品、服务或其他价值主张的固定价格协商定价（谈判定价）双方或多方商定价格，最终的价格取决于谈判能力或谈判技巧基于产品特性的定价基于价值主张特性的数量或质量的定价收益管理定价基于库存量和购买时间的定价（通常用于易损资源，例如旅馆的房间或飞机的座位）基于客户细分的定价基于客户细分群体的类型和特点的定价实时市场定价价格基于市场供求的动态关系决定数量定价基于客户购买的数量定价拍卖定价价格根据竞拍结果决定学习笔记之《商业模式新生代》

6、KR核心资源（KeyResoures）：核心资源用来描绘让商业模式有效运转所必需的最重要因素。

问题与核心资源分类：

问题：我们的价值主张需要什么样的核心资源？我们的渠道通路需要什么样的核心资源？我们的客户关系呢？收入来源呢？

核心资源分类：

实体资产（Physical）知识资产（Intellectual）人力资源（Human）

金融资产（Financial）

7、KA关键业务（KeyActivities）：关键业务构造模块用来描绘为了确保其商业模式可行，企业必须做的最重要的事情。

问题与关键业务分类：

问题：我们的价值主张需要哪些关键业务？我们的渠道通路需要哪些关键业务？我们的客户关系呢？收入来源呢？

关键业务分类：

制造产品（Production）问题解决（Problemsolving）平台/网络（Platform/network）8、KP重要合作（KeyPartnerships）：重要合作构造模块用来描述商业模式有效运作所需的供应商与合作伙伴的网络。

合作关系四种类型：

PART1：画布

详论Page6学习笔记之《商业模式新生代》

在非竞争者之间的战略联盟关系；

竞合：在竞争者之间的战略合作关系；

为开发新业务而构建的合资关系；

为确保可靠供应的购买方-供应商关系。

问题与三种有助于创建合作关系的动机：

问题：谁是我们的重要伙伴？谁是我们的重要供应商？我们正在从伙伴那里获得哪些核心资源？合作伙伴都执行哪些关键业务？

动机：商业模式的优化和规模经济的运用；风险和不确定性的降低；特定资源和业务的获取。9、C＄成本结构（CostStructure）：成本结构构造块用来描绘运营一个商业模式所引发的所有成本。

问题、成本结构类型、成本结构特点：

问题：什么是我们商业模式中最重要的固有成本？哪些核心资源花费最多？哪些关键业务花费最多？

类型：成本驱动-成本驱动的商业模式侧重于在每个地方尽可能地降低成本；价值驱动-专注于创造价值。

特点：固定成本（Fixedcosts）-不受产品或服务的产出业务量变动影响而能保持不变的成本；可变成本（Variablecosts）-伴随商品或服务产出业务量而按比例变化的成本；PART1：画布

详论Page7学习笔记之《商业模式新生代》

规模经济（Economiesofscale）-企业享有产量扩充所带来的成本优势；范围经济（Economiesofscope）-企业由于享有较大经营范围而具有的成本优势。二、商业模式画布应用1、商业模式画布最好的用法是在大的背景上投影出来，这样一群人便可以用便利贴或马克笔共同绘制、讨论商业模式的不同组成部分；

引用图表：392、商业模式画布应用：

帮助各部门从面向服务的业务角度审视自己构建客观的、当前的和未来的商业模式；

发现免费增值商业模式的盈利方式；

提供咨询，规划和创新商业模式，维持公司长期的活力和增长；

进行文化、电子商务等项目的商业模式规划；

进行职业规划，进行创业规划，将创业计划转变为商业流程；

应用于非企业组织。

重组价值链，规划或重组企业组织结构。

等等。PART1：画布

详论Page8学习笔记之《商业模式新生代》建筑中的式样就是将原型和原型的再现抽象为建筑设计的概念。我们将类似的商业模式称为商业模式式样。一、非绑定式商业模式

1、定义：“非绑定”企业的概念认为存在三种不同的基本业务类型：客户关系型业务、产品创新型业务和基础设施型业务。每种类型都包含不同的经济驱动因素、竞争驱动因素和文化驱动因素。这三种类型可能同时存在于一家公司里，但是理论上这三种业务“分离”成独立的实体，以便避免冲突或不利的权衡妥协。

2、来源与特点：

来源：约翰·哈格尔（JohnHagel）和马克·辛格（MarcSinger）提出了“非绑定式公司”的概念；特里希（Treacy）和威斯玛（Wiersema）建议企业应该专注于以下三种价值信条之一：产品领先、亲近客户或卓越运营。

特点：哈格尔和辛格认为：

客户关系型业务职责是寻找和获取客户并与他们建立关系；

产品创新型业务的职责是开发新的和有吸引力的产品和服务；

基础设施型业务的职责是构建和管理平台，以支持大量重复性的工作。

他们认为企业应该分离这三种业务，并在企业内部聚焦到这三种业务类型之一。因为每一种业务类型都是由不同的因素所驱动。在同一组织中，这些业务类型可能彼此之间冲突，或者可能产生不利的权衡妥协。

三种核心的业务类型PART2：式样Page1学习笔记之《商业模式新生代》

3、案例：

案例一：私人银行-三种业务合一：绑定式商业模式的问题引用51

案例二：移动电信行业的业务分拆：如何按照三种类型拆分业务引用53

4、非绑定式商业模式式样

客户关系型：PART2：式样Page2产品创新客户关系管理基础设施管理经济更早地进入市场可以保证索要溢价价格，并获取巨大的市场份额：速度是关键获取客户的高昂成本决定了必须获取大规模的客户份额；范围经济是关键高昂的固定成本决定了通过大规模生产达到单位成本降低的必要性；规模是关键竞争针对人才而竞争；进入门槛低；许多小公司繁荣兴旺针对范围而竞争；快速巩固；寡头占领市场针对规模而竞争；快速巩固；寡头占领市场文化以员工为中心；鼓励创新人才高度面向服务；客户至上心态关注成本；统一标准；可预测和有效性KP从第三方获得产品和服务创新、基础设施KAVPCRCSKR核心资产和核心资源是客户基数以及长时间积累的已获得的客户信任CHC＄客户获取和保有成本占了主要部分，包括品牌和营销开销RS这种模式的目标是通过构建在客户信任基础上的宽泛的产品，以获得大规模的客户份额，产生收入学习笔记之《商业模式新生代》

产品创新型：

该模式中的所有构造块，都是为了理解和服务客户或建立良好的客户关系而量身定制的

基础设施管理型：

二、长尾式商业模式

1、定义：长尾式商业模式的核心是多样少量：他们关注于为利基市场提供大量产品，每种产品相对而言卖的都少。利基产品销售总额与可以凭借少量畅销产品产生绝大多数销额的传统模式相媲美。长尾模式需要低库存成本和强大的平台，并使得利基产品对于兴趣买家来说容易获得。PART2：式样Page3KPKAVPCRCS产品和服务可以直接推向市场，但是一般通过聚焦客户关系的B2B中间商交付KRCHC＄RS因其新颖特性而收取高额溢价费KPKA业务和提供物都聚焦于交付基础设施服务VPCRCS服务通常交付给商业客户KRCHC＄平台的搭建需要高固定成本投入，而这又需要通过规模和大规模用户来平衡RS收入基于大规模低边际利润获得业务聚焦于利用研发为市场带来新产品和新服务依靠创新人才而产生高额成本，人才是这种模式的核心资源学习笔记之《商业模式新生代》

2、来源与依据

来源：长尾概念由克里斯·安德森（ChrisAnderson）提出。

依据：生产工具的大众化；分销渠道的大众化；连接供需双方的搜索成本不断下降。3、案例

案例一：图书出版行业的变革以画布讨论了传统模式和新的模式的区别引用61

案例二：乐高的新长尾讨论了由客户设计玩具套件作为主要生产补充的模式引用634、长尾式样PART2：式样Page4KP利基内容供应商（专业的抑或用户自生成的）是这个模式的重要伙伴KA关键业务包括平台开发和维护，还有利基内容的获取和生产VP长尾模式的价值主张是提供宽泛非拳头产品，这些产品可以和拳头产品共存。长尾模式也可以促进用户自生成和构建在用户自生成内容基础上CRCS长尾商业模式专注于利基客户（细分全体）长尾的模式可以同时服务于专业的和业余的内容创作者，并可以建立针对用户也同样针对创作者的多变平台KR核心资源是平台CH长尾模式通常基于互联网作为客户关系抑或交易渠道C＄主要成本是平台开发和维护RS这种模式基于大量产品带来小额收入的集合。收入来源多种多样，他们可能来自广告、销售或订阅学习笔记之《商业模式新生代》

三、多边平台式商业模式1、定义：

多边平台将两个或者更多有明显区别但又相互依赖的客户群体集合在一起。只有相关客户群体同时存在的时候，这样的平台才具有价值。多变平台通过促进各方客户群体之间的互动来创造价值。多变平台需要提升其价值，直到它达到可以吸引更多用户的程度，这种现象被称为网络效应。

2、特点：

多边平台被经济学家成为多边市场，是一个重要的商业现象。这种现象已经存在了很长时间，但是随着信息技术的发展，这种平台得以迅速兴起。

多边平台是将两个或者更多有明显区别但又相互依赖的客户群体集合在一起的平台。它们作为连接这些客户群体的中介来创造价值。

多边平台对于某个特定用户群体的价值本质上依赖于这个平台的“其他边”的用户数量。

尽管多边平台的运营商最主要的成本是运营费用，但是他们经常会通过为一个群体提供低价甚至免费的服务来吸引他们，并依靠这个群体来吸引与之相对的另一个群体。

3、案例

案例一：google的商业模式通过免费搜索、开发插件和补贴内容拥有者（第三方网站）来吸引广告（关键字拍卖）引用71PART2：式样Page5学习笔记之《商业模式新生代》

案例二：Wii对决PSP/Xbox相同模式，不同关注点采用相同的模式，但因关注点不同而产生差异引用73

案例三：苹果的平台运营商演变从单独销售产品到平台整合引用75

4、多边平台式样

四、免费式商业模式1、定义

在免费商业模式中，至少有一个庞大的客户细分群体可以享受持续的免费服务。免费服务可以来自多张模式。通过该商业模式的其他部分或其他客户细分群体，给非付费客户细分群体提供财务支持。

PART2：式样Page6KPKA三个关键业务通常是平台管理、服务提供和平台推广VP该模式的价值主张通常在三个方面创造价值，首先，吸引用户群组（即客户细分群体）；其次，作为客户细分群体间的媒介；再次，在平台上通过渠道化的交易降低成本CRCS具有多边平台式样的商业模式都有一个清晰的结构：它们拥有两个或多个客户细分群体，每个客户细分群体都有其自己的价值主张和收入来源。而且，每个客户细分群体之间都是相互依存的KR核心资源是平台CHC＄在此样式下所引发的主要成本与开发和维护平台相关RS每个客户细分群体都产生不同的收入来源。一个或多个群体会享受免费提供物或通过来自其他的客户细分群体的收入补贴来降低价格。选择哪边来补贴是关键的定价决策，这个决策也决定了多边平台商业能否成功学习笔记之《商业模式新生代》

2、三种免费模式：

基于多边平台的免费产品或服务

带有可选收费服务（所谓的“免费增收”模式）的免费基本服务

“诱钓”（bait＆hook）模式，即使用免费或廉价的初始产品或服务来吸引客户重复购买

3、免费模式之多边平台模式

案例免费报纸和广告新闻报纸：免费还是不免费引用83

式样：PART2：式样Page7KPKAVPCRCSKRCHC＄主要成本涉及开发和维护平台；可能也会出现流量生成和流量保持的成本RS有了合适的产品或服务，还有巨大的流量，广告主就会变得对平台感兴趣，反过来，平台允许通过收费补贴免费产品和服务免费的产品或服务带来大量的平台流量，同时提升了对于广告主的吸引力学习笔记之《商业模式新生代》

4、免费模式之免费增收模式

来源：免费增收（freemium）这一术语是贾里德·卢金（JaridLukin）所创造的，并被风险投资家弗雷德·威尔逊（FredWilson）在其博客上广为传播。

特点：免费增收模式中有大量基础用户受益于没有任何附加条件的免费产品或服务。大部分免费用户永远不会变成付费客户；只有一小部分，通常不超过所有用户的10%的用户会订阅收费的增值服务。这一小部分付费用户群体所支付的费用将用来补贴免费用户。

案例：

案例一：Flickr免费的照片分享空间收费的大容量引用Page86

案例二：RedHat变形的免费增收模式（免费提供系统，收费对企业提供后续服务）引用Page87

案例三：Skype通信行业的扰乱者，全世界最大的跨国语音通讯服务提供商（客户端之间免费，对外便宜收费）引用89

案例四：保险模式颠倒的免费增收（大量用户定期支付小额费用，补贴有实际需求的少量客户）引用Page90

式样：

PART2：式样Page8学习笔记之《商业模式新生代》

重要概念：

服务成本指明了公司为免费或付费用户发布免费或付费的服务所引发的平均成本；

增长率和流失率指明了有多少用户各自加入和脱离用户群；

客户获取成本是企业获取新客户所引发成本的总和；

收费服务的价格指明了企业针对付费用户发布收费服务所引发的成本。

引用Page93PART2：式样Page9KPKAVPCRCS免费增收的模式是以少量付费用户补贴大量免费用户为特征的用户可以享受免费的基础服务，也可以为提供额外的利益的增值服务付费KRCHC＄这种式样的成本结构由三方面构成：通常含有大量的固定成本、极低的针对免费用户提供服务的边际成本和（单独的）针对增值账户的成本RS最重要的经营度量标准是免费用户转化为付费用户的转化率在免费增收模式中，平台是最关键的资产，因为它允许以很低的边际成本提供免费的基础服务学习笔记之《商业模式新生代》5、免费式样之诱钓模式

定义：诱钓指的是通过廉价的、有吸引力的甚至是免费的初始产品或服务，来促进相关产品或服务未来的重复购买的商业模式式样。这种模式也被称为“亏损特价品”或者“剃刀与刀片”（金·吉列-吉列）。

案例：案例一：免费移动的诱钓首次免费或送手机，着眼于后续消费引用Page94案例二：剃刀与刀片：吉列免费或低价刀架，着眼于一次性刀片收入注重专利引用Page95

诱钓式样

PART2：式样Page10KPKA关注提供后续的产品或服务的交付VP便宜甚至免费的诱饵吸引用户，并与（一次性的）后续产品或服务紧密联系CR这种式样以在初始产品和后续产品或服务之间的强连接或“锁定”关系为特征CS客户被廉价或免费服务的瞬间愉悦所吸引KR诱钓模式通常需要强大的品牌CHC＄重要的成本结构元素包括初始产品的补贴和后续产品及服务的生产成本RS起初的一次性消费很少或不产生收入，但通过重复性后续高利润产品或服务购买可以产生收入学习笔记之《商业模式新生代》

五、开放式商业模式1、定义

开放式商业模式可以用于那些通过与外部伙伴系统性合作，来创造和捕捉价值的企业。这种模式可以是“由外到内”，将外部的创意引入到公司内部，也可以是“由内到外”，将企业内部的闲置的创意和资产提供给外部伙伴。

2、来源和创新原则

来源：开放式创新和开放式商业模式是由亨利·切萨布鲁夫（HenryChesbrough）创造的两个术语。二者都是指将公司内部的研究流程开放给外部伙伴。

创新原则（与传统封闭的比较）PART2：式样Page11封闭的开放的让处于本领域的人才为我们工作我们需要与企业内部和外部的人才一起工作为了从研发中获益，我们必须自己来调研、开发和销售外部的研发可以创造巨大的价值，内部的研发需要成为这种价值中的一部分如果我们掌握了行业内绝大多数最好的研究，我们就会赢我们不必从头开始研究，坐享其成即可如果我们创造了行业内绝大多数最好的创意，我们就会赢如果我们能最好的利用内部和外部的创意，我们就会赢我们需要控制自己的创新过程，避免竞争对手从我们的创意中获益我们应该从其他组织使用我们的创新中获益，并且，无论何时，只要其他组织中的知识产权可以扩大我们的利益时，我们就应该购买过来学习笔记之《商业模式新生代》3、案例：

案例一：宝洁-连接和发展通过外部、退休专家和网站解决问题进行创新引用Page102

案例二：葛兰素史克的专利池闲置专利授权获得收益引用Page103

案例三：连接器-Innocentive连接“求解者”和“解决者”的网络平台采用多边平台商业模式式样引用Page104

4、式样

由外到内的式样PART2：式样Page12KP有时，来自完全不同的外部组织可能会提供有价值的见解、知识、专利，或者对内部开发团队来说现成的产品KA要借助外部知识，需要将外部实体和内部业务流程和研发团队联系在一起的专门的业务活动VPCRCS客户被廉价或免费服务的瞬间愉悦所吸引CH拥有强势品牌、强大分销渠道和良好的客户关系的知名老字号公司，非常适合由外到内的开放式商业模式。这种方式可以让它们通过构建外部资源创新来挖掘现有客户关系的价值KR要借助外部创新的优势，需要能构建与外部网络连接的特定资源C＄从外部资源获取来的创新需要花费成本，但是通过基于外部已创建的知识和高级研究项目基础上的研发，企业可以缩短产品上市前的时间，并提高内部研发的效率RS起初的一次性消费很少或不产生收入，但通过重复性后续高利润产品或服务购买可以产生收入学习笔记之《商业模式新生代》

由内到外的式样PART2：式样Page13KPKA在内部投入大量精力进行研发的组织，通常产生许多无法实用化的知识、技术和智力资产。由于明确聚焦在核心业务上，一部分这些本来很有价值的智力资产闲置了下来。这种组织很适合采用由内到外的开放式商业模式VP有些研发成果因为战略或运营层面的原因而变得没有价值，但是可能对于外部其他行业的组织有巨大的价值CRCSCHKRC＄RS允许其他公司利用闲置的内部创意，企业可以轻松的增加额外的收入来源学习笔记之《商业模式新生代》六、式样总览PART2：式样Page14非绑定式商业模式长尾式商业模式多边平台商业模式免费式商业模式开放式商业模式传统方式（之前）一种包含了基础设施管理、产品创新和客户关系的整合性商业模式价值主张仅针对大多数有利可图的客户一种价值主张只针对一个客户细分群体高价值、高成本的价值主张仅提供给付费客户研发资源和关键业务都被集中在企业内部：创意只能在内部产生；成果也只能在内部应用挑战成本太高。多种相互冲突的企业文化被整合到一个实体中，带来不利的权衡取舍针对低价值的客户细分群体提供特定价值主张成本太高企业无法获得潜在的新客户，这些客户感兴趣的是接触企业现有客户群高价格挡住了用户研发成本过高抑或生产率很低解决方案（以后）将业务分成三中独立但又相互联系的模型来处理：基础设施管理；产品创新；客户关系针对之前的大量低价值的利基客户细分群体提供新的或附加的价值主张，所产生的累积收入同样可以有利可图增加“接触”企业现有客户细分群体的价值主张针对不同的客户细分群体提供几个含有不同收入来源的价值主张，其中一个是免费的（或极低成本的）通过利用外部合作伙伴来提高内部研发资源和业务效率。内部的研发成果被转化为价值主张，提供给感兴趣的客户细分群体原理IT和管理工具的发展允许以更低成本分拆并在不同的商业模式中协作，进而消除了不利的权衡取舍IT和运营管理的发展，允许以低成本针对数量庞大的新客户发布量身定制的价值主张在两个或多个客户群体之间搭建的中介运营平台，这些客户细分可以给最初的模型增加收入来源付费客户群体为免费客户细分群体提供补贴，以便最大限度的吸引客户从外部资源获取的研发成果成本会更小，并且可以缩短上市时间。未被利用的创新在出售给外部后可能带来更多潜在的收入案例私人银行移动运营商出版业（L）乐高Google任天堂、索尼、微软的家用游戏机苹果ipodiTunceiPhone广告和报纸MetroFlickr开源RedhatSkype吉列剃须刀和刀片宝洁葛兰素史克InnoCentive学习笔记之《商业模式新生代》“商业人士不仅需要更好地了解设计，他们更需要把自己变成设计师。”——罗杰·马丁一、客户洞察1、基于客户洞察建立商业模式

原则：采用客户视角是整个商业模式设计过程中的指导原则；应该让客户视角来指引我们关于价值主张、渠道通路、客户关系和收入来源的选择。

挑战：真正的挑战在于建立对客户的彻底理解，并基于这种理解进行商业模式设计的选择；另一个挑战在于要知道该听取哪些客户和忽略哪些客户的意见。商业模式创新者应该避免过于聚焦于现有客户细分群体，而应该盯着新的和未满足的客户细分群体。

转换视角：PART3：设计Page1你们（围绕组织的商业模式设计）×他们（围绕客户的商业模式设计）√我们有什么可以卖给客户的？我们的客户需要做什么？而我们又能如何帮助他们？我们客户的愿望是什么？而我们又如何帮助他们来实现？我们如何能更有效地接触客户？我们的客户希望是什么样子？作为企业一方，我们该如何最好的适应他们的日常工作？我们需要与客户建立什么样的客户关系？我们的客户希望我们与他们建立什么样的客户关系？我们怎样才能从客户身上赚钱？客户真正会为什么样的价值付款？学习笔记之《商业模式新生代》2、客户洞察工具——移情图（empathymap）引用123

来源：XPLANE开发设计的一个可视思考工具。

构成：由看到、听到、说出和做到、想法和感觉四个象限构成，并最终形成痛苦和获得的集合。通过移情图可以采用访谈或换位思考的代入方式描述客户的基本情况。以期构建客户细分群体的基本情况。

使用方式：

首先，找出你的相关商业模式中可提供服务的所有客户细分群体；

选出三个有希望的候选人（虚拟代表），并选择一个开始客户描述分析；

给这个客户一个名字和一些人口统计特征，诸如收入、婚姻状况等等；

根据移情图象限划分，询问和回答（自问自答或团队）以下问题：PART3：设计Page2他看到的是什么？（描述客户在他的环境里看到了什么）他听到的是什么？（描述客户所处环境是如何影响客户的）他真正的想法和感觉是什么？（设法概述你的客户所想的是什么）他说些什么又做些什么？（想象这位客户可能会说什么或者在公开场合可能的行为）这个客户的痛苦是什么？这个客户想得到什么？环境看起来像什么？谁在他周围？谁是他的朋友？他每天接触什么类型的产品或服务（相对于所有市场产品或服务）？他的朋友说什么？他的配偶呢？谁能真正影响他？如何影响？哪些媒体渠道能影响他？对他来说，什么是最重要的（他可能不公开说）？想象一下他的情感。什么能感动他？什么能让他失眠？尝试描述他的梦想和愿望。他的态度是什么？他会给别人讲什么？要特别留意在客户所说和他真正想法与感受之间的潜在冲突。他最大的挫折是什么？在他和他想要事物或需要达到的目标之间有什么障碍？他会害怕承担哪些风险？他真正想要和希望达到的是什么？他如何衡量成功？猜想一些他可能用来实现其目标的策略。学习笔记之《商业模式新生代》

二、创意构思1、生成全新商业模式创意

与传统区别：传统上，大部分行业都有一个占据主流的商业模式；今天，不同的商业模式在同一个市场上竞争，行业间界限正在变得越来越模糊或完全消失。

创意构思的两个主要阶段：

创意生成：重视数量；

创意合成：讨论所有的创意，加以组合，并缩减到少量可行的可选方案。

注意事项：忽略现状；忘记过去；别死盯着竞争对手；挑战正统观点。2、商业模式创新的多个集中点：

商业模式的9个构造块都可以是创新的起点。

创新区分类：

资源驱动：资源驱动创新起源于一个组织现有的基础设施，抑或合作关系拓展，抑或转变现有商业模式案例：亚马逊Web服务。

产品/服务驱动：是以建立新的价值主张的方式来影响其他商业模式构造块案例：Cemex公司。

客户驱动：是基于客户需求、降低获取成本或提高便利性的。就像所有从单一集中点所引发的创新一样，来自客户驱动的创新同样可以影响商业模式的构造块。案例：23andMePART3：设计Page3学习笔记之《商业模式新生代》

财务驱动：财务驱动创新是由收入来源、定价机制或成本结构来驱动的，同样影响商业模式的其他构造块。案例：施乐公司。

多中心驱动：多种新驱动创新是由多个集中点驱动的，并会显著影响商业模式的其他多个构造块。案例：喜利得公司。

引用129

3、重视“假如（Whatif）”提问的力量：挑战与追问4、创意构思的过程（普遍方法）

团队构成关键问题：我们的团队是否有足够的多样性来创造新的商业模式构想？

一个多样化的商业模式创新团队的成员应该：来自不同的业务部门；年龄不同；具备不同领域的专业技能；有不同层次的资历；拥有不同经验阅历；来自不同文化背景。

全情投入关键问题：在创造新的商业模式创意之前，我们需要研究哪些要素？（

沉浸过程）。

扩展关键问题：针对商业模式的每个构造块，我们都能想到哪些创新？（注重数量，而非质量，避免过早进入评估可行性阶段，可采用强制性头脑风暴）

头脑风暴的规则：

保持聚焦：先从手头问题的精确表述开始。理想情况下，应该明确围绕客户需求。不要让讨论跑题太远，始终要把它带回到问题表述本身；

执行规则：澄清规则并强制执行。最重要的规则有“暂缓判决”、“一次一议”、“争取数量”、“视觉化”和“鼓励疯狂创意”；PART3：设计Page4学习笔记之《商业模式新生代》

可视思考

做好准备：准备好沉浸经历的形式，准备好相关知识或考察或座谈。

条件筛选关键问题：什么是我们商业模式创意排序的最重要准则？

“原型制作”关键问题：每个入围创意的完整商业模式是什么样子的？

三、可视思考1、可视思考的价值

理解本质：采用视觉化的语法；可以抓住大局；有助于查看关系；

促进对话：可以收集参考点；拥有共同的语言；实现共同的理解；

探索创意：可以作为灵感触发器；可以进行演示；

促进交流：建立全企业范围内的共同理解；进行内部推销和外部推销。

2、可视思考的方式（以画布为基础）：

通过便利贴实现视觉化：使用粗的马克笔；每张便利贴上只写一个元素；每张便利贴上只写几个词以便捕捉要点。

通过绘图实现视觉化：草图和图画。3、视觉化使用

针对不同需求的不同类型采用不同的视觉化方法引用147

视觉化故事讲述：绘制出你的商业模式；画出每个商业模式元素；设定故事情节；讲述故事引用149PART3：设计Page5学习笔记之《商业模式新生代》

四、原型制作1、商业模式原型的定义和作用

我们把原型看成未来潜在的商业模式实例，作为用于达到讨论、调查或者验证概念目标的工具。

商业模式原型可以用商业模式画布简单素描成完全经过深思熟虑的概念形式，也可以表现为模拟了新业务财务运作的电子表格形式。

原型很少能描述一个“真实”商业模式中的所有元素。相反，原型着重于启发模型中的某些特定部分，进而指明探索的新方向。

引用图表Page158

2、原型制作的思考方式

新旧思考方式PART3：设计Page6陈旧的见解×全新的思考√少数几个商业模式主导着行业多个商业模式共存和交叉于行业间由外到内：行业决定商业模式由内向外：商业模式转变行业线性思考随即思考过早选择商业模式探索式选择商业模式关注现实关注设计关注效率同时关注价值和效率学习笔记之《商业模式新生代》

具备刨根问底的设计精神，将原型作为探究商业模式的一种工具，从简单的作决策转向创造可供选择的方式

3、不同程度的原型

4、案例和练习

案例：出版图书的八种商业模式原型引用157

练习：他想要的是：一种新的咨询（业务）商业模式引用Page159

五、故事讲述1、故事讲述的价值

介绍新事物：让新创意不在抽象；PART3：设计Page7餐巾素描概括和抛出一个粗略的想法详细绘制画布探索怎样才能让这个想法可行商业案例检查想法的可行性现场测试调查客户的接受度和可行性绘制一个简单的商业模式画布，使用关键元素描述这个想法；概括想法；包含价值主张；包含主要的收入来源。绘制一个更详细的画布，探索可以让这个商业模式可行所需的所有元素；绘制一个完整的画布；考虑你的业务逻辑；评估市场潜力；理解各种构造块之间的关系；做些基本事实检查。把详细的画布转变成电子表格来评估模型的盈利能力；制作完整的画布；包括关键的数据；计算成本和收入；评估盈利能力；测试基于不同假设的财务场景。你已经决定了潜在的新商业模式，现在要进行实地测试某些方面；为新模式准备一个站得住脚的商业案例；在实地测试时，包括预期的和实际的客户；测试价值主张、渠道、定价机制抑或市场中的其他要素。学习笔记之《商业模式新生代》

推销给投资者：要讲的清晰、易懂突出你会如何为客户创造价值？在创造价值的过程中，你是如何盈利的？

鼓励员工参与其中：调动员工的积极性。

让商业模式变得不在抽象：可以从员工和客户两个视角设定角色，讲述故事；

让未来变得不在抽象：可以讲述未来的竞争格局以激发创意；可以展示采用新的商业模式后的图景以证明变革的必要性。

2、故事设计及技巧

视角与代入：公司或客户视角、虚拟主角；

将画布构造块中关键元素予以编排体现。

技巧：

3、练习：SuperToast公司商业模式故事讲述引用Page169PART3：设计Page8谈话和图画视频片段角色扮演文本和图画连环图画描述用一幅或者几幅图画讲述主人公的故事和他所处的环境借助视频讲述主人公的故事和他所处的环境，模糊现实和虚构的界限让人们扮演故事中的主人公角色，呈现真实而具体的商业场景用文字和图画来讲述主人公的故事和其所处的环境用一系列的连环图画来生动具体的讲述主人公的故事何时？小组或会议报告面向大批观众的广播或内部讨论事关财务状况的决策在有参与者介绍新设计的商业模式的研讨会面向大批观众的报告或广播面向大批观众的报告或广播时间和成本低中到高低低低到中学习笔记之《商业模式新生代》

六、情景推测1、两种情景推测：

描述的是不同的客户背景：基于客户洞察；

描述新商业模式可能会参与竞争的未来场景：基于情景规划。2、情景推测的作用

探索创意：可以在商业模式设计中引导我们做出正确的选择案例175

反思未来的商业模式

3、以制药行业为例说明情景推测与商业模式设计的结合过程：

明确问题；

选择驱动（个性化药物的出现和从治疗到预防的转变）；

形成几副情景推测（保持现状；我的药物；健康意识加强的病人；重塑制药行业）

对每一幅情景的画布各构造块进行深入探究；故事讲述；研讨会。

引用179PART3：设计Page9学习笔记之《商业模式新生代》“不存在单一的商业模式，实际上只存在多种机会和可选项，而我们要做的就是把它们都找出来。”

一、商业模式环境：背景、设计的驱动因素和制约因素（战略制定的外部环境分析与商业模式设计的结合）

1、市场影响因素2、行业影响因素PART4：战略Page1主要因素释义主要拷问市场问题从客户和提供给客户的产品或服务的视角发现驱动和改变市场的关键因素影响客户环境的关键因素是什么？现在正在发生什么转变？市场在朝什么方向发展？市场细分发现主要的细分市场，描述它们的吸引力，寻找新的细分市场哪块客户细分群体最为重要？最大的增长潜力在哪里？哪个细分市场在萎缩？哪个边缘细分市场值得关注？需要和需求罗列出市场需求，分析市场需求目前的服务水平客户需要什么？在客户需求中，哪些没有得到满足，最大的缝隙在哪里？客户最渴望满足的需求是什么？哪些需求在增长？哪些在降低？转换成本描述与客户投靠竞争对手行为相关的因素联系客户和公司及其产品或服务的纽带是什么？阻止客户投靠竞争对手的转移成本是什么？客户找到和购买相似产品或服务的难度大么？品牌的作用大吗？收益吸引力寻找出与收益吸引力和定价能力相关的因素让客户真正愿意掏腰包的是什么产品或服务？什么产品或服务能获得最大的收益率？客户能轻而易举的发现和购买更为便宜的产品和服务吗？学习笔记之《商业模式新生代》3、关键趋势PART4：战略Page2主要因素释义主要拷问竞争对手（目前的）发现当前竞争对手和它们的相对优势谁是我们的竞争对手？在我们所处的行业里，主导游戏规则的公司是哪一个？它们的竞争优势和劣势分别是什么？描绘出它们的主要产品和服务。它们关注重点在哪一个客户细分群体？它们的成本结构怎么样？他们对我们的客户细分群体、收入来源和利润率能产生多大的影响？行业新进入者（搅局者）发现新的、崛起的行业对手，判断它们是否利用不同于你的商业模式与你竞争谁是你所在市场的新进入者？它们有什么不同？它们分别有什么竞争优势？它们必须克服哪些市场准入壁垒？它们的价值主张是什么？它们专注于哪一块客户细分市场？它们的成本结构怎么样？它们对我们的客户细分群体、收入来源和利润率能产生多大的影响？替代性产品和服务描述你公司的产品和服务的潜在替代品-包括其他市场和行业的产品和服务哪些产品和服务可以替代我们的？和我们的产品和服务的成本相比，它们的怎样？客户转移到这些替代品有多容易？这些替代品和服务来源于什么样的传统商业模式？供应商和其他价值链参与者在你公司所在的市场中，描述出目前关键的价值链参与者，并发现新崛起的参与者在你所在行业的价值链上谁是关键参与者？在多大程度上，你的商业模式依存于其他的参与者？行业中的边缘参与者有可能崛起吗？哪个参与者的收益最高？利益相关者确认哪些参与者可能会影响你的公司和商业模式哪些利益相关者可能会影响你的商业模式？利益相关者的影响力有多大？他们是工人、政府还是游说集团？主要因素释义主要拷问技术趋势发现能威胁、改变或改良你的公司的商业模式的技术趋势在你的行业市场内外，主要的技术趋势是什么？哪种技术代表着重要市场机会或扰乱市场的危险？市场的客户正在采用哪种新显现的技术？监管法规趋势描述影响你的商业模式的法规及其变化趋势哪种监管法规趋势影响你的商业模式？什么规则可能会影响你公司的商业模式？哪种法规和税收制度会影响客户端的需求？社会和文化趋势发现可能会影响你的商业模式的主要社会趋势描述关键的社会趋势。在文化和社会价值观中，哪种转变影响着你的商业模式？哪种趋势可能会影响消费者行为？社会经济趋势概括与你的商业模式相关的主要社会经济趋势重要的人口趋势是什么？你会如何描述你市场里的收入和财富分配？可支配收入有多高？描绘出你所在的市场的消费形式（如房产、医疗、娱乐等）。城市人口和农村人口的数量比例关系是怎样的？学习笔记之《商业模式新生代》4、宏观经济影响力

5、以制药行业为案例说明战略中外部环境因素与商业模式设计（画布）的结合引用Page193、195、197、1996、根据环境调整商业模式：根据四种环境的预测进行情景推测，依据变化调整各模块引用Page201

二、评估商业模式（SWOT分析与商业模式评估的结合）1、案例：对亚马逊公司2005年优势和劣势的评估（结合画布）引用205

2、使用SWOT详尽的评估每一个构造块（设计商业模式原型过程中非常重要的一部分）

swot：内部：优势劣势

外部：机会威胁PART4：战略Page3主要因素释义主要拷问全球市场情况从宏观的经济视角总结全球市场目前的整体状况经济发展处在蓬勃发展期还是萧条衰退期？描绘出市场的整体气氛。GDP的增速是多少？失业率有多高？资本市场描绘出与你的资本需求密切相关的资本市场状况资本市场的情况怎么样？你所处的行业融资容易么？原始资本、风险投资、公开募资、市场资本或是信贷在你的行业一应俱全吗？获取融资的成本高吗？商品和其他资源重点关注你的商业模式中所需资源的目前价格及其未来趋势描述对你的业务至关重要的商品和其他资源市场的当前情况（例如油价和人力成本）。获取你的商业模式运作所需要的相关资源容易吗（如吸引核心人才）？它们的成本高吗？价格的变化趋势是怎样的？经济基础描绘你的业务运营环境中的经济基础你所在的市场公共基础设施怎么样？你会如何描述交通、贸易、教育质量和接触供应商和客户的状况？个人和公司的所得税有多高？针对企业的公共服务怎样？你会如何评价你的生活质量？学习笔记之《商业模式新生代》

价值主张评估

收入/成本评估PART4：战略Page4＋—对我的商业模式的重要性1～10分我们的价值主张与客户需求一致5432112345我们的价值主张与客户需求不一致肯定性评估1～10分我们的价值主张具有很强的网络效应5432112345我们的价值主张没有网络效应在我们的产品和服务之间有很强的协同效应5432112345在我们的产品和服务间不存在协同效应我们的客户非常满意5432112345我们经常遭到客户投诉学习笔记之《商业模式新生代》商业PART4：战略Page5＋—对我的商业模式的重要性1～10分我们受益于强劲的利润率5432112345我们的利润很低肯定性评估1～10分我们的收益是可以预测的5432112345我们的收益无法预测我们有重复增加的营收和频繁的重复销售5432112345我们都是一锤子买卖，没有回头客我们的收入来源是多样化的5432112345我们的收入来源是单一的我们的收入来源是可持续的5432112345我们的收入可持续性有问题我们先收账款再付各种支出费用5432112345我们先支付各项支出，再收账款我们卖的都是客户愿意支付的产品和服务5432112345我们没能提供给客户他们愿意支付的产品和服务客户完全接受我们的定价机制5432112345我们的定价机制不尽合理，利润没有最大化我们的成本是可以预测的5432112345我们的成本无法预测我们的成本结构和商业模式是完全匹配的5432112345我们的成本结构和商业模式并不匹配我们的运营低成本、高效率5432112345我们的运营成本高，效率低我们受益于规模效应5432112345我们的运营没有取得规模效益学习笔记之《商业模式新生代》

基础设施评估

客户界面评估PART4：战略Page6＋—对我的商业模式的重要性1～10分竞争对手很难复制我们的核心资源5432112345我们的核心资源很容易被复制肯定性评估1～10分我们的资源需求是可以预测的5432112345我们的资源需求没法预测我们在恰当的时间合理的调配核心资源5432112345我们在如何恰当的调配资源上遇到了问题我们高效地执行关键业务5432112345关键业务的开展效率不高我们的关键业务很难被复制5432112345我们的关键业务很容易遭到复制我们的执行质量很高5432112345执行的质量不高很好的平衡了内部自主开展的业务和外部承包的业务5432112345我们内部处理的业务太多或太少我们专心致志，必要的时候会与合作伙伴合作5432112345我们专注度不够，没能与合作伙伴充分合作我们和重要合作伙伴的工作关系十分融洽5432112345与重要合作伙伴的关系不融洽学习笔记之《商业模式新生代》PART4：战略Page7＋—对我的商业模式的重要性1～10分客户的流失率低5432112345客户流失率高肯定性评估1～10分客户细分群体的细分很合理5432112345客户细分群体没有合理的细分我们在持续不断的赢得新客户5432112345我们没能赢得新客户我们的渠道通路运作非常高效5432112345我们的渠道通路运作效率不高我们的渠道通路设置十分合理5432112345我们的渠道通路设置不甚合理渠道通路与客户群是强接触5432112345渠道通路与潜在的客户群是弱接触客户很容易就能看到我们的渠道通路5432112345潜在的客户未能注意到我们的渠道通路我们的渠道通路整合的很好5432112345我们的渠道通路没有很好的整合渠道通路创造出了范围效应5432112345渠道通路设施没能创造出范围效应渠道通路与客户细分群体完全匹配5432112345渠道通路没能与客户细分群体相匹配良好的客户关系5432112345我们的客户关系薄弱客户关系品质与客户细分群体相匹配5432112345客户关系品质没能与客户细分群体相匹配高昂的转移成本把公司与客户紧紧地拴在了一起5432112345客户的转移成本很低我们的品牌很强5432112345我们的品牌实力不强学习笔记之《商业模式新生代》

评估威胁PART4：战略Page8——价值主张受到的威胁市场上存在我们的产品和服务的替代品吗？1234512345我们会有失去合作伙伴的危险吗？受到的威胁竞争对手正在试图提供比我们价格更低或价值更高的产品和服务吗？1234512345我们的合作伙伴会与我们的竞争对手合作吗？成本/收入方面受到的威胁我们的利润率受到来自竞争对手的威胁吗？由技术引起的吗？1234512345我们是否过于依赖某个合作伙伴？我们是否过于依赖一种或几种收入来源？1234512345我们的市场可能会迅速饱和吗？客户界面受到的威胁哪种收入来源可能会在将来消失？1234512345我们的竞争对手是否威胁到我们的市场份额了？哪种成本可能会在将来变得不可预测？1234512345我们的客户会如何弃我们而去？哪种成本可能会快速增加，以至于我们的收入无法承担？1234512345我们所在的市场的竞争会以何种速度加剧？基础设施我们会遭遇某些资源的供应中断吗？1234512345我们的竞争对手威胁到我们的渠道通路了吗？我们资源的质量在某种程度上受到威胁了吗1234512345我们的渠道通路是否处在被边缘化的境地？哪些关键业务可能会遭遇中断？1234512345我们的某些客户关系是否正在恶化？我们业务的质量在某种程度上受到威胁了吗？1234512345学习笔记之《商业模式新生代》

评估机会PART4：战略Page9＋＋价值主张中的机会我们可以将产品转化成服务来获得重复增加的营收吗？1234512345我们能否在保持相同结果的同时，使用成本更低的资源？基础设施中的机会我们能更好的整合我们的产品或者服务吗1234512345哪种核心资源从合作伙伴那获取效果会更好些？我们还可以满足哪些额外的客户需求？1234512345哪种核心资源没有得到充分利用？还存在与我们的价值主张互补或是其延伸的东西吗？1234512345我们有没有什么未使用过的有价值的知识产权吗？在