执行力用流程复制

执行力用流程复制企业的使命执行的过程目标现状来自cnshu三大关键流程What?Whom?Why?Where?When?Who?Howto?战略流程运营流程人员流程来自cnshu软力量战略流程运营流程人员流程软力量：执行文化系统法则企业不能仅仅靠一两个能人,一两个条款,一种热情.横下一条心去做事.靠这种做法,你也许可以一两次侥幸得逞,但不可能持续成功.真正的执行不是靠个人英雄，不是靠使命，而是靠完善的执行体系来支撑！来自cnshu造钟？还是报时？能人型的领导喜欢报时，执行型的领导懂得造钟执行不是靠一两种高瞻远瞩的新产品赢得市场，而是一套系统的战略流程设计执行不是靠点子思维、雕虫小技，而是一套固化的运营流程扩张的根本出路：建立一个不依赖于能人的执行体系流程专家麦当劳奇迹：三十年，一亿倍——在120多个国家拥有3３000家店——多年来，持续被评为“最有价值的品牌”麦当劳卖什么？用一流的规范武装三流的员工

来自cnshu一人经验,大众受益共同化内化联结化外化隐性知识告别一枝独秀！执行不能仅仅靠几个拥有特异功能的人，也不是靠经验领袖传、帮、带，而是要拥有一套“人才加工厂”的机制警惕企业家的雄才大略在家天下和熟人的环境里，永远实现不了职业化来自cnshu为什么“既难大也难久”?人员战略缺乏执行工具制度保障不力忽视软力量观念执行系统的本质执行的真谛——简单简单的关键——流程流程的开发——“前三化”流程的贯彻——“后三化”来自cnshu简单法则简单是人性的直接追求,最方便大众去执行的首要前提就是:化繁为简,以简驭繁!成功的法则极为简单，但简单并不代表容易。来自cnshu执行的真谛：简单简单意味着……简单才能受众！

简单是一种思维方式简单的流程意味着，更好操作，更易执行简单的流程是做大、做规范的前提简单背后是深刻！简单的关键:流程流程：将战略转化为行动的渠道流程能做到——无序变有序——复杂变简单——人走流程在业务／管理流程来自cnshu流程开发：“三化”流程的难点之一在于设计设计流程基于一个假设流程设计三化

——Simplification

——Specialization

——Standardization

流程开发企业内部：优秀员工与普通员工顾客期望：满意与不满意竞争对手：优势与劣势外部标竿：成功经营与失败教训流程开发的过程来自cnshu流程贯彻：“三化”简单化专业化标准化“开发”三化“贯彻”三化制度：不折不扣标准化不能消融个性创造性－开发标准化－灵活性－持续性－优化来自cnshu输血不如造血！输血救人一次，造血救人一生不要关注局部问题，而要从整个执行系统来看问题不要责怪员工不行，先检查自己的流程行不行先人后事让合适的人上车!跟我来,那地方更好!老板们要明白四个道理了不起的人才能做了不起的事(方向)优秀的人一定会吸引优秀的人(吸力)如果是合适的人在车上,那么激励和管理就不再是问题如果车上坐的是不合适的人,方向对错都无关紧要战略虽好,可谁来做呢？来自招人:价值评价育人:价值提升用人:价值实现留人:价值维护人才资源的价值观谁是执行的主体？执行方向系统构建文化塑造思维能力脑袋空气行动方案系统运行文化传播人际技能脊梁木匠操作方法不折不扣文化吸收技术技能四肢蜂群高层中层基层来自cnshu能力突出的个人乐于奉献的团队成员第五级经理人愿景的领导者资源的整合者54321用自己的知识\技能\智慧\作风作出巨大贡献谦逊的品质+职业化的坚定意志建立持续的卓越业绩全身心投入,执着远景向更高的业绩标准努力组织人力和资源,高效地朝既定目标前进为实现集体目标贡献个人才智,与团队成员通力合作强将头上无弱帅矛盾的混合体谦逊的个性表现出令人折服的谦虚,回避公众的恭维,保持低调,不爱抛头露面雄心勃勃,公司利益至高无尚成功了,看窗户,成功归于别人/好运选择第五级经理人接班

坚定的意志和行动力工人式的勤劳,不是表演的马,而是拉梨的牛被公司可持续业绩所驱动和感染,为了公司的卓越,他们愿意执行任何事,不管有多困难业绩不佳时看镜子行动从容/冷静,靠崇高的标准而不是个人魅力来影响来自cnshu中层:腰不能软!一块三明治好不好吃,主要看中间的那块料怎么样?组织执行力是不是强,主要看中层是否得力抓中间，促两头来自cnshu

人数越来越少五：倍增价值的成长四：扩充经验的成长三：复制自己的成长二：胜任工作的成长一：缓慢成长层次五层次四层次三层次二层次一成长五层次来自cnshu加紧业务流程的改造，业务流程是培训的基础让一流的人做业务培训人人都是教练！设立人才快速发展通道按需购买管理课程，持续投入全员接受培训，领导人尤其需要补课先有学习力,后有执行力来自cnshu用心:用人理念用眼:辩才之能用胸:容才之量用脑:用人之艺执行力是“用”出来的来自cnshu占有欲强,人才私有化人治大于法治任人唯亲用人短视该留的留不住自然界择强汰弱，不断进化执行人才是充满活力的狼，而后不是毫无斗志的羊不是强者淘汰弱者，就是弱者淘汰强者执行力是“淘汰”出来的来自情感强度能做到量才适用的人，必须具有一定的情感强度为“情”所困的人，说明情感强度不够第一：很难招聘到高手第二：姑息纵容执行不力者世界上最难遵循的规则是度EXECUTION战略与运营流程——谋定而后动来自cnshu狐狸和刺猬狐狸知道很多事行动迅速，聪明伶俐，看上去准是赢家狐狸的思维是分散的，不集中的，跳跃性的，不连贯的，缺乏一致性．刺猬只知道一件大事毫不起眼，走路一摇一摆，整天觅食／看家刺猬用简单有效的方式应对所有的挑战和进退维谷的局面，因坚持不懈而成功三环理论我们最擅长的是什么?对什么拥有最大的热情?是什么驱动你的经济引擎?来自cnshu刺猬理念是一个简单明确的概念，组织的战略定位来自对三环交叉的深刻理解－能做．你在什么方面成为业内最优秀的？什么不能？－该做：利润最大化，创造持续强劲的现金流？－想做：不是刺激热情，而是发现什么让你热情洋溢！聚焦三环交叉来自cnshu优势:做你能做!基于能力而不是领导人的个人喜好来选择－把注意力转移到你能够做得最好的业务－有时候学会放弃比选择更重要－你正在做的一定是你最擅长的吗?

两种不同的竞争优势

热情:做你想做!洞察你的热情(最可怕的是绝望)不顾热情和核心竞争力,把业务扩展到能够促进增长的任何领域,注定会失败来自cnshu靠什么延续热情?把“痴情”变为始终追求的“信念”信念必须真诚无欺，必须发自内心的热情拥护目的＝企业存在的根本原因（利润之上的追求）核心价值＝企业始终追求的根本信条核心理念＝目的＋核心价值赢利:做你该做!天下熙熙,皆为利来;天下攘攘,皆为利往.赢利模式:敲开利润区的大门泥匠和石匠什么样的行业最有“钱景”？目标——计划——“细”沟通——“明”工具——控制——“准”反馈——“透”奖惩——运营流程七环节来自cnshu

小处着眼，大处着手思考：偶尔会有一些新奇的想法行动：喜欢夸大过去的成就抨击大企业的邪恶为他人指点迷津表面上豪气冲天

小处着眼，小处着手思考：胸无大志行动：眼前利益更重要不愿意向企业投资节俭，小气鬼来自cnshu

大处着眼，大处着手思考：常立志，立大志行动：一群精力充沛的年轻高管多数人狂妄自大花钱如流水人为地夸大收入利润成功的运营系统DisciplineDoDetail原则：即是公司运营的基本法律依据，对所有人具有约束力，比如麦当劳的QSC 细节：执行就是细节，好的规范必须落实到具体的细微的运营环节当中，这样规范才能够被执行、被考核和被顾客感知执行：必须有一套系统保证原则和细节得到落实和执行，才会有效果执行的3D法则来自cnshu如果你能真正地钉好一枚纽扣，这应该比你缝制出一件粗制的衣服更有价值！－－皮尔·卡丹小处着手：细节来自cnshu只出售完美的产品与供应商建立战略伙伴关系，从不“客大欺店”原材料选择绝对精良，如薯条牛肉鱼柳严格的验货流程.质量不符，对供应商SayNo合理储存:冷冻库（帘）（－１０）冷藏库（０－４）货物间隔１英寸（保质期对外）出货原则：ＦＩＦＯ机械代替厨师，如酱枪炸炉过时废弃制度.暑条／苹果派／汉堡包应产率:可乐(１：４)最后一道关：品管来自cnshu执行中的倒三角执行也可以“倒行逆施”目标确定目标执行来自cnshu无权等待命令被动工作主管负责责难服从管理有权采取行动主动开创自我负责解决问题自我管理授能，才能自动来自cnshu控制：“准”（关键点）质量关键点(foodsafety)采购关键点（cutting）服务瓶颈(2个时期)顾客投诉点员工不满意点来自cnshu运营控制法巡视：目标追踪财务控制流程控制（表格）顾客控制：神秘顾客制度第三方控制来自cnshu反馈：“透”吝于赞扬是人性的弱点修正性反馈（对事不对人）负面反馈无反馈来自cnshu公布成绩请上司致谢物质奖励设立”执行奖”特殊车位专用信纸期权不接受不合格的工作不接受未完成的工作威胁激励有尊严地辞退奖惩：“公”来自cnshu偏差类型执行偏差不达标准=员工知道标准，而不愿意做员工做得好而