中高层激励方案(审议稿)

中高层管理人员与专业人员激励书目中高层激励机制的主要结构中高层长期激励工具介绍长期激励方案激励体系长期激励方案2薪酬激励体系须要与公司战略实施的要求相匹配，并具备行业性、公允性、激励性和有效竞争性等主要特性人力资源管理体系的主要原则行业性有效竞争性建立符合房地产行业特点的薪酬激励体系激励性加大变动收入的比重，明确业绩目标和嘉奖方法，强化激励力度建立长期激励机制，将员工（尤其是高层管理人员）的切身利益和公司的长远发展联系起来公允性固定收入的确定依据所担当岗位的重要性、所需技能和专业阅历而定收入的支配以企业经营绩效和个人岗位工作业绩为导向，与员工对企业的贡献挂钩参照其他同类公司对高层管理岗位的总体薪酬激励水平，做到既能有效吸引高素养的经营管理人才，又不过于突出与公司战略的匹配性人力资源管理体系要有效引导员工的绩效行为去实现公司的战略目标要符合企业当前所处的发展阶段143253房地产行业的薪酬结构具有和其他行业不同的特点，主要是更多考虑与经营业绩挂钩，向中高管理层骨干员工倾斜，加大职务间的差距，这些房地产业薪酬的主要特征在设计时要有所考虑中高层管理者一般员工收入收入与经营业绩紧密挂钩薪酬倾向中高管理层业绩4不同类型的房地产公司薪酬特点也各不相同，将来要朝着战略专业型房地产公司过渡，薪酬结构也应做相应的调整战略多元化房地产公司战略专业型房地产公司专业项目型公司薪酬结构高基本工资低奖金高福利中等基本工资直线型奖金中等福利低基本工资加速型奖金低福利缘由战略导向：多种业务单元的均衡战略导向：单一业务长期发展战略导向：在每个项目中盈利特点薪酬稳定性强员工满足度高灵敏性较差激励力度不强稳定性较强员工满足度较高灵敏性较强激励力度一般薪酬激励性强灵敏性强员工满足度差缺乏稳定性5建议在将来的薪酬激励设计中将年收入结构清晰的分成两大部分，各组成部分由不同的评价依据来评价，评价依据不要交叉，要尽量清晰岗位工资绩效工资福利员工年收入：岗位因素：绩效因素：其他（中长期激励）岗位因素：绩效因素：固定部分浮动部分与技能有关的因素与职责有关的因素与难度有关的因素与工作条件有关的因素职务重要性因素等绩效条件因素KPI指标完成状况因素两者的比例要依据该职位对绩效的影响度而定6建议将来的激励结构主要进行绩效工资方面的改革并引入新的长期激励手段，主要关注其长期激励体系的设计奖金等绩效工资KPI考评手段清晰化主要是住房奖金和确定的公用车配备与补贴?短期激励中期激励长期激励？浮动部分7长期激励是市场经济下企业为实现其整体利益的现实选择,长期激励机制能够优化资源配置、提高竞争实力，从而提升公司业绩调动经营者主动性削减经营者短期行为决策民主化降低监督成本增加外部战略投资者对公司的信念吸引高素养人才留意提高公司将来价值经营者和股东结成利益共同体有利于人才优胜劣汰建立制衡机制，削减“内部人限制”建立核心技能扩充内部资源，吸取外部资源优化资源配置提高竞争实力提升业绩与吸引力股权激励8书目中高层激励机制的主要结构中高层长期激励工具介绍长期激励方案激励体系长期激励方案9从中高层的长期激励来看，长期激励主要有三种类型利润共享支配可能是国外大企业运用最广泛的一种奖金支付方法。企业通常会在其税前利润中提取一小部分放在一个奖金中，依据每一员工的基本薪资进行支配。利润共享支配通常一年实施一次。

在实际运用中，利润共享支配在成熟型企业中显得更为有效。它的好处是：它将员工的利益在同一支配中体现，使全体员工都关注公司的利润，公司利润的大小干脆影响员工的收益。

股票类

期权类股票期权是指在确定时间内，以约定价格购买确定数量公司股份的权利。它是面对公司高级管理人员的一种长期激励支配。股票期权的激励作用来自于这样的假定，即企业的股票价格在确定程度上受企业获利实力和利润增长的影响，而公司高级管理人员在相当程度上可以影响这些因素。

这一类长期激励方式包括股票期权、员工持股、管理层收购等。利润共享类稳定核心团队它赐予雇员可以以特定价格购买公司股票的权利。公司有可能为雇员供应贷款，允许雇员分期返还。为激励雇员购买公司股票，公司或许会供应购买股票的折扣，或赐予相应的股票红利等嘉奖措施。此项支配对激励长期持股无效，因为股票或许会立刻被卖掉，从而锁定收益。10另外还有一些非现金嘉奖形式，但目的都是为了稳定和激励团队,这些嘉奖主要是短中期的弹性福利支配更多的培训机会供应住房、车辆、出国旅游等多种福利方式。供应培训、出国深造等众多机会稳定核心团队企业年金是企业为员工建立的本企业退休金，在国外被称为社保体系的‘其次支柱’。例：很多保险公司推出相应的险种，如太平洋保险公司因此特殊推出的“众恒团体年金”保险企业年金支配11这些长期激励方式其各自关注点不一样，有各自的优缺点，应依据自身的须要来进行选择股票类弹性福利支配利润分享类更多的培训机会企业年金计划关注员工现实业绩的：关注员工将来业绩的：优点：以现实业绩为激励依据，具有叠加效应，员工收益较稳定缺点：由于员工收益较稳定，更加类似于奖金和退休金，员工难以长期思索企业将来发展优点：以将来业绩为激励依据，具有长期激励效应缺点：但由于激励是与企业将来绩效紧密挂钩的，因此员工激励有确定风险现实兑现将来兑现期权类12长期激励常接受的模式期权类股票类股票期权股票增值权（虚拟期权）虚拟股票股票模式影子股票股票购买限制股票股票分红利润共享类收益权支配奖金库13期权类(StockOption)股票期权(Stockoptions)合格的管理人员被授予在将来按今日的固定价购买确定数量股票的权利。将来购买股票的固定价格通常是按期权授予时的市场价确定的期权可以立刻行权，也可在过一段时间后的随意时间进行交易（美式期权）。虚拟期权：股票增值权（SARs）(Virtualstockoptions)股票增值权使员工有权在一特定时期，得到公司确定数量的股票的升值价值（即市场价格和行权价格的差额）。支付一般用现金，可附加授让条件，雇员不再受雇时即丢失股票增值权。14股票类股票购买支配它赐予雇员可以以特定价格购买公司股票的权利。公司有可能为雇员供应贷款，允许雇员分期返还。为激励雇员购买公司股票，公司或许会供应购买股票的折扣，或赐予相应的股票红利等嘉奖措施。此项支配对激励长期持股无效，因为股票或许会立刻被卖掉，从而锁定收益。影子股票拥有一单元的影子股票使员工有权按市场价格获得一股公司股票的现金价值，支付日期是预先确定的，支付通常是有条件的，如要求连续受聘于公司。绩效单元是影子股票进一步的变更形式。在这种状况下，是按绩效目标的完成状况嘉奖货币单元，绩效单元对应于绩效股票，不同的是员工得到的是现金，而非股票。15非上市公司可应用的长期激励工具股权购买支配 由公司员工（主要是高级经理人员）出资（或利用学问产权）购买公司的股权。依据中国《公司法》的规定，有限责任公司股东人数不能超过50人。购买股权后，员工将更加关注公司的发展，其经济利益将与公司的业务发展和效益紧密相连；退出机制主要包括股权协议转让、公司回购或上市后卖出。利润（收益）共享支配 公司将税后利润的一部分（比例通常已事先确定）拿出来供公司管理层和核心人员支配。其表现形式主要包括以下两种：即期的现金支配，与奖金性质相同；递延支付，主要用于支付员工的退休（养老）支配。员工退休时一次性支付给员工，或分期支付给员工。虚拟股票期权支配 将公司的股权模拟成为确定数量的股票，然后依据类比法或经济附加值法等模式，向支配参与人员授予“期权”。支配参与人员的收益将由公司支付。16三种类型的长期激励工具，对于参与人员来说能够起到不同的激励与约束作用工具特点激励机制、风险及约束机制股权购买计划参与人员需出资或知识产权获得股份。参与人员不但具有利润分配权，而且还有投票权。对于非上市公司而言，购买股份的价格可以是买卖双方认可的任何价格，但通常为每股净资产或相关的价格。股权增值；参加利润分配；参与公司决策（投票权）；归属感和成就感；卖出（转让）股份受到限制；股份价值下降投资人受到财务损失；可以同时实现激励、约束和角色转换的目的。利润（收益）分享计划参与人员不需出资，拥有利润（收益）分享权，但不具有投票权。利益的获得不需要股权的退出机制。分享利润。离开公司将失去利润分配权；绩效考评结果不佳将影响到利润分享。有一定的激励效果，约束效果主要是通过与利润分享计划实现，不能达到角色转换的目的。虚拟股票期权计划参与人员不需出资，享受公司价值的增长。利益的获得需要公司支付，不需要股权的退出机制。受益公司价值的增长。离开公司将失去继续分享公司价值的增长；公司价值下降，得不到收益；绩效考评结果不佳将影响到虚拟期权的授予和生效。17三种长期激励工具在适合对象、股东价值/股权摊薄/公司成本、激励/约束力度等方面的特点比较特点/工具股权购买计划利润分享计划虚拟股票期权计划适合对象*所有正式员工所有正式员工所有正式员工股东价值关注性高一般一般股权摊薄作用一般/高无无总成本低高/低**高/低激励力度高高/中高/低约束力度高低低操作复杂性高简单中*支配可以涵盖的人员，但每个企业一般都有其特定的激励群体**由设计的力度而定18书目目前激励机制的主要问题中高层激励机制的主要结构中高层长期激励工具介绍长期激励方案激励体系长期激励方案19长期激励方案A、长期激励的形式B、激励对象与激励份额的确定C、计算程序（结合案例）D、特殊状况的处理20指导思想及操作原则针对核心员工符合房地产行业的特点，个人利益与公司长期利益相关，但同时也要兼顾利益的刚好兑现操作简便,并与其他激励方案共同组成完整的激励体系21由于存在集团转型的众多不确定性，不建议目前接受股权和期权的长期激励方式，应实行操作简洁、激励性较强的利润共享类激励方式工具特点激励机制、风险及约束机制股权购买计划参与人员需出资或知识产权获得股份。参与人员不但具有利润分配权，而且还有投票权。对于非上市公司而言，购买股份的价格可以是买卖双方认可的任何价格，但通常为每股净资产或相关的价格。股权增值；参加利润分配；参与公司决策（投票权）；归属感和成就感；卖出（转让）股份受到限制；股份价值下降投资人受到财务损失；可以同时实现激励、约束和角色转换的目的。战略转型带来众多不确定性可能要经历长期的投资阶段的收益受集团制约变得更大不适宜采用股权或期权型虚拟股票期权计划参与人员不需出资，享受公司价值的增长。利益的获得需要公司支付，不需要股权的退出机制。受益公司价值的增长。离开公司将失去继续分享公司价值的增长；公司价值下降，得不到收益；绩效考评结果不佳将影响到虚拟期权的授予和生效。利润（收益）分享计划参与人员不需出资，拥有利润（收益）分享权，但不具有投票权。利益的获得不需要股权的退出机制。分享利润。离开公司将失去利润分配权；绩效考评结果不佳将影响到利润分享。有一定的激励效果，约束效果主要是通过与利润分享计划实现，不能达到角色转换的目的。与项目收益直接挂钩充分考虑房地产项目的长周期适宜采用利润分享类22建议引入将来收益权支配的方法来建立中高层长期激励体系，收益权支配是指项目终结后对项目总收益进行按比例支配，并在项目期间进行收益预支配，这是长期激励与短期激励的有效结合方式例：某三年期房地产项目预支配预支配总决算从产生销售当年起先计算预支配金额第一年年底进行第一次预支配其次年年底进行其次次预支配项目假如依据预期结束，则进行总结算与支配项目起先23收益的确认依据该项目的预算而定，收益的支配年限依据该项目的执行年限而定，建议将一个地块依据一个项目来进行预算，而不以单个开发期作为单个项目处理一期开发二期开发…整个地块三期开发…3年2年2年预支配预支配预支配预支配预支配预支配总决算例如一个7年的长开发期项目：24每个项目在预算初期，应对项目的预期收益进行预估项目的预期收益以预算为准预算时要考虑集团投入的其他成本(为获得廉价土地而投入的政府工程）预算时要考虑项目开发的难度预算要刚好调整，收益预支配也要刚好调整25在第一次项目预算后，可以做好相应的收益支配支配50％用于项目总结算预料用于支配的毛利部分100％用于其次年预支配的比例30％用于第一年预支配的比例20％项目主要决策者项目组职能部门例：3年期本地项目项目主要决策者项目组职能部门项目主要决策者项目组职能部门注：每年预支配的比例由企业自定26超过预期收益的部分按比例进入奖金库而不进行当期支配实际项目总收益超过约定的部分约定的预期收益按规定的比例奖金库27收益权支配要考虑三种状况本地开发项目异地开发项目地产开发项目28本地项目需考虑总部和项目部的收益权总部职能部门可共享的收益项目部可共享的收益公司可设定一个比例，这个比例可以依据项目实际状况进行调整集团高层决策者x％y％1-x％-y％项目收益可支配部分29异地开发是以项目部为主体的收益权，但参与项目主要决策的集团高层领导也参与支配项目公司可共享的收益集团高层决策者项目收益可支配部分30开发区建设和地产开发不宜接受收益权的方式，暂不探讨项目的收益与努力相关性小项目中的不确定因素多周期长建议不接受收益权的方式31长期激励方案A、长期激励的形式B、激励对象与激励份额的确定C、计算程序（结合案例）D、特殊状况的处理32激励对象的资格认定激励对象的资格认定公司高层领导（副总以上职务）、重要中层领导、核心技术骨干由董事会认定的重要人员、对项目做出重大贡献的员工必需是全职员工且工作满一个完整会计年度33该评分仅提出建议，可以依据自己的标准来进行调整，分数可以设定小数，不拘泥于整数分职务评分可以依据以下原则进行规定：5分：对发展具有决策权的高层管理人员4分：对发展具有参与决策权的高层管理人员4分：对某项目具有重大决策权的项目经理2分：中层负责人核心技术骨干对该项目具有重大影响的员工1分：其他参与长期激励的人员对激励对象的职务进行评分，是设立激励份额的重要依据34个人得分计算公式M-激励对象个人得分Z-激励对象职务得分D-激励对象在该项目中的参与天数（高层决策者与总部管理人员天数等与该项目在该周期内的天数，中途加入的管理人员也要按时间计算）

奖金份额计算公式S-激励对象占总体的激励份额M-激励对象个人得分

奖金份额与职务、在该项目的参与时间有关M=Z×DS=M/ΣM个人得分一经确定后，则可加总形成当期分块激励总分。个人得分占总分的比例就是个人所占当期分块激励奖金总额的比例35长期激励奖金的计算公式该年该员工实得金额为：该分块总金额×该员工实得分块份额例如：职能部门总支配金额×某某在职能部门分块中所占份额36长期激励方案A、长期激励的形式B、激励对象与激励份额的确定C、计算程序（结合案例）D、特殊状况的处理37计算程序（结合案例）计算项目收益，设定年限与每年预支配的比例与金额（包含如下计算公式与系数，可支配收益公式、可支配系数）确定是否接受奖金库储备策略依据不同的支配块进行切分（高层、项目组、管理人员）激励对象的确定依据个人得分计算当年预发放个人所获金额项目总结算38计算项目收益，设定年限与每年预支配的比例与金额例如：一个总投资2亿的本地项目;（包含集团承诺为政府投入的其他项目资金）计算该房地产项目的项目收益率为30％，计6000万毛利项目周期为3年，从2004年6月至2007年6月公司拟将6000万项目毛利的2％用于长期激励，则共有可支配金额300万可支配收益公式：可支配金额＝项目毛利×可支配系数可支配系数：f＝5％39计算项目收益，设定年限与每年预支配的比例与金额100％＝可支配金额300万50％用于项目总结算＝150万用于第一年预支配的比例300×10％＝30万2006.62007.122008.122009.122010.6用于第一年预支配的比例300×20％＝60万用于第一年预支配的比例300×20％＝60万本项目跨越4个年度，共分4期发放40确定是否接受奖金库储备策略假如预料本项目收益特殊好，可以确定是否将一部分收益放入奖金库，而不发放本项目确定预留60万进入奖金库100％＝可支配金额300万－60＝240万50％用于项目总结算＝120万用于第一年预支配的比例240×10％＝24万2006.62007.122008.122009.122010.6用于第一年预支配的比例240×20％＝48万用于第一年预支配的比例240×20％＝48万41依据不同的支配块进行切分（高层、项目组、管理人员）总部职能部门可共享的收益项目部可共享的收益集团高层决策者20％＝4.8万40％＝9.6万40％＝9.6万第一年项目收益可预支配部分100％＝24万注：X、y参数由集团依据项目实际状况试算后确定，此仅为举例总部职能部门由于可以参与全部本地项目的支配，因此支配比例建议较少，但最终比例须要试算才能定夺集团高层决策者也可以参与全部本地项目的支配，但由于高层决策者是主要的风险限制者，因此支配比例应当较多，最终比例也须要试算42激励对象的确定总部职能部门主要人员项目部人员集团高层决策者公司高层领导（副总以上职务）必需是全职员工且工作满一个完整会计年度项目经理核心项目骨干对项目做出重大贡献的员工必需是全职员工且工作满一个完整会计年度重要中层领导核心管理骨干必需是全职员工且工作满一个完整会计年度43M-激励对象个人得分Z-激励对象职务得分D-激励对象在该项目中的参与天数（高层决策者与总部管理人员天数等与该项目在该周期内的天数）依据个人得分计算个人所获金额（分块统计计算）M=Z×DS-激励对象占总体的