绩效管理重点

4、绩效管理的系统平台系统平台就是指将所有影响绩效管理的因素有序地整合起来，使绩效管理活动运行的组织环境与工作流程有效配合，从而提高绩效管理工作的效率与效果。绩效管理系统平台的三个要素：（许玉林,2013,教材)战略牵引：绩效管理作为企业人力资源管理活动的重要组成部分，其目标必须要与企业人力资源战略相一致，从本质上来说，绩效管理是在企业总体战略的牵引下，基于组织平台支持，通过系统有效的运行，来实现战略落地的人力资源活动。4.绩效管理的系统平台系统平台就是指将所有影响绩效管理的因素有序地整合起来，使绩效管理活动运行的组织环境与工作流程有效配合，从而提高绩效管理工作的效率与效果。绩效管理系统平台的三个要素：（许玉林,2013,教材)系统运行：绩效管理是一个循环的、动态的运行系统，分类五步流程：5P模型（绩效计划设计plan）；绩效过程督导（prepareandprogram）；绩效评价实施（perform）；绩效反馈与面谈（processandcommunicate）；绩效改进（perfect）；4、绩效管理的系统平台系统平台就是指将所有影响绩效管理的因素有序地整合起来，使绩效管理活动运行的组织环境与工作流程有效配合，从而提高绩效管理工作的效率与效果。绩效管理系统平台的三个要素：（许玉林,2013,教材)组织支持：组织支持是指工作分析、素质模型和薪酬设计等方面的支持，包括整个组织运行环境的影响。4、绩效管理的系统平台系统平台就是指将所有影响绩效管理的因素有序地整合起来，使绩效管理活动运行的组织环境与工作流程有效配合，从而提高绩效管理工作的效率与效果。绩效管理系统平台的三个要素：（许玉林,2013,教材)组织支持：组织支持是指工作分析、素质模型和薪酬设计等方面的支持，包括整个组织运行环境的影响。一、绩效管理的基本流程绩效计划过程督导评价实施反馈面谈绩效改进1、绩效计划绩效计划绩效管理过程的起点主要目的是帮助企业实现战略落地，通过将战略分解，落实到各个岗位上。绩效管理的基础：管理者和员工共同参与绩效指标体系构建绩效指标：企业对工作产出进行衡量或评估的方面绩效标准：各个绩效指标所应达到的水平1、绩效计划设计绩效计划的阶段的主要工作内容确定绩效评价目标建立工作期望构建评价体系总的来说（定义）：绩效计划设计即是从工作期望出发，提取绩效评价指标，衡量绩效指标标准，明细绩效这个人责任，选定绩效评价方法。即从把握工作期望开始，逐步形成评价思想。2、绩效过程督导绩效管理关键是要赢在执行，有效的过程督导则是有力执行的前提。过程督导，首先是灌输和绩效考核方法的宣导。过程督导，需要通过持续有效和沟通，收集和分析获得信息，完善绩效计划设计中存在的不足。3、绩效评价实施工作绩效考核评价是一个按事先确定的工作目标及其衡量标准，考察员工实际完成的绩效情况的过程。月、季、半年、年度考核考核期开始时签订绩效合同（考核依据）绩效一般包括两方面：工作结果考核是对考核期间员工工作目标实现程度的测量工作行为考核是针对员工在绩效周期内表现出来的具体行为态度的评估。另外：员工素质考核是定性考核，但定量的表达出来。为员工晋升提供参考。重在体现员工潜力。3、绩效评价实施绩效评价实施（perform)是整个绩效管理体系的核心环节。需要从工作期望出发，提取绩效评价指标，选定科学的衡量标准，继而对员工的业绩水平、行为与态度、综合素质进行考核。评价实施，一定要明确评价考核的思想：“要什么，考什么”绩效是结果。绩效是行为。绩效是素质。4、绩效反馈与面谈通过绩效反馈使员工了解主管对自己的期望，了解自己的绩效，认识自己有待改进的方面员工也可以提出自己在完成绩效目标中遇到的困难，请求上级指导绩效反馈主要通过绩效面谈这一方式来实现。5、绩效改进及考核结果的应用绩效改进是终效考核的后续工作。企业应当将员工能力素质的提升和绩效的持续改进作为根本目的。奖惩中是手段而非目的。绩效考核的结果有多种用途:制定绩效改进计划组织培训薪酬奖金分配职务调整员工职业发展开发人力资源规划、处理内部员工关系（提薪、奖惩、晋升、调动、辞退）二、绩效管理系统中各环节的有效整合绩效管理是一个循环的动态的系统，绩效管理系统所包括的几个环节紧密联系、环环相扣，任何一环的脱节都将导致绩效管理的失败，所以在绩效管理过程中应重视每个环节的工作，并将各个环节有效地整合在一起，力求做到完美。二、绩效管理系统中各环节的有效整合岗位职责工作分析组织目标计划任务确认权重确认导入培训宣导完善体系评价提取指标评估审定反馈与面谈反馈评价结果沟通达成共识绩效改进制定实施计划结果应用：组织培训、薪酬奖金分配、职务调整、员工职业发展开发、是否再聘用二、绩效管理系统中各环节的有效整合一个循环结束，又回到起点：绩效计划再设计。上一周期绩效周期中暴露的问题，将构成下一周期的关键考核要素。如此循环往复，从组织战略出发，以流程为基础，着力解决问题，实现提高组织绩效。二、绩效管理系统中各环节的有效整合绩效计划：前瞻性、最基本的环节持续的绩效沟通（督导）：分享信息、双向交互过程绩效考核实施：动态的持续的过程应将绩效考核放在绩效管理过程中考虑，重视考核前后的工作绩效反馈和绩效改进、绩效结果应用针对绩效考核结果分析问题，帮助员工改进绩效纵向比较，将当前评估与过去绩效联系起来前馈控制阶段过程控制阶段反馈控制阶段一、绩效计划绩效计划，是关于工作目标和工作标准的契约，是绩效双方在充分沟通的基础上就绩效目标和绩效标准达成的一致认识，是对企业战略目标的细化和分解。是确定组织对员工绩效期望并得到员工认可的过程是企业战略目标的分解体系，主要功能是支持和监控企业战略目标的实现（一）设定绩效计划的原则社会心理学家有一个重要发现（参与和承诺）：当人们亲身参与了某项决策的制定过程时，他们一般会倾向于坚持立场，并且在外部力量作用下也不会轻易改变立场。而这种坚持产生的可能性主要取决于两种因素：一是他在形成这种态度时卷入的程度，即是否参与态度形成的过程；二是他是否为此进行了公开表态，即做出正式承诺。（一）设定绩效计划的原则战略相关性工作标准与组织战略目标的相关程度。可测量性工作目标是可以清晰测量的，可以根据具体标准将工作绩效与所列标准相比较，从而确定工作完成的好坏。（二）绩效计划的内容员工的绩效契约中至少应包包含以下内容：-员工在本次绩效周期内所要达到的工作目标是什么？（量化和非量化的）-如果一切顺利的话，员工应该何时完成这些职责？-完成目标的结果是怎样的？-我们如何判别员工是否取得了成功？这些结果可以从哪些方面去衡量，评判的标准是什么？（二）绩效计划的内容工作目标和结果的重要性如何？从何处获得关于员工工作结果的信息？员工的各项工作目标的权重如何？员工在完成工作时可以拥有哪些权力？可以得到哪些资源？员工在达到目标的过程中可能遇到哪些困难和障碍？经理人员会为员工提供哪些支持和帮助？绩效周期内，经理人员将如何与员工进行沟通？员工工作的好坏对部门和公司有什么影响?员工是否需要学习新技能以确保完成任务？（二）绩效计划的内容绩效过程是一个双向沟通的过程，这就意味着绩效计划管理人员和被管理人员在绩效计划中都负有责任。一般管理人员要向被管理对象解释和说明以下内容：组织整体的目标是什么？了完成这样的整体目标，我们所处的业务单元的目标是什么？为了达到这样的目标，对被管理者的期望是什么？（二）绩效计划的内容一般管理人员要向被管理对象解释和说明以下内容：对被管理者的工作应该制定什么样的标准？完成工作的期限应该如何制定？被管理者在开展工作的过程中有何权限与资源。而被管理者应该向管理者表达的是：自己对工作目标和如何完成工作的认识;工作中可能会遇到的困难与问题；需要组织给予的支持与帮助。（三）设定绩效计划的步骤1、准备阶段（充分的资料准备）组织战略目标和发展规划年度企业经营计划业务单元的工作计划团队计划个人的职责描述员工上一个绩效周期的绩效考核结果（三）设定绩效计划的步骤2、绩效计划的沟通阶段管理人员要与员工进行充分沟通，就这个考核周期内的工作目标和计划达成共识。注意以下问题：营造良好的沟通环境沟通原则沟通过程沟通形式（一）绩效指标绩效指标的分类1、软指标和硬指标软指标：指主要通过人的主观评价方能得出评价结果的评价指标硬指标：指可以以统计数据为基础，把统计数据作为主要评价信息，建立评价数学模型，以数学工具求得评价结果，并以数量表示评价结果的评价指标二、构建绩效指标体系（一）绩效指标绩效指标的分类2、“特质、行为、结果”三类绩效指标特质类指标：关注员工的素质与发展潜力，在选拔性评价中更为常用行为类指标：关注绩效实现的过程，适用于通过单一方式或程序化的方式达到绩效目标的职位结果类指标：更多关注绩效结果或绩效目标的实现程度（一）绩效指标绩效指标的分类3、结果指标与行为指标结果指标：一般与公司目标、部门目标以及员工的个人指标相对应（反映员工和部门过去的工作绩效）行为指标：一般与工作态度、协调能力、合作能力、知识文化水平、发展潜力等指标相对应越处于管理金字塔的顶层，绩效评价中结果指标就越多，行为指标就越少将结果指标与行为指标结合使用（二）建立有效的绩效指标体系绩效指标设计考虑两个方面的问题：绩效指标的选择(原则、依据）各个绩效指标之间的整合（二）建立有效的绩效指标体系绩效指标设计的五个原则：定量指标为主，定性指标为辅的原则少而精的原则可测性的原则独立性与差异性的原则目标一致性的原则（二）建立有效的绩效指标体系绩效指标的选择依据绩效评价的目的被评价人员所承担的工作内容和绩效标准取得评价所需信息的便利程度绩效评估的目的1．薪资管理2．工作反馈3．衡量个人优缺点4．记录员工决策5．确认个人工作6．决定提升7．衡量劣质工作8．帮助目标确定9．继续或终止聘用决策10．评价目标完成情况11．满足法律要求12．调任和分配决策13．临时解雇决策14．满足员工培训需求15．确定企业培训需求等级(7分制)5.855.675.415.155.024.804.964.904.754.724.583.663.513.422.74（二）建立有效的绩效指标体系绩效指标之间的关系系统性目标一致性绩效目标之间的目标一致性绩效评价过程中的目标一致性（二）建立有效的绩效指标体系绩效指标体系的框架（目标梯形）企业层面部门层面职位层面（二）建立有效的绩效指标体系绩效指标来源于两个方面：部门和员工的工作任务企业的战略目标提取评价指标的方法：（二）建立有效的绩效指标体系建立绩效指标体系的基本步骤通过工作分析与业务流程分析确定绩效评价指标粗略划分绩效指标的权重通过各个管理阶层员工之间的沟通，确定绩效评价指标体系修订（二）建立有效的绩效指标体系设定绩效考评指标权重的方法主观经验法等级序列法对偶加权法倍数加权法权值因子判断表法1、主观经验法一种主要依靠历史数据和专家直观判断确定权重的简单方法2、等级序列法一种简单易行的方法，通常需要一个评价小组对各种评价指标的相对重要性进行判断3、对偶加权法将各考评要素进行比较，然后再将比较结果汇总比较，从而得出权重4、倍数加权法该方法首先要选择出最次要的考评要素，以此为1，然后将其他考评要素的重要性与该考评要素相比较，得出重要性的倍数，然后再进行归一处理5、权值因子判断表法组成专家评价小组制定评价权值因子判断表由各专家分别填写评价权值因子判断表（表2-5）对各位专家所填的判断表进行统计，将统计结果折算为权重（表2-6）5、权值因子判断表法组成专家评价小组制定评价权值因子判断表由各专家分别填写评价权值因子判断表（表2-5）对各位专家所填的判断表进行统计，将统计结果折算为权重（表2-6）（二）建立有效的绩效指标体系绩效指标体系设计应注意的问题指标的简单、明确、清晰指标的有效性量化指标和定性指标之间寻求基本平衡绩效考核指标之间保持内在的相关性和一定的互补性重视绩效考评指标及其结构“本土化”国内企业更关注绩效结果；国外企业在关注绩效结果的同时，也关注绩效产生的过程。

目标内容评估标准权重

绩效目标客户满意度客户满意度比上季度提高5％0.3销售收入及增长率销售收入完成**万元，比上季度增长10％0.2人均净利润人均利润达到**万元0.2产品销售成本率产品销售成本率控制在**％至**％范围内0.1

绩效改进目标市场占有率**产品市场占有率提高至**％，跃居全国第一0.1营销队伍建设提高**区营销人员技能，使人均销售额提高**万元0.1（三）绩效标准指标：企业需要评价“什么”，才能实现其战略目标标准：被评价对象需要在各个指标上做的“怎样”或完成“多少”绩效指标与绩效标准相互对应（三）绩效标准绩效标准的分类描述性标准用来区分被评价者能力或者特质差异的行为因素需要借助行为指标和相应的描述性标准区分优劣量化标准标准的基准点基准点就是企业为被评价对象设定的期望其实现的基本标准。等级间的差距尺度本身的差距、每一尺度差所对应的绩效差距（三）绩效标准制定绩效标准的步骤描述性标准的制定步骤（以行为标准的制定为例）对不同绩效水平的员工的工作行为进行长期而连续的观察和详细的记录分析、整理收集的行为资料，分辨造成员工绩效差异的一系列关键行为或代表性行为将选择的行为分配到已有的行为指标下运用凝练明了的陈述句对筛选出的一系列行为进行详细、客观的描述对各个行为指标下的行为分等分级，建立具有参照性的行为标准（三）绩效标准制定绩效标准的步骤量化标准的制定步骤以公司层面、部门层面和职位层面的绩效目标和绩效指标为依据，初步确定各个层面的量化考核标准参考企业最近几年的绩效标准，对上述绩效标准进行调整将调整后的各级量化考核标准分发给各级管理人员和相关员工各级管理人员及其下属就各级量化考核标准进行讨论企业汇总各级的量化标准，形成最终的量化考核标准（三）绩效标准设计绩效标准时应注意的问题考核标准的压力要适度考核标准要有一定的稳定性制定的绩效标准应符合SMART原则SMART原则1.目标必须是具体的（Specific）2.目标必须是可以衡量的（Measurable）3.目标必须是可以达到的（Attainable）4.目标必须和其他目标具有相关性（Relevant）5.目标必须具有明确的截止期限（Time-based）SMART原则S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；R代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；T代表有时限(Timebound)，注重完成绩效指标的特定期限S（Specific）——明确性所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。明确的目标几乎是所有成功团队的一致特点。很多团队不成功的重要原因之一就因为目标定的模棱两可，或没有将目标有效的传达给相关成员。示例：目标——“增强客户意识”。这种对目标的描述就很不明确，因为增强客户意识有许多具体做法，如：减少客户投诉，过去客户投诉率是３％，现在把它减低到１．５％或者１％。提升服务的速度，使用规范礼貌的用语，采用规范的服务流程，也是增强客户意识的一个方面。有这么多增强客户意识的做法，我们所说的“增强客户意识”到底指哪一块？不明确就没有办法评判、衡量。所以建议这样修改，比方说，我们将在月底前把前台收银的速度提升至正常的标准，这个正常的标准可能是两分钟，也可能是一分钟，或分时段来确定标准。实施要求：目标设置要有项目、衡量标准、达成措施、完成期限以及资源要求，使考核人能够很清晰的看到部门或科室月计划要做哪些那些事情，计划完成到什么样的程度。M（Measurable）——衡量性衡量性就是指目标应该是明确的，而不是模糊的。应该有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据。如果制定的目标没有办法衡量，就无法判断这个目标是否实现。比如领导有一天问“这个目标离实现大概有多远？”团队成员的回答是“我们早实现了”。这就是领导和下属对团队目标所产生的一种分歧。原因就在于没有给他一个定量的可以衡量的分析数据。但并不是所有的目标可以衡量，有时也会有例外，比如说大方向性质的目标就难以衡量。比方说，“为所有的老员工安排进一步的管理培训”。进一步是一个既不明确也不容易衡量的概念，到底指什么？是不是只要安排了这个培训，不管谁讲，也不管效果好坏都叫“进一步”？改进一下：准确地说，在什么时间完成对所有老员工关于某个主题的培训，并且在这个课程结束后，学员的评分在８５分以上，低于８５分就认为效果不理想，高于８５分就是所期待的结果。这样目标变得可以衡量。实施要求：目标的衡量标准遵循“能量化的量化，不能量化的质化”。使制定人与考核人有一个统一的、标准的、清晰的可度量的标尺，杜绝在目标设置中使用形容词等概念模糊、无法衡量的描述。对于目标的可衡量性应该首先从数量、质量、成本、时间、上级或客户的满意程度五个方面来进行，如果仍不能进行衡量，其次可考虑将目标细化，细化成分目标后再从以上五个方面衡量，如果仍不能衡量，还可以将完成目标的工作进行流程化，通过流程化使目标可衡量。A（Attainable）——可实现性目标是要可以让执行人实现、达到的，如果上司利用一些行政手段，利用权利性的影响力一厢情愿地把自己所制定的目标强压给下属，下属典型的反映是一种心理和行为上的抗拒：我可以接受，但是否完成这个目标，有没有最终的把握，这个可不好说。一旦有一天这个目标真完成不了的时候，下属有一百个理由可以推卸责任：你看我早就说了，这个目标肯定完成不了，但你坚持要压给我。“控制式”的领导喜欢自己定目标，然后交给下属去完成，他们不在乎下属的意见和反映，这种做法越来越没有市场。今天员工的知识层次、学历、自己本身的素质，以及他们主张的个性张扬的程度都远远超出从前。因此，领导者应该更多的吸纳下属来参与目标制定的过程，即便是团队整体的目标。定目标成长，就先不要想达成的困难，不然热情还没点燃就先被畏惧给打消念头了。实施要求：目标设置要坚持员工参与、上下左右沟通，使拟定的工作目标在组织及个人之间达成一致。既要使工作内容饱满，也要具有可达性。可以制定出跳起来“摘桃”的目标，不能制定出跳起来“摘星星”的目标。R（Relevant）——相关性目标的相关性是指实现此目标与其他目标的关联情况。如果实现了这个目标，但对其他的目标完全不相关，或者相关度很低，那这个目标即使被达到了，意义也不是很大。因为毕竟工作目标的设定，是要和岗位职责相关联的，不能跑题。比如一个前台，你让她学点英语以便接电话的时候用得上，这时候提升英语水平和前台接电话的服务质量有关联，即学英语这一目标与提高前台工作水准这一目标直接相关。若你让她去学习6sigma，就比较跑题了，因为前台学习6sigma这一目标与提高前台工作水准这一目标相关度很低。T（Time-based）——时限性目标特性的时限性就是指目标是有时间限制的。例如，我将在２００５年５月３１日之前完成某事。５月３１日就是一个确定的时间限制。没有时间限制的目标没有办法考核，或带来考核的不公。上下级之间对目标轻重缓急的认识程度不同，上司着急，但下面不知道。到头来上司可以暴跳如雷，而下属觉得委屈。这种没有明确的时间限定的方式也会带来考核的不公正，伤害工作关系，伤害下属的工作热情。实施要求：目标设置要具有时间限制，根据工作任务的权重、事情的轻重缓急，拟定出完成目标项目的时间要求，定期检查项目的完成进度，及时掌握项目进展的变化情况，以方便对下属进行及时的工作指导，以及根据工作计划的异常情况变化及时地调整工作计划。总之，无论是制定团队的工作目标，还是员工的绩效目标，都必须符合上述原则，五个原则缺一不可。制定的过程也是对部门或科室先期的工作掌控能力提升的过程，完成计划的过程也就是对自己现代化管理能力历练和实践的过程。黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以养蜂为生。它们各有一个蜂箱，养着同样多的蜜蜂。有一天，它们决定比赛看谁的蜜蜂产的蜜多。黑熊想，蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量”。于是它买来了一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统。在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；同时，黑熊还设立了奖项，奖励访问量最高的蜜蜂。但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，它只是让它的蜜蜂比赛访问量。棕熊与黑熊想得不一样。它认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于它们每天采回多少花蜜--花蜜越多，酿的蜂蜜也越多。于是它直截了当告诉众蜜蜂：它在和黑熊比赛看谁产的蜜多。它也花了很多钱买了一套绩效管理系统，测量每只蜜蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并把测量结果张榜公布。它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。如果一个月的蜜蜂总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励。一年过去了，两只熊查看比赛结果，黑熊的蜂蜜不及棕熊的一半。

导入案例：两熊赛蜜（1)首先它在员工绩效考核上定位失焦。它所评估的绩效并不与最终的绩效直接相关。也就是说，黑熊在蜂蜜工作性质的认识上是肤浅的。这样做的结果只能是鼓励蜜蜂尽量提高对花的访问量，而不是采更多的花蜜，因为采的花蜜越多，会增加蜜蜂的负重，他们因此飞得越慢，从而减少了对花的访问量。（比如：有的企业在考核营销人员时，不但上班要打卡，还过度强调对客户的拜访频率，并要求一一记录，结果带来了管理上的失败）。在这种情况下，科学管理的应用边界就显露出来。此时，最佳的考核办法就是只考核员工的工作结果而不是过程。(2)

和棕熊相比，黑熊对蜂蜜的奖励范围过小，而且它只奖励蜜蜂对花的访问量。这样，蜜蜂间的竞争压力过大，同时它们之间的竞争只是关于信息的竞争。所以一只蜜蜂即使获得了很有价值的信息，比如某个地方有一片巨大的槐树林，它也不愿将此信息与其他蜜蜂分享。而棕熊不限于奖励一只蜜蜂，为了采集到更多的花蜜，蜜蜂相互合作，嗅觉灵敏、飞得快的蜜蜂负责打探哪儿的花最多最好，然后回来告诉力气大的蜜蜂一齐到那儿去采集花蜜，剩下的蜜蜂负责贮存采集回来的花蜜，并将其酿成蜂蜜。虽然采集花蜜多的能得到最多的奖励，但其他蜜蜂也能捞到部分好处，因此蜜蜂之间远没有到人人自危相互拆台的地步。激励员工之间竞争固然必要，但相比之下，激发起所有员工向上的团队精神尤为重要。可以说，合理地设计考核工具之外，有效地使用激励也是企业绩效考核成功的关键。绩效考核是专注于活动，还是专注于最终成果，管理者必须细细思量。而无论管理者注重前者还是后者，沟通在其中都起到至关重要的作用。一、绩效考核技术绩效考核的重要性：确定员工以往的工作为什么是有效的或无效的；确认应如何对以往的工作方法加以改善以提高绩效；确认员工工作执行能力和行为存在哪些不足；确认如何改善员工的行为和能力；确认管理者和管理方法的有效性；确认和选择更为有效的管理方式和方法。一、绩效考核技术1、按评估的相对性或绝对性分相对评估法绝对评估法2、按评估标准的类型分特征导向评估方法行为导向评估方法结果导向评估方法一、绩效考核技术（一）相对评估法相对评估法是指在对员工进行相互比较的基础上对员工进行排序，提供一个员工工作的相对优劣的评价结果。1、简单排序法（最简便）2、交错排序法3、配对比较法4、强制分布法（最常用）1、简单排序法考核者只要简单地把一组中的所有员工按照总业绩的顺序排列起来。例如，部门中业绩最好的员工被排列在最前面，最差的被排在最后面。优点：简单实用考核结果也令人一目了然缺点：当个人的业绩水平相近时难以进行准确排序容易对员工造成心理压力，在感情上也不易接受。2、交错排序法根据某些工作绩效考核要素将员工从绩效最好的人到绩效最差的人进行排序，要比绝对地对他们的绩效进行考核容易得多。按照员工绩效先排最好，再排最差；接着排次好，再排次差，依此类推进行排序。运用交替排序法对员工绩效进行考核考核所依据的要素：_________________针对你所要考核的每一种要素，将所有员工的姓名都列举出来。将工作绩效考核最高的员工姓名列在第1行的位置上；将考核最低的员工姓名列在第10行的位置上。然后将次最好的员工姓名列在第2行的位置上；将次最差的员工姓名列在第9行的位置上。将这一交替排序继续下去，直到所有的员工都被排列出来考核等级最高的员工1．_____________________10．_____________________2．_____________________9．_____________________3．_____________________8．_____________________4．_____________________7．_____________________5．_____________________6．_____________________3、配对比较法其基本做法是，将每一位员工按照所有的考核要素（“工作数量”、“工作质量”等等）与所有其他员工进行比较，根据配对比较的结果，排列出他们的绩效名次，而不是把各被考核者笼统地排队。缺点：人数比较多时，工作量就很大不能反映被考核者之间的差距有多大。3、配对比较法4、强制分布法（最常用）考核者将被考核者按照绩效考核结果分配到一种类似于正态分布的标准中去。要求评定者在每一个档次上都分派一定比例的雇员，如：优秀5%、良好20%、中50%、中下20%、差5%优点：有利于管理控制，具有强制激励和鞭策功能。缺点：如果一个部门员工的确都十分优秀，强制进行正态分布划分等级，可能会带来多方面的弊端。（一）相对评估法优点：成本低、实用评定所花费的时间和精力非常少有效地消除了某些评定误差（宽厚性错误、评定者的趋中性错误）缺点：判定绩效的评分标准是模糊或不实在的，评分的准确性和公平性就可能受到很多质疑。没有具体说明一个员工必须做什么才能得到好的评分，因而它们不能充分地指导或监控员工行为。不能公平地对来自不同部门的员工的绩效进行比较。一、绩效考核技术（二）绝对评估法绝对评估法是指在对每一个员工自己的工作绩效进行评估，而不是对员工进行相互比较的基础上评出员工的绩效结果。1、自我报告法2、业绩评定表法3、因素考核法4、360度考核5、工作标准法（劳动定额法）6、自我考核法7、短文法

8、面谈考核法

4、强制分布法按照正态分布规律，提前确定一种比例，以将各个被评价者分别分布到每个工作绩效等级中。要求评定者在每一个档次上都分派一定比例的雇员，如：优秀5%、良好20%、中50%、中下20%、差5%使用这种方法，就意味着要提前确定准备按照一种什么样的比例将被评价者分别分布到每一个工作绩效等级上去。1、自我报告法自我报告法是利用书面的形式对自己的工作进行总结及考核的一种方法。适用：管理人员的自我考核，并且测评的人数不宜太多。自我考核是自己对自己一段工作结果的总结，让被考核者主动地对自己的表现加以反省和考核。2、业绩评定表法根据所限定的因素来对员工进行考评。业绩评定表法是在一个等级表上对业绩的判断进行记录。这个等级被分成几类（通常是一个5级或7级的量表），诸如优秀、一般和较差这些形容词来定义。当给出了全部等级时，这种方法通常可以使用一种以上的业绩考核标准。优点：简单、迅速。3、因素考核法因素考核法是将一定的分数按权重分配给各项绩效考核指标，使每一项绩效考核指标都有一个考核尺度，然后根据被考核者的实际表现在各考核因素上评分，最后汇总得出的总分。4、360度考核360度考核法同其他考核方法一样，也是基于事先设定的指标和标准进行评估。但是，360度考核法通过多方绩效信息的反馈、补充和比较，更准确地作出评价。4、360度考核主管评估同事评估自我评估下属评估客户评估上级下属服务对象支持者同事自我4.1主管评估优点：较熟悉下属工作情况熟悉评价的内容考评是主管的一种管理工具缺点：方向单一，偏差难防。4.2同事评估优点：经常会以与上级不同的眼光看待工作绩效接触时间比较多，能看到其一贯的表现有助于形成关于个人绩效意见的一致性，促使评价者更好地接受评价结果缺点:存在某种利益上的冲突对同事间人际关系的影响受到同事间已有关系的影响4.3自我评估优点：可以揭示上下级之间关系的协调情况鼓励员工反映出自己的强项和弱项会使员工在自我技能开发方面更加积极主动避免光环效应产生的误差缺点:有高估工作绩效的倾向；常与上级评价存在矛盾4.4下属评估优点：为管理者提供了解自身管理风格的机会参与管理，反映员工的心声尤其适合某些方面的评估（领导能力、授权、协调团队）缺点：管理者担心在评价时受报复，不愿采取不受欢迎但必要的管理行为。下属担心会遭到主管的报复，不敢讲真话。下属不了解管理者的管理工作，评价可能存在偏颇。4.5客户评估有利于保持良好的客户关系是对主管评价的有益补充4、360度考核优点:（1）比较公平公正（2）加强部门间的沟通（3）人事部门据此开展工作比较容易4、360度考核需要采取相应的措施来保证考核信息的质量（1）确保匿名（2）使信息反馈者富有责任感（3）防止对系统“开玩笑”（4）使用统计程序（5）辩认和鉴别偏见5、工作标准法（劳动定额法）制定工作标准或劳动定额，然后把员工的工作与工作标准相比较以考核员工绩效，是绩效考核方法之一。工作标准确定了员工在某一工作的岗位上正常的或平均的生产产出。工作标准一般是确定每小时生产多少或生产单位产品所需时间。这种工作标准使企业可以支付员工计件工资，但是制定工作标准不是一项简单的工作。时间研究可以用来制定特定的岗位上员工的产出标准。一种建立在随机抽样基础上的统计技术——工作抽样也可以用来制定工作标准。6、自我考核法丹尼逊提出自我考核的8个因素：工作质量工作数量创造性独立性工作态度业务知识交际能力表达技巧每个要素又按优劣程度分为8等。6、自我考核法通过一些具体标准，每个自评者可以为自己在这8个等级中选择一个合适的等级。适用：可以用来考核别人可以由群众来直接考核7、短文法短文法是指考核者书写一篇短文以描述员工绩效，并特别举出优缺点的例子。适用：以员工开发为目标的绩效考核。优点：能够减少考核者的偏见和晕圈效应能够减少趋中和过宽误差8、面谈考核法具体形式：企业规定上级管理人员定期与下级面谈，听取下级意见，进行指导教育不定期的面谈申诉规定用于绩效考核的面谈录用新员工时的面谈测验晋升考评中的面谈答辩一、绩效考核技术（三）特征导向评估方法特征导向评估方法主要是图解式考核法。图解式考核法（图尺度考核法）图解式考核法主要是针对每一项评定的重点或考评项目，预先订立基准，包括：依不间段分数程度表示的尺度：连续尺度法依等级间断分数表示的尺度：非连续尺度法（常用）作用：对员工的工作内容、责任及行为特征进行考核向考核者展示一系列被认为是成功工作绩效所必需的个人特征（例如，合作性、适应性、成熟性、动机），并对此进行考核。员工姓名_________部门_________职位______考核人________用下列评定量表按每一品质考核员工：A：衣着和仪表B：自信心C：可靠程度D：机智和圆满E：态度F：合作G：热情H：知识5=优秀：你所知道的最好的员工4=良好：满足所有的工作标准，并超过一些标准3=中等：满足所有的工作标准2=需要改进：某些方面需要改进1=不令人满意：不可接受图解式考核法图解式考核法图解式考核法（图尺度考核法）优点：实用、开发成本小缺点：不能有效地指导行为不能提供一个良好机制以提供具体的、非威胁性的反馈一、绩效考核技术（四）行为导向评估方法1、行为锚定等级评定表法2、行为观察评价法（BOS）3、以关键事件为基础的绩效考核（1）关键事件法（2）不良事故考核法1、行为锚定等级评定表法行为锚定等级评定表法是传统业绩评定表和关键事件法的结合。行为锚定等级评价法，将每一职务的各考评维度都设计出一个评分量表，并有一些典型的行为描述性说明词与量表上的一定刻度或评分标准相对应和联系，即所谓锚定，作为被考评者实际表现评分时的参考依据。客户服务行为锚定等级考核表1.行为锚定等级评价法行为锚定等级评价法，是将某一职务工作可能发生的各种典型行为进行评分度量，建立一个锚定评分表，以此为依据，对员工工作中的实际行为进行测评给分的评估方法。行为锚定等级评定表法是传统业绩评定表和关键事件法的结合。对源于关键事件中有效和非有效的工作行为进行更客观的描述。不同的业绩水平会通过一张等级表进行反映，并且根据一名员工的特定工作行为被描述出来。1、行为锚定等级评定表法优点：（1）工作绩效的计量更为精确（2）工作绩效考核标准更为明确（3）具有良好的反馈功能（4）各种工作绩效考核要素之间有着较强的相互独立性（5）具有较好的连贯性1、行为锚定等级评定量表法BARS行为锚定等级评定表法是传统业绩评定表和关键事件法的结合。使用这种方法，可以对源于关键事件中有效和非有效的工作行为进行更客观的描述。不同的业绩水平会通过一张等级表进行反映，并且根据一名员工的特定工作行为被描述出来。优秀：7中等：4极差：1教师能够向学生介绍国际前沿的知识，并给予清楚的讲解6教师能够使用适当的例子辅助自己讲解5教师讲课能够生动地传授知识，但是缺乏新意

3教师讲课缺乏新知识，照本宣科2

教师讲课知识有错误大学教授授课考核知识传授维度2、行为观察量表法BOS行为观察评价法与行为锚定等级评价法一样，都是由关键事件法发展而来的绩效考核方法。行为观察评价法与行为锚定等级评价法的区别：行为观察评价法用更多的关键事件来界定每个绩效指标的不同绩效等级。行为观察评价法不对员工的工作行为达到何种程度进行评价，而是评价这些工作行为被表现出来的频率。2、行为观察评价法（BOS）行为观察法是列举出评估指标（通常是期望员工工作中出现的比较好的行为），然后要求评估人在观察的基础上将员工的工作行为同评价标准进行对照，看该行为出现的频率或完成的程度如何（从“几乎没有”到“几乎总是”）的评估方法。优点：（1）BOS是通过使用者提供的数据建立起来的，并用于使用者；（2）从内容上看，BOS是有效的；（3）BOS明确指出了一项特定的工作所要求的全部的工作行为，可以据此建立工作说明书，或对工作说明书进行很好的补充；（4）BOS鼓励主管与员工针对员工的长处和缺点进行有意义的讨论，因此对企业建立明确的绩效反馈系统很有帮助。2.行为观察量表法行为观察评价法与行为锚定等级评价法一样，都是由关键事件法发展而来的绩效考核方法。行为观察评价法与行为锚定等级评价法的区别：行为观察评价法用更多的关键事件来界定每个绩效指标的不同绩效等级。行为观察评价法评价这些工作行为被表现出来的频率。在工作绩效评价的标准上更加明确首先确定衡量业绩水平的角度，如人际沟通的技巧性；然后将每个角度在细分为若干个具体的标准并设计一个评价表，与行为进行对照，进行评分。行为观察量表说明通过指出员工表现下列每个行为的频率，用下列评定量表在指定区间给出你的评分。5=总是；4=经常；3=有时；2=偶尔；1=极少或从不得分___________________________工作知识对所有的患者和合作者都表现出同情和无条件的关心。系统地陈述可测量的目标，为每位患者提供全面的文件证明和反馈。显示关于可供治疗和/或治疗安排的社区资源的知识。

________临床技能很快评估患者的心理状态并开始恰当的相互配合。________________人际技能与所有的医院职员保持开放的沟通。利用恰当的沟通渠道。3、以关键事件为基础的绩效考核3.1关键事件法关键事件法利用一些从一线管理者或员工那里收集到有关工作表现的特别事例进行考核。通常汇集了一系列与特别好的或差的员工表现有关的实际工作经验。而平常的或一般的工作表现均不予考虑。关键事件法一般有如下几种：

1)年度报告法

2)关键事件清单法

3)行为定位评级表3.1关键事件法美国学者福莱·诺格（JohnC.Flanagan）和伯恩斯（Baras）在1954年共同创立的由上级主管者纪录员工平时工作中的关键事件：一种是做的特别好的，一种是做的不好的。关键事件是指那些会对公司部门或个人的整体工作绩效产生积极或消极的影响的重大事件行为及其结果。3.1关键事件法关键事件法包含了三个重点：第一，观察；第二，书面记录员工所做的事情；第三，有关工作成败的关键性的事实。对每一事件的描述内容，包括：（1）导致事件发生的原因和背景；（2）员工的特别有效或多余的行为；（3）关键行为的后果；（4）员工自己能否支配或控制上述后果。负有的职责目标关键事件(加分、减分项目)安排工厂的生产计划充分利用工厂中的人员和机器；及时发布各种指令为工厂建立了新的生产计划系统；上个月的指令延误率降低了10%；上个月提高机器利用率20%监督原材料采购和库存控制在保证充足的原材料供应前提下，使原材料的库存成本降低到最小上个月使原材料库存成本上升了15%，“A”部件和“B”部件的定购富余了20%；而“C”部件的定购却短缺了30%监督机器的维修保养不出现因机器故障而造成的停产为工厂建立了一套新的机器维护和保养系统；由于及时发现机器故障而阻止了机器的损坏记录关键事件的方法——STARＳ情境。这件事情发生时的情境是怎么样的。Ｔ目标。他为什么要做这件事。Ａ行动。他当时采取什么行动。Ｒ结果。他采取这个行动获得了什么结果。3、以关键事件为基础的绩效考核3.2不良事故考核法存在这样的工作：即使这些工作被很好的完成，也不会被列为重要的绩效考核指标一旦这些例行的工作出了差错，却又会给整个组织带来巨大损失。如何对以这些常规性的例行性的工作为主要工作内容的员工进行绩效考核，我们使用不良事故法来进行考核，即通过预先设计的不良事故清单对员工行为进行考核以确定员工的绩效水平。案例：关键事件法安妮是公司的物流主管。负责将客户从海外运过来的货，清关、报关，并把货提出来，然后按照客户的需求运到客户那里，负责整个物流的顺利进行。这家公司很小，共有20位员工，只有安妮一人负责这项工作。物流工作除了她再没人懂了。在刚进行完一月份考评后，安妮二月份就发生一件事情：她80多岁的祖母，在半夜里病逝了。她由祖母从小养大，祖母的病逝使她很悲伤。她为料理后事，人很憔悴，也病了。碰巧第二天，客户有一批货从美国进来，并要求清关后，要当天六点钟之前准时运到，而且这是一个很大的客户。安妮怎么做呢？案例她把家里的丧事放在一边，第二天早上九点钟准时出现在办公室，她的经理和同事都发现，她的脸色铁青，精神也不好，一问才知道家里出了事。但是，这个小女孩什么话也没说，一直做着进出口报关、清关的手续，把货从海关提出来，并且在下午五点钟就把这批货发出去了，及时运到了客户那里。然后，五点钟时，她就下班走了，可公司是六点钟下班，她提前走了，回去处理祖母的丧事去了。案例情景Ｓ是：安妮的祖母头一天晚上病逝了。目标Ｔ是：为了第二天把一批货完整、准时的运到客户那里。行动Ａ是：她置家里的事于不顾，准时出现在办公室，提前一个小时把货发出去了。结果Ｒ是：客户及时收到了货，没有损伤公司的信誉。案例这是一个关键性事件。如果这件事情她的部门经理没有发现，不记下来，或者人力资源部也没有发现，那在其他员工的眼里，六点钟下班，她五点钟就走了，会认为是早退。但是，如果部门经理善于观察，发现了这件事情，问清楚是怎么回事儿，会发现这是很光彩的事情。如果她的祖母没有去世，那帮助客户快速办理货物，这是一个物流主管正常的工作，是不会记下来的。但这一天，她置个人的事情于不顾，首先考虑公司的利益，为了不让客户受损失，克服了种种困难出现在办公室里，提前完成了任务。这是要加分的一件事情，就应当把这件事情记录下来。一、绩效考核技术（五）结果导向评估方法

1、个人绩效合约法2、产量衡量法3、目标管理法1、个人绩效合约法个人绩效合约借用了目标管理的核心思想，强调员工绩效目标的实现以及员工对组织目标达成的具体承诺。2、产量衡量法产量衡量法指纯粹通过产量来衡量绩效的方法。如对销售人员，衡量其销售量和销售额；对生产工人，衡量其产品的数量。与目标管理法的区别：在于事先未必有一个目标，衡量的结果是具体的数字，而不是衡量结果是“高于”、“低于”还是“等于”某个特定目标。实施的过程也比较简单，并不像目标管理法那样有一个循环的系统。员工的参与度也比较低。3、目标管理法实施步骤：自上而下的制定组织的、部门的、主管的和员工个人的目标。主管和员工共同商讨员工的绩效目标和衡量标准，直至达成协议。在评价期间，主管要定期对员工的绩效进行审核，看其是否达到绩效目标。在评价期间的结束（通常是六个月或一年后）员工对自己的绩效进行评估，总结自己是否完成了既定的目标；主管对员工进行评估；主管和员工针对评估结果进行面谈沟通。组织要去复核一下个人绩效和组织绩效的联系。二、绩效考核中可能出现的问题（一）主观因素导致的问题1、考核目的不明确不清楚绩效考核的作用盲目地随大流“考核处处在,结果不实在”2、绩效考核受到抵触（1）绩效考核自身（2）评估者角度（3）被评估者角度二、绩效考核中可能出现的问题（一）主观因素导致的问题3、因考核者心理、行为而出现的偏差（1）晕轮效应。（2）趋中效应。（3）近期效应。（近因性错误）（4）对比效应。（类比错误)（5）过宽或过严倾向。(宽厚性和严厉性错误)（6）定势反应。（7）自我比较错误。（8）以往评价记录的影响（9）直线管理者角色定位错误晕轮效应由美国心理学家桑代克于20世纪20年代提出。在评估过程中，评估者往往会因为被评估者在某一特性上受到很高的评价，而高估其他特征，反向亦如此。有时我们抓住的事物的个别特征并不反映事物的本质。在绩效评价时防止晕轮效应评定者每次只就一个评价维度对所有的被评价者进行评定，然后再进行第二评价维度的评定。潜在假设:每次只评价一个维度迫使评定者去考虑特定的内容而不是对被评价者的总体印象。

评估者个人偏见（刻板印象）指人们用对某一类人或事物产生的比较固定、概括而笼统的看法，来推断个体特征的做法。问题在于:忽视了个体差异的存在。刻板印象的形成：只能由所接触到群体中的部分成员，去推知这个群体的“全体”。“物以类聚，人以群分”，属于某一群体的人会有一些共同的特征。宽大化倾向评价者对评价对象的评价高于实际绩效。原因：保护下属，避免留下不良记录,获得下属拥戴不原意严格地评价下属，破坏“融洽气氛”希望自己部下的成绩优于其他部门员工,显得“领导有方”对评价工作缺乏信息，尽量避免引起评价争议评价者想鼓励工作绩效有所提高的员工评价标准本身不明确严格化倾向评价者对评价对象的评价低于实际绩效原因：惩罚促使员工主动辞职为有计划地裁员提供证据为减少薪酬提供证据为了遵守组织的规定（组织不提倡管理者给出高评价）对评价指标缺乏足够的了解类己效应是指评估者对和自己具有相似特征和专长的被评估者给予较高评价。近因效应近因效应:指在多种刺激依次出现的时候，印象的形成主要取决于后来出现的刺激，即最近、最新的认识占了主体地位，掩盖了以往形成的印象和评价首因效应:人们根据最初获得的信息所形成的印象不易改变，甚至会左右对后来获得的新信息的解释。趋中效应（centraltendency）对工作表现不同的个体总是保守性地给出处于中间状态的平均分，避免给出高分和低分。产生原因：不愿意作出极端评价对评价对象不太了解，难以作出准确评价对评价工作缺乏信心评价指标的定义不完整，评价方法不明确有些组织要求评价者对过高或者过低的评价写出书面鉴定，以免引起争议。二、绩效考核中可能出现的问题（一）主观因素导致的问题3、因考核者心理、行为而出现的偏差（1）晕轮效应。又名晕圈效应或光环效应，它是指考核者对被考核者某一方面绩效的评价影响了他对其他方面绩效的评价。（2）趋中效应。又名趋中倾向或趋中性错误，它是指考核者可能对全部被考核者做出既不太好又不太坏的评价。（3）近期效应。又叫近因性错误，它是指考核者对被考核者的近期行为表现，尤其当被考核者在近期内取得了令人注目的成绩或犯下过错往往会生比较深刻的印象，从而无法全面考察被考核者在较长时期内的行为表现和工作业绩。（4）对比效应。又名类比错误，它是指在绩效评定中，他人的绩效影响了对某人的绩效评定。（5）过宽或过严倾向。又名宽厚性和严厉性错误。如果组织对绩效考核结果设定分配比例,出于管理水平与其他考虑,有些考核者会为了避免冲突或者对员工不太了解,对大部分员工都给予高于实际的评价,从而出现了绩效考核中的过宽倾向。（6）定势反应。当考核者在进行绩效考核时,往往用自己的思维方式衡量员工的言行,与自己理想标准及个人特点相似者给高分,否则给低分。（7）自我比较错误。每个人在评价事物时都难免会有一种个人倾向，那就是习惯以自己的个性偏好和工作方式来衡量他人。（8）以往评价记录的影响有些员工一直表现优秀，并且在绩效考评中一直保持较好的成绩。考核人心中已经留下了该员工比较优秀的印象。如此以来，在下次的绩效考核中，考评人会受到这种惯性的影响，就会抛开绩效标准和本周期内该员工的绩效表现而继续给予较高的评价。（9）直线管理者角色定位错误企业普遍存在的一个认识是人力资源管理是人力资源部的事情，绩效管理是人力资源管理的一部分，当然应由人力资源部来做，部门主管只做一些关于实施绩效管理的指示。二、绩效考核中可能出现的问题（二）客观因素导致的问题1、考核缺乏标准2、考核方式单一3、考核缺乏高级管理层的支持4、考核过程形式化5、考核缺乏沟通6、考核结果无反馈7、考核与人力资源管理的其它环节脱钩三、提高绩效考核有效性的建议（一）前馈控制1、树立绩效管理的思想2、明确绩效考核的目的3、设计系统的指标体系和有效的考核标准三、提高绩效考核有效性的建议（二）过程控制1、选择正确的考核方法和时间2、加强对考核者的培训(1)组织考核者认真学习绩效考核的内容及各项考核标准；(2)列举出典型的考核错误；(3)提高考核者的观察力和判断力；(4)加强考核者对绩效考核工作的重视和投入。三、提高绩效考核有效性的建议（三）反馈控制重视考核过程中的沟通和反馈要是提高绩效考核有效性的办法之一。持续的沟通过程:在整个绩效管理循环中，每一个环节都少不了绩效沟通。三、提高绩效考核有效性的建议（四）正确处理和利用考核的结果1、处理考核结果强制分布法，克服平均主义2、正确利用考核结果用于薪资调整、绩效反馈、绩效改进要把绩效考核结果与人事管理其他环节挂钩，为正确的人事决策提供信息绩效评价实施是整个绩效管理体系的核心环节。从工作期望出发，提取绩效评价指标，并选定科学的衡量标准，继而对员工的业绩水平、行为及综合素质进行考核。（如下图）绩效评价实施是整个绩效管理体系的核心环节。从工作期望出发，提取绩效评价指标，并选定科学的衡量标准，继而对员工的业绩水平、行为及综合素质进行考核。（如下图）绩效评价实施绩效是结果。出于这种思想，考核员工的业绩水平，用于指导资金的分配与发放。基于战略的KPI指标考核不仅能准确地反映员工业绩，更重要的是，考核本身与战略目标的一致性使考核本身成为推动战略落地的有效手段。绩效是行为。出于这种思想，考核员工的行为与电压源，作为员工薪酬调整的重要依据。基于员工日常行为与态度，依据行为态度数据库的内容与标准进行考核，营造积极努力的行为氛围。绩效是素质。出于这种思想，考核员工的素质与能力，为员工晋升提供参考。素质与能力的考核是多维的，随着员工岗位性质的不同而有所差异。综合素质考核是一项定性的考核，却是一种定量的表达。所以说，绩效考核的主体内容主要包括：业绩考核、行为与态度考核、综合素质考核。基于战略的KPI指标的分解就是实现战略落地的有效方式：“三张表格、一套程序、一种方法”。三张表格：

一、基于战略的KPI指标考核（基于结果）（一）基于战略的KPI指标的分解

“一套程序”：即绩效研讨会流程。一、基于战略的KPI指标考核（基于结果）（一）基于战略的KPI指标的分解“一种方法”：

指一套从战略出发又旨在实现战略落地的思想和方法。一、基于战略的KPI指标考核（基于结果）（一）基于战略的KPI指标的分解1.年度发展目标----部门相关性分析（1）拟定《年度发展目标----部门分析表》，进行预打钩。

一、基于战略的KPI指标考核（基于结果）（一）基于战略的KPI指标的分解1.年度发展目标----部门相关性分析（1）拟定《年度发展目标----部门分析表》，进行预打钩。

注意：公司年度战略发展目标一定要详尽具体、量化的指标。只有这橛分析才能实现战略发展目标落地。一、基于战略的KPI指标考核（基于结果）（一）基于战略的KPI指标的分解1.年度发展目标----部门相关性分析（1）拟定《年度发展目标----部门分析表》，进行预打钩。注：横栏为公司业务部门；纵栏为战略发展目标；纵栏上的“√”越多，则说明其重要程度越大。这构成了公司的奖惩依据。一、基于战略的KPI指标考核（基于结果）（一）基于战略的KPI指标的分解1.年度发展目标----部门相关性分析（2）组织召开绩效研讨会。

注意：会址远离干扰；中高层管理者全部参加；脱离日常管理状态，全心进行公司年度发展目标---部门分析。最终形成《年度发展目标-部门分析表》一般会议轮流主持，、阐明讨论所在部门目标准确合理性，明确（表4-4）部门制度建设清单。表中内容逐条讨论。一、基于战略的KPI指标考核（基于结果）（一）基于战略的KPI指标的分解1.年度发展目标----部门相关性分析（3）后续工作安排。研讨签字后的《年度发展目标---部门相关性分析表》不再变动。KPI指标分解后，后续工作还包括以下几方面：一、基于战略的KPI指标考核（基于结果）（一）基于战略的KPI指标的分解2.部门工作任务分析部门工作任务分析的最终结果是《部门工作任务列表》。《部门工作任务列表》是《年度发展目标----部门分析表》和《部门KPI业务保障计划》之间的过渡表格。其目的在于梳理部门工作目标，使其条理化、具体化，进而编入部门业务保障计划。一、基于战略的KPI指标考核（基于结果）（一）基于战略的KPI指标的分解3.部门KPI业务保障计划本阶段的最终结果是《部门KPI业务保障计划》。《部门工作任务列表》是《部门KPI业务保障计划》制定的依据。从《部门工作任务列表》中提取本部门睥关键业绩指标，按战略相关项目、配合其他部门项目、制度建设项目、本部门其他项目四进行分类。具体KPI细目上，在准确把握现状的基础上，制定细目改进的行动计划，明确行动负责人、完成时间及达成标准（如表4-7）。最终形成部门KPI业务保障计划（如表4-8)。一、基于战略的KPI指标考核（基于结果）（一）基于战略的KPI指标的分解3.部门KPI业务保障计划

一、基于战略的KPI指标考核（基于结果）（一）基于战略的KPI指标的分解3.部门KPI业务保障计划

一、基于战略的KPI指标考核（基于结果）（二）绩效目标责任书的形成1.高层管理者的绩效责任书

高层管理者的关键业绩指标直接来自《年度发展目标----部门分析表》，其分管理部门的业绩指标构成了分管管理者自身的考核指标。（如表：4-9）一、基于战略的KPI指标考核（基于结果）（三）员工绩效考核表的形成在既定考核周期内组织绩效考核，完成考核点检表（如表4-11所示），记录考核过程，并据此输出考核结果（如表4-12所示）。一、基于战略的KPI指标考核（基于结果）（三）员工绩效考核表的形成在既定考核周期内组织绩效考核，完成考核点检表（如表4-11所示），记录考核过程，并据此输出考核结果（如表4-12所示）。一、基于战略的KPI指标考核（基于结果）

行为与态度考核的思路是，试图穷尽员工在组织中的积极和消极的行为，考核周期内，从这些细目出发，行为态度，从而得出考核结果，如表4-13，4-14，4-15，4-16，4-17所示。二、基于行为态度的指标考核

二、基于行为态度的指标考核

二、基于行为态度的指标考核

综合素质和能力是员工晋升的重要依据，主要有：

战略前瞻性，领导能力，培养人才，影响能力，监控能力，成就导向，学习能力，关系建立，灵活性，服务精神，合作精神，主动性，献身组织精神，自信，诚实正直，等如表：4-18至4-32示。三、基于素质能力的指标考核三、基于素质能力的指标考核三、基于素质能力的指标考核表4-22至4-32（略）三、基于素质能力的指标考核素质能力评价要求并不穷尽，也不需要全部考核。根据考核目的和需要设置评价要素，并区分适用人群。最终得出员工素质能力考核结果。（如表4-33示）解决管理问题依靠的是一整套完整的制度体系。除业绩、行为、素质考核能力考核之外，辅以过失单制度，使绩效管理更全面。过失单使用规则：（1）若员工在关键要素或关键环节上出现过失，则记一张过失单。（2）若累积三张以上（含三张）过失单，则该员工本考核周期的考核结果归零。（如表4-34）四、过失单制度（一）部门业绩考核部门业绩考核以《部门工作任务列表》为基础，并依据工作任务的重要程度和相关性质（主要或协助）的不同赋予权重，加权即为该部门的业绩考核结果。（如表4-35示）五、部门考核（二）部门工作状态考核（如表4-36示）（三）部门业绩考核和部门工作状态考核成绩加权即为考核结果（如表4-37示）

五、部门考核（一）个人绩效结果1.考核分数

对于以奖励为目的的考核而言，考核的结果直接指导资金的分配与发放。此时，素质能力考核将排除在考核内容之外，个人业绩考核与行为态度组成了员工绩效考核的内容。（如表4-38示）六、考核结果输入（一）个人绩效结果1.考核分数对于以提薪为目的考核而言，考核的结果将作为薪资调整的依据。此时，员工考核内容由个人业绩考核、行为态度考核、素质能力考核三项构成，以不同的权重搭配成最终的考核体系。（如表4-39示）六、考核结果输入（一）个人绩效结果1.考核分数对于以晋升为目的考核而言，考核的结果是影响员工职业生涯发展的关键因素。此时，员工行为态度考核和素质能力考核显得更为重要。（如表4-40和4-41示）六、考核结果输入（一）个人绩效结果1.考核等级（如表4-43，参考）

六、考核结果输入（二）考核主体与考核周期就考核主体而言，事实上最具有操作性的评价方法是：上级评价下级。就考核周期而言，一般分为月度、季度，年度考核。一般来说，考核周期越短，考试力度越大，篮球发现问题，改善员工行为，但随之这，管理成本也较高。这就需要一个“度”的把握。六、考核结果输出（二）考核主体与考核周期就考核主体而言，事实上最具有操作性的评价方法是：上级评价下级。就考核周期而言，一般分为月度、季度，年度考核。一般来说，考核周期越短，考试力度越大，篮球发现问题，改善员工行为，但随之这，管理成本也较高。这就需要一个“度”的把握。六、考核结果输出一、绩效反馈概述绩效反馈是由员工和管理人员一起，回顾和讨论考评的结果。如果不将考核结果反馈给被考评的员工，考核将失去极为重要的激励、奖惩和培训的功能，因此，绩效反馈对绩效管理起到至关重要的作用。绩效反馈是通过考核者与被考核者之间的沟通，就被考核者在考核周期内的绩效情况进行反馈，在肯定成绩的同时，找出工们中的不足并加以改进。被考核者可以在绩效反馈过程中，对考核者的考评结果予以认同，有异议的向公司高层提出申诉，最终使绩效考核结果得到认可。一、绩效反馈概述（一）绩效反馈的定义绩效反馈，是指主管人员和员工进行面对面的沟通，使员工了解自身绩效水平以及工作中有待改进的问题，从而制定绩效改进计划，以实施有效绩效管理的一种手段。一、绩效反馈概述（二）绩效反馈的重要性首先，绩效反馈在考核者和被考核者之间架起一座沟通的桥梁，使考核公开化，确保考核的公平公正。其次，绩效反馈是提高绩效的保证。再有，绩效反馈可以排除目标冲突，有利于增强企业的核心竞争力。一、绩效反馈概述（三）绩效反馈的内容对工作绩效存在的问题进行反馈了解工作绩效存在的问题，找出原因，引导员工改进问题，纠正错误对工作绩效取得的进步进行反馈强化人们的正确行为一、绩效反馈概述（四）绩效反馈分类方法简介1、按照反馈方式分类语言沟通、暗示、奖励等2、按照反馈中被考核者的参与程度分类指令式、指导式、授权式3、按照反馈的内容和形式分类正式反馈、非正式反馈1、按照反馈方式分类语言沟通是指考核人将绩效考核通过口头或书面的形式反馈给被考核者，对其良好的绩效加以肯定；对不良业绩者予以批评暗示方式是指考核者以间接的形式（如上级对下级的亲疏）对被考核者的绩效予以肯定或否定；奖惩方式是指通过货币（如加薪、奖金或罚款）及非货币（如提升、嘉奖或降级）形式对被考核者的绩效进行反馈。2、按照反馈中被考核者的参与程度分类指令式管理者只告诉员工：他们所做的哪些是对的，哪些是错的；他们应该做什么，下次应该做什么；他们为什么应该这样做，而不应该那样做。员工的任务是听、学，然后按管理者的要求去做事情。指导式教与问相结合同时以管理者和员工为中心同时管理者对所反馈的内容更感兴趣。授权式以问为主、以教为辅，完全以员工为中心。管理者主要对员工回答的内容感兴趣，而较少发表自己的观点，而且注重帮助员工独立地找到解决问题的办法。3、按照反馈的内容和形式分类正式反馈事先计划和安排的，如定期的书面报告、面谈、有经理参加的定期小组或团队会等。非正式反馈闲聊、走动式交谈等。绩效反馈的主要形式：绩效面谈二、绩效面谈（一）绩效面谈在绩效反馈形式中的重要地位绩效面谈是绩效反馈中的一种正式沟通方法，是绩效反馈的主要形式。绩效面谈的作用：对员工而言了解自身绩效，强化优势，改进不足增强自我管理意识、充分发挥员工的潜在能力对企业而言将企业的期望、目标和价值观进行传递，形成价值创造的传导和放大提高绩效考核的透明度、突出以人为本的管理理念和传播企业文化三、绩效面谈（二）绩效面谈的内容绩效面谈的内容应围绕员工上一个绩效周期工作的开展第一，工作业绩。第二，行为表现。第三，改进措施。第四，新的目标。二、绩效面谈（三）实施绩效面谈应该达到五大目的：三、如何组织一次有效的绩效面谈绩效面谈的组织过程（如下图）三、如何组织一次有效的绩效面谈（一）绩效面谈前的准备1、管理者的准备三、如何组织一次有效的绩效面谈（一）绩效面谈前的准备2、员工的准备要求员工主动收集与绩效有关的资料，要实事求是，有明确的、具体的业绩，使人心服口服。认真填好自我评估标，其内容要客观真实、准确清晰。提出自己的疑问。调整心态。三、如何组织一次有效的绩效面谈（一）绩效面谈前的准备3、资料准备（管理者）绩效计划这是公司与员工就任务目标所达成的共识与承诺也是绩效反馈的重要信息来源；职位说明书员工的工作有可能在过程当中发生改变，可能增加一些当初制定绩效目标时所不能预料到的内容，也有可能一些目标因为各种原因而没能组织实施绩效考评表绩效档案三、如何组织一次有效的绩效面谈（一）绩效面谈前的准备4、时间与地点的选择第一，面谈时间与地点的确定季度考核：在考核结束一周之内安排面谈，不少于30分钟；年度考核