第五章绩效评价

第5章绩效管理与评价主讲：柴凤娟课程目标了解绩效的影响因素；明确绩效管理的目的，绩效评价的作用；明确有效绩效评价体系的标准掌握实施绩效评价的步骤；掌握绩效评价的几种常用方法；明确常见的评价人的优缺点；明确绩效评价中经常出现的问题；掌握绩效评价面谈的技巧；了解绩效评价结果的应用；绩效的定义绩效是工作中的有效成果，是相对于一个人的工作而言的。根据其工作性质，员工完成工作的结果或履行职务的结果。绩效是员工对组织的贡献,或对组织所具有的价值。

区别于效率效果效益一、什么是绩效？绩效分为：组织绩效、团队绩效、个人绩效绩效特征：客观性有效性在工作中产生体现产出与投入的比例可度量性。绩效信息的来源上级、下级、同事、顾客、自己、任意一种组合绩效的特征绩效信息的类型行为为基础的绩效信息：强调导致工作成功的具体行为难测量结果为基础的绩效信息：强调行为的结果易测量实际上，绩效是行为与结果的组合，全面考虑，注意权重。防止过分注重结果带来的弊端。绩效标准：界定什么是令人满意的绩效，企业期望员工完成的目标。数字标准：销售人员销售额非数字标准：会计出纳收支平衡绩效的特征影响绩效的因素P=f（SOME）其中：S技能；O机会；M激励；E环境绩效环境因素员工-工作-工作环境-组织环境绩效管理模型影响绩效的因素影响绩效的因素个体因素能力—职能匹配、能力培训性格—把握性格特征，知人善任态度—制度与文化共同激励组织因素群体压力—鼓励高水平的独立行为激励因素—建立良好的激励体系绩效考评本身—合理可接受的考评体系组织文化—发展鼓励创新的组织文化影响绩效的因素工作因素工作任务本身—明确的任务工作方法—提供足够的工具、培训工作环境因素—营造轻松愉悦的氛围社会因素政治法律经济文化技术等影响绩效的因素费迪南.佛尼斯三万经理人访谈调查16项员工表现不佳原因员工不知道，为什么该做这件工作员工不知道，如何做这件工作员工不知道，自己该做什么工作员工觉得，你的做法行不通员工觉得，自己的做法比较好员工觉得，其他事情更重要员工的努力，得不到任何回报员工觉得，自己正照着你的指示在做事员工没有做该做的事，却得到了奖励员工作了该做的事，却得到惩罚员工觉得，做对事反而会招来负面效果即使员工表现差劲，也不会招来任何负面后果超过员工所能控制的各种障碍员工受限于个人能力，无法有良好表现员工的个人问题没有员工办得到绩效管理模型组织战略组织的长期与短期目标以及价值观个体行为环境限制组织文化经济条件个体特性如技能、知识客观结果RaymondA.NoeHumanResourcemanagement:gainingacompetitiveadvantage二、什么是绩效管理绩效管理：是为了更有效地实现组织目标，由专门的绩效管理人员运用人力资源管理的知识、技术和方法与员工一道进行绩效计划、绩效沟通、绩效评价、绩效的诊断与提高的持续改进组织绩效的过程。特征：目的——更有效地实现预定目标，提高资源利用率。主体——掌握了人力资源管理知识、技术、方法的管理人员与员工。客体——组织绩效。

二、什么是绩效管理绩效管理是一个多阶段循环过程。PDCA:计划plan—实施do—检查check—调整adjust什么是绩效评价绩效评价：是指对员工在一个既定时期内对组织的贡献做出评价的过程绩效评价的主观性：完全客观和精确的绩效考核几乎是不可能的信息的非对称性政治因素激励和正强化的考量绩效评价系统的缺失与污染实际的或真实的工作绩效绩效评价系统污染缺失RaymondA.NoeHumanResourcemanagement:gainingacompetitiveadvantage（一）绩效管理的目的实现组织最终战略（战略目的）员工想获得工作反馈以期获得绩效改进（组织目的）为相关人力资源管理决策提供依据，如提升、淘汰、工资调整、培训需求分析以及员工调动（管理目的）员工个人发展（开发目的）为什么要进行绩效管理？（二）绩效管理的意义

“全息扫描”：提供组织管理效率、资源利用率、员工能力、组织实力等信息

“上下同心”：组织战略目标分解VS对员工的承认和回报——激励员工责任心、积极性。“优化组合”：各种资源充分利用，最优形式组合运转。

“双赢”：组织目标实现，个人发展。

为什么要进行绩效管理？导向作用考评什么，领导重视什么，员工注意什么。不考评则忽视。激励作用被肯定者受鼓舞，考评差者产生压力，奋进。培训作用考评指标和标准本身有示范作用。反馈控制作用制约机制，多次评议，反复强化，内化沟通作用有助于主管、下级、同事之间的沟通、理解，建立信任

绩效评价的具体作用绩效评价的发生什么时候绩效评价行为会发生？增加工资晋升或调动试用期结束绩效不佳年度例行评价培训需求分析其它？（裁员）有效的绩效评价体系的标准敏感性（区分员工的绩效差别）信度（即评价的一致性和可靠性）效度（评价的准确性）可接受性实用性（收益与成本）谁来做？相关人员与部门分工HR人员负责组织绩效评价体系的设计相关政策的制订与维护绩效评价体系运行的发动者评价体系实施的参谋和解释者部门主管直接评价人员工绩效改进任务承担者相关人员与部门分工高层领导确认企业总体目标审核批准绩效管理实施计划提供政策支持接受反馈信息，复核把关三、如何进行绩效管理、绩效评价？绩效评价管理模型—LiuModel（WHY）为什么要实施评价？评价的目的晋升裁员工资调整奖金调动培训员工发展（WHOM）要评价哪些人？管理人员操作人员领导层业务人员技术人员（WHAT）评价什么？个人特征与能力行为工作成果（HOW）如何评价？定性排序法强制分布评语法关键事件法定量量表法行为锚定法目标管理法（WHO）由谁来评价？直接上级员工自己同事直接下级客户外部专家（WHEN）何时评价与奖金发放同步年度月度季度工作项目期绩效考评流程图岗位分析绩效考评指标体系选择、培训考评人员选择考评方法考评信息获取得出考评结果应用结果及反馈确定考核时间反馈控制计划准备工作实施应用工作基础工作持续沟通考评目的绩效评价的具体内容德、能、勤、绩德品德、道德、思想政治觉悟能知识、技能、综合能力勤出勤、劳动纪律绩成绩、业绩态度、能力、业绩态度工作积极性、勤恳、任劳任怨能力知识、技能、综合能力业绩成绩、业绩绩效评价的具体内容员工特征（品质）行为结果工作知识完成任务销售（额）力气服从命令生产水平眼-手协调能力报告难题生产质量证书维护设备浪费商业知识维护记录事故成就感遵守规则设备修理社会需要按时出勤服务的客户数量可靠性提交建议客户的满意程度忠诚不吸烟诚实不吸毒主动性、创造性绩效评价指标的选择以岗位分析为基础职务设置的主要目的主要职责、任务、权力职务的隶属关系工作条件所需知识和技能等任职资格结合考评目的选择具体明确的考评指标绩效评价指标的选择（一）、指标设计原则1、基于企业战略原则：指标与战略目标的一致性2、基于岗位分析原则：关键是“岗位胜任度”3、具体明确原则：明确的控制点、程度4、简洁、有效原则：突出重点，抓关键5、业绩素质并重原则：寻找平衡点选择具体明确的考评指标绩效评价指标的选择（二）指标设计流程1、工作分析：职务，职责。做什么工作。2、工作流程分析：职位等级。流程中的位置。3、绩效特征分析：需考评的迫切程度4、提取要素5、论证

绩效评价指标的选择（三）指标权重的意义与作用1、相同的指标，不同的权重，考评结果不同。权重确定的准确与否直接影响考评结果的信度与效度。2、权重具有导向作用。权重反映了决策者偏好、组织要求及环境影响。3、权重具有激励作用。强化企业倡导的员工行为。营销人员绩效评价指标体系举例：一级指标二级指标A品德素养A1事业心和进取心A2责任心A3真诚B工作实践B1资料准备B2推销次数及时间运用(心理承受)C智力素质C1对产品性能掌握程度C2知识结构及运用（现金意识）D推销技巧D1谈吐D2观察力、联想力E销售量E1产品销售数量E2顾客对推销员满意程度F信用F1人际关系F2顾客对产品的满意度关键绩效指标关键绩效指标（KPI）：确定考核内容后，找出影响绩效的关键点，把握这些点就能把握绩效水平。这样的考核指标就叫做关键绩效指标。关键绩效指标是为了更好地实现企业战略目标而设立的、是由上到下逐层分解落实的。关键绩效指标的确定方法有两种：鱼骨分析法、平衡计分卡关键绩效指标鱼骨分析法关键绩效指标平衡计分卡财务类指标投资回报率现金流量盈利率利润客户类指标客户满意度市场份额、用户数量平均用户收益内部业务类指标安全事故率产品合格率工程项目质量返工率学习成长类指标新业务服务收入内部员工满意度员工技能提高每员工收入企业远景与战略评价标准类型（What）品质导向的绩效评价涵义：什么样的人？侧重：员工个性、能力以及特征适合：管理者评价问题：个人品质与实际工作结果是否具有相关性？行为导向的绩效评价涵义：工作是如何完成的？侧重：行为或过程适合：绩效难以量化评价或需要以某种规范行为来完成工作任务的员工；行为对最终绩效影响大典型：商店售货员，酒店服务员问题：不同的行为方式可能会导致相同的工作效果评价标准类型（What）结果导向的绩效评价涵义：工作干出了什么？侧重：产出，贡献适合：绩效结果可量化的员工，并可相互分离典型：一线生产工人，推销员问题无法提供明确的信息，可能对提高员工绩效没有帮助可能导致为短期利益而“不择手段”，从而影响组织的长远利益？四、绩效评价的方法排序法Ranking简单排序法交替排序法配对比较法Pair-Comparison强制分布法量表评价法Scale关键事件法目标管理法MBO行为锚定等级评价法BARS简单排序法Ranking

谁整体表现最好？NO1除了NO1外，谁的整体表现最好？NO2……NO49NO50交替排序法AlternativeRanking谁整体表现最好？NO1NO50谁整体表现最差？NO2除了NO1外，谁的整体表现最好？NO49除了NO50外，谁的整体表现最差？配对比较法

PairedComparisonABCABC合计100101102强制分布法ForceDistribution5%5%20%20%50%优良中较差最差量表评价法AppraisalForm绩效维度评价尺度优秀良好中等需要改进不令人满意知识54321沟通能力54321判断力54321管理技能54321质量绩效54321团队合作54321人际关系能力54321主动性54321创造性54321解决问题的能力54321关键事件法criticalincidentmethod纪录员工有关工作成败的“关键性”事实STAR星星法情景（Situation）目标（Target）结果（Result）行动（Action）目标管理法

MBO序号目标项目本月目标实际完成情况绩效差距（%）1微波炉销量（台）1001101102电冰箱销量（台）6050833电视机销量（台）8075944新发展的批发客（个）54805顾客抱怨（次）107706销售分析报告（篇）44100行为锚定等级量表法

Behavior-AnchoredRatingScale得分行为等级描述7把握长远盈利观点，与客户达成伙伴关系6关注顾客潜在需求，起到专业参谋作用5为顾客而行动，提供超常服务4个人承担责任，能够亲自负责3与客户保持紧密而清晰的沟通2能够跟进客户回应，有问必答1被动的客户回应，拖延和含糊的回答绩效评价方法比较评价方法员工绩效改进人事决策合法性排序法差好差配对比较法差好差强制分布法差好--量表评价法中等好好关键事件法好差好目标管理法好差好行为锚定法好好好五、选择评价人评价人具备的必要条件有足够的时间和机会来接触、观察员工工作有能力将观察的结果转化为有用的评价信息能最小化考核偏差评价人必须被激励来提供真实的评价结果，如将评价结果的质量与评价者的奖励结合在一起。常见的评价人来源直接上司（熟悉员工工作内容、标准与表现；有利于观察；能强化权威和命令链；易于为员工所接受；容易掺入主管个人情感因素）同事（接触频繁；了解工作与表现；对晋升预测较为准确；易造成相互竞争）下级（熟悉上级的各种能力；很少被采用：破坏权威；控制不好易造成打击报复）自我评价（提供他人所不了解的信息，如自我意愿、其他能力，容易评价过高）客户评价（全面质量管理，客户第一。内、外部客户）

360度考核讨论优缺点评价人来源与用途用途评价信息来源直接上司同事下属自己客户人事决策适合度高适合度中不适合不适合适合度中自我发展适合适合适合适合适合评价人的培训思想意思培训考评纪律、道德、态度知识技能培训把握考评标准、避免考评误差六、选择评价周期根据奖金的发放周期来决定根据工作任务的完成周期来决定根据员工工作性质来决定（基层、中层、高层）负责考核的员工数量多、任务重时，可以考虑离散的形式；将员工的业绩考核工作分散到主管人员平时的工作中去，也减少了“年关”“世界末日”的整体感觉七、绩效面谈绩效沟通的重要性获得自上而下的支持高层领导支持直线经理支持广大员工支持获得正确的信息帮助选择合理的考评方法获得正确的考评信息工作得以顺利的推进取得预期效果绩效面谈什么是绩效面谈管理者与下属之间共同针对绩效评估结果所作的检视与讨论。绩效面谈的作用阐明管理意志、调查员工思想、增进上下级感情。反馈、沟通绩效面谈要点绩效面谈要点抓住时机，及时反馈对事不对人明确具体，言之有据建立并维持彼此的信任双向沟通，注意倾听建立下一步改进目标与措施绩效面谈的准备管理者的准备收集整理考评资料确定最恰当的时间选定和布置面谈场所计划好采用的方式设计发问内容提前通知员工作准备员工的准备准备自我考评内容、提前自我分析安排好其他工作绩效面谈技巧鼓励自我评估引导员工积极参与管理人员占30%-35%表示赞赏最少的批评改变行为方式而不是改变人