第4章分销渠道的战略组织模式2

第4章分销渠道的战略组织模式

第一节“刚性”纵向一体化组织一、“刚性”纵向一体化原理生产企业自有（独立建设或控股组建）外购（中间商）

第4章分销渠道的战略组织模式

第一节“刚性”纵向一体化组织一、“刚性”纵向一体化原理是什么原因促使了纵向一体化渠道组织模式的产生呢？1、社会化生产分工的产物2、企业有效实现“商品变货币”3、企业难觅适合的中间商第4章分销渠道的战略组织模式

第一节“刚性”纵向一体化组织二、外部筹供（应不应该选择纵向一体化）1、交易费用的影响2、职能效率的影响信息不对称生产企业与经销商不同的信息优势市场不完全生产企业与经销商竞争地位的差异第4章分销渠道的战略组织模式

第一节“刚性”纵向一体化组织二、外部筹供（应不应该选择纵向一体化）3、一个简化的决策模型（销售成本模型）固定费用：租金、固定资产折旧、交易与沟通费用、管理费用和财务费用等可变费用：运输费用、促销费用、销售人员报酬等1）理论分析商品销售总费用可表示为：C=F+vq生产企业直销总费用为：C0=F0+v0q外购给优秀的销售机构销售的总费用为：C1=F1+v1q，此外，再加上交易费用：C2=F2+v2q，则利用中间商销售的总费用为：C=C1+C2=(F1+F2)+(v1+v2)q第4章分销渠道的战略组织模式

第一节“刚性”纵向一体化组织二、外部筹供（应不应该选择纵向一体化）3、一个简化的决策模型（销售成本模型）销售职能分工临界点qt=F1+F2-F0/v0-v1-v2第4章分销渠道的战略组织模式

例：俊士制衣公司每年成衣生产量达250万件。如果公司直接销售，至少需要在全国设立25个直销商店。设每个直销商店的年均固定成本为50万元，单位可变销售费用为5元。如果交给中间商销售，销售机构必要数量也是25个，每个机构的平均固定费用为50万元，单位可变销售费用是0.3元。此外，为了建立制衣公司与中间商之间良好的合作关系，每年需发生固定交易费为200万元，单位可变交易费用为0.1元。试问，怎样组织成衣销售更为高效？如果公司产量减少又该如何安排？第4章分销渠道的战略组织模式

第一节“刚性”纵向一体化组织二、外部筹供（应不应该选择纵向一体化）3、一个简化的决策模型（销售成本模型）固定费用：租金、固定资产折旧、交易与沟通费用、管理费用和财务费用等可变费用：运输费用、促销费用、销售人员报酬等2）实际影响因素：A、有关费用影响因素的动态与趋势B、企业发展战略C、商品销售利润大小第4章分销渠道的战略组织模式

第一节“刚性”纵向一体化组织三、纵向一体化组织模式解决生产和销售的分工问题1、直线制组织模式小规模企业，经营管理权力和行政事务高度集中。优势在于统一指挥，生产与销售部门间关系易协调。2、直线职能制组织模式大规模企业，人员设备多，业务量大，管理工作复杂，需组建管理职能部门。绝大多数决策权仍集中在高层管理者手中，职能管理机构其参谋作用。职能部门的设立减轻了行政主管的负担，但高度集权不利于生产和销售部门主动性和创造性的发挥。3、事业部制组织模式第4章分销渠道的战略组织模式

第二节“柔性”垂直整合组织“柔性”垂直整合组织与“刚性”纵向一体化组织的区别在于组织中的联结力不同。“刚性”组织同一主体产权以及由这一产权派生出来的管理权“柔性”组织不同主体间的合作意愿“柔性”垂直整合组织根据企业与中间商合作关系的不同分为管理型垂直渠道系统、契约性垂直渠道系统和特许经营组织三种形式。第4章分销渠道的战略组织模式

第二节“柔性”垂直整合组织一、管理型垂直渠道系统（一）涵义指以一家龙头企业为核心，由处于商品价值链中不同环节的中小企业自愿参与而构成的，在龙头企业的控制下运作的渠道系统。（二）管理型垂直渠道有三个特点：1、有一个龙头企业2、有一个组织体系组建管理型垂直渠道的重要条件是处于商品价值链中的企业有竞争力差异。龙头企业有明显竞争优势。非龙头企业要有一个公平合理的竞争环境和高效的管理和协调中心。一般有核心企业担当管理中心的角色。3、有统一的营销策略龙头企业供应商品，统一品牌、统一包装、统一销售价格及统一的销售策略。第4章分销渠道的战略组织模式

第二节“柔性”垂直整合组织一、管理型垂直渠道系统（三）优势：1、组织化程度高2、有一定程度的稳定性和整体性3、能避免渠道成员间的竞争（四）核心企业在管理型垂直渠道中处于非常关键性的地位，作为龙头企业应当具备：1、规模大、声誉好、实力强、经营管理能强2、有向服务产出水平过低的中间商拒绝供货的强制力3、有向优秀经销商优先提供短缺商品的奖赏力4、拥有先进的产品促销能力5、拥有名牌商标和众人皆知的声誉6、拥有销售商广泛认可的业绩评估标准第4章分销渠道的战略组织模式

第二节“柔性”垂直整合组织二、契约型垂直渠道系统（一）涵义指商品从生产者向消费者或最终用户运动的过程中，各个独立的生产商、批发商、零售商甚至是最终消费者用户，为了共同的利益自愿结合起来，通过合法契约分配各自渠道职能及协作关系而形成的渠道系统。（二）契约性垂直渠道系统的优势：1、渠道建设成本低2、渠道成员间有明确的分工与合作3、具有很高的运作效率4、渠道调整有很大的灵活性第4章分销渠道的战略组织模式

第二节“柔性”垂直整合组织三、特许经营组织（一）涵义指拥有某种独特产品或服务、或某种经营方式或某个商标专用权的特许人或特许经营者根据契约而联合组成的渠道网络。

特许人是指转让特许客体（某种独特产品或服务、或专有技术、商标或其他某种无形资产）使用权和收益权的主体，可以使自然人，也可以是从事制造、批发或服务的企业法人，以拥有特许客体所有权为特许人资格成立的条件。特许经营者是指接受和利用特许客体的独立的商人或企业以支付“特许使用费”为条件，享有经营特许人独特的商品或服务的权利。第4章分销渠道的战略组织模式

第二节“柔性”垂直整合组织三、特许经营组织（二）许可方式一次性特许，是指特许人只授予特许经营者一次性的特许权利，因此连续使用特许客体的特许经营者要重复向特许人申请特许权利。非排他特许，指特许人在向一个特许经营者发放特许经营权利之后，还可向当地的其他组织或个人发放同样的特许权利。多层次特许，指特许经营者有权利在特定的区域再发展下属的特许经营者，一方面特许经营者获取特许经营权利，另一方面将特许权利转让给附属特许经营者，亦称可转让特许。第4章分销渠道的战略组织模式

第二节“柔性”垂直整合组织三、特许经营组织（三）三个重要特点1、有一个特许人依据特许人不同属性，有三种特许经营组织：1）“生产企业-零售商”2）“生产企业-批发商”3）“服务企业-经营网点”2、采用相同的经营方式与特色3、倡导一个共同文化第4章分销渠道的战略组织模式

第二节“柔性”垂直整合组织三、特许经营组织（四）特许经营的优势：1、对特许人而言，利用特许经营实行大规模的低成本扩张。2、对加盟商而言，可借助特许商的商标、特殊技能、经营模式来反复利用，并借此扩大规模。3、对消费而言，特许经营因其管理优势而受到消费者欢迎。第4章分销渠道的战略组织模式

第三节混合垂直整合组织