第一章管理与管理者

第1章管理与管理者1.1管理1.2管理者1.3管理的基本原理1.4管理学1.1管理管理既是一般人类行为，又是一种特定职业。当人类“管理”他们的工作，他们就对它的目的、进展和结果负有责任，发挥最大能力，总结经验，展望未来。所以，管理是人类力量的表现，是积极地创造和改变世界而不是被动接受它。1.1.1管理的含义与特征管理就是有管、有理，在一起才能叫管理。即组织单元，通过市场经济选择，科学、合理、优化配置经济要素资源，达到组织经营低投人、高产出的目的经营行为。哲学意义上的管理是对各种管理的抽象表达，是各种管理的本质意义。下一页返回1.1管理泰罗:“确切知道要别人去干什么，并注意他们用最好最经济的方法去干”。法约尔:“管理是所有的人类组织(不论是家庭、企业或政府)都有的一种活动，这种活动由五项要素组成:计划、组织、指挥、协调和控制。管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制”。孔茨:“管理就是设计和保持一种良好环境，使人在群体里高效率地完成既定目标。”小詹姆斯·唐纳利:“管理就是由一个或更多的人来协调他人活动，以便收到个人单独活动所不能收到的效果而进行的各种活动”。上一页下一页返回1.1管理彼得·德鲁克:“归根到底，管理是一种实践，其本质不在于‘知’而在于‘行’，其验证不在于逻辑，而在于成果;其唯一权威就是成就”。虽然不同学者对“管理”的解释不尽相同，但都有其合理和可取之处。由于人类社会是不断发展的，于是反映社会发展不同阶段管理水平的管理概念也必然随之变化。所以，管理是一个动态而又发展的概念。今天，许多学者主张以系统的观点来解释“管理”。系统理论认为，从环境中输入并利用资源是任何组织的共性，这些资源包括人力、财力、物力和信息资源，而管理就是通过组织和协调这些资源以达成组织目标的过程和活动。上一页下一页返回1.1管理1.1.2管理的性质1.管理的自然属性和社会属性管理的性质就是指管理的属性问题。上一页下一页返回1.1管理(1)管理的自然属性:是指管理具有与生产力和社会化大生产相联系的属性，是不以人的意志而转移，也不因社会制度和意识形态的不同而有所改变的，客观存在的特质。

上一页下一页返回1.1管理(2)管理的社会属性:是指管理具有与生产关系和社会制度相联系的属性，是在一定的生产关系条件下进行的，必然受到一定生产关系、政治制度和意识形态的影响与制约。上一页下一页返回1.1管理2.管理的科学性与艺术性管理原理和管理方法等组成的理论体系在此后的管理实践中，一方面，用于指导人们的管理实践，使人们的管理水平得到不断地提高;另一方面，又随着人们管理实践的不断丰富而得到不断地发展和完善。因此，从这个意义上说，管理学是一门科学，它是人们在长期的管理实践中，经过无数次的成功和失败，总结出来的一系列可供人们学习和传授的反映管理活动客观规律的管理理论和一般方法。上一页下一页返回1.1管理然而，管理学是一门不精确的科学。一方面，当管理者应用管理理论指导管理实践时，不可能像自然科学应用其定理和原理去指导自然科学实践那样严谨、精确和一丝不苟，而是要求管理者在管理过程中灵活地运用管理理论进行具体问题具体分析。另一方面，管理又具有很强的实践性，由于管理工作的对象的复杂性，管理问题和管理环境的多变性，管理学所能提供的专业手段和方法又是极其有限的。上一页下一页返回1.1管理因此，管理学既是一门科学，又是一种艺术，是科学与艺术的有机结合。总之，一个管理者要想成为一个有效的管理者，不但要学好管理理论，还要掌握管理的艺术。前者需要的是系统地理论学习，而后者则需要个人的智慧和经验。上一页下一页返回1.1管理1.1.3管理的职能管理活动到底包括哪些职能，不同学者对此有不同的回答与观点。法国的法约尔最早提出“五职能说”，他在1916年发表的《工业管理和一般管理》一书中指出:“管理，就是实行计划、组织、指挥、协调和控制”。此后，研究管理职能就成为管理学的重大研究课题之一。由于各管理学者强调的重点不同，因而对管理职能的具体提法也各不相同。上一页下一页返回1.1管理1934年美国的戴维斯等人提出管理的“三职能说”即“计划、组织和控制”。1937年美国的另一学者古利克认为管理应当分为:计划、组织、人事、指挥、协调、报告和预算七项职能。到了20世纪40年代以后，由于系统论、控制论和信息论的问世及其在管理中的应用，管理决策学派开始形成;同时，行为科学学派也进一步发展。有关管理职能的表述，也就有了新的内容。如美国的希克斯等人认为管理职能除了计划、组织和控制外，还应加进决策、创新、激励等职能。其他还有许多国内外学者对此也作了许多有益地探索。上一页下一页返回1.1管理本教材认为管理主要包括计划、组织、沟通、领导、控制和创新，其中，计划、组织、领导和控制是四项基本职能。上一页下一页返回1.1管理这里要明确的是，将管理活动的整个过程分解为各种活动，即划分为管理的职能，并不意味着这些独立出来的管理活动是互不相关，截然不同的。一般而言，管理人员并不是顺次执行这些职能，而是同时执行这些职能。之所以划分管理的职能，只是为了从理论研究上更清楚地描述管理活动的整个过程，也便于使管理人员更容易地接受这些概念。上一页下一页返回表1-1管理职能的划分表返回1.1管理(1)计划:计划就是确定组织未来发展目标以及实现目标的方式。(2)组织:组织是服从计划，并反映着组织计划完成目标的方式。上一页下一页返回1.1管理(3)沟通:沟通是人与人之间，以及人与群体之间思想与感情的传递和反馈的过程，以求思想达成一致，感情达到通畅，是信息的传递、接受和理解的过程。(4)领导:运用影响力激励员工以便促进组织目标的实现。同时，领导也意味着创造共同的文化和价值观念，在整个组织范围内与员工沟通组织目标和鼓舞员工树立起谋求卓越表现的愿望。此外，领导也包括对所有部门，职能机构的直接与管理者一道工作的员工进行激励。上一页下一页返回1.1管理(5)控制:对员工的活动进行监督，判定组织是否正朝着既定的目标健康地向前发展，并在必要的时候及时采取矫正措施。有的差错非常严重以至于董事会决定将业务全部放弃—例如，菲利普公司在2001年做出停止生产移动电话的决定，因这一行为让公司损失惨重。上一页下一页返回1.1管理(6)创新:管理创新是一种新的更有效的资源整合模式，这种模式既可以是新的有效整合资源以达到组织目标和责任的全过程管理，又可以是新的具体资源整合及目标制定等方面的细节管理。此外，不同管理层次，不同业务领域对各个职能的认识和理解也各有不同;对于不同管理层次、地位和不同业务领域的管理者其实施管理职能的要求也不一样。所以管理者应结合自身的实际情况综合运用以上几种职能。上一页返回1.2管理者1.2.1管理者的含义管理者就是指那些从事管理过程的实现，而且对组织内的员工进行领导、组织协调和监督其实施的人员。下一页返回1.2管理者管理者是组织的心脏，其工作绩效的好坏直接关系着组织的兴衰成败。管理工作也不同与作业工作。作业人员是指在组织中直接从事具体的业务，且不承担对他人工作监督职责的人，他们的任务就是做好组织分派的具体的操作性任务。管理人员是指在组织中行使管理职能、指挥或协调他人完成具体任务的人，其工作绩效的好坏直接关系着组织的成败兴衰。上一页下一页返回1.2管理者1.2.2管理者的分类1.管理者的层次分类组织中的管理者可以按管理者在组织中所处层次不同，管理者可分为高层管理者、中层管理者和基层管理者，同时整个组织层次还包括一层作业人员。上一页下一页返回1.2管理者(1)高层管理者:对整个组织的管理负有全面责任的人，他们的主要职责是:制定组织的总目标，总战略;掌握组织的大政方针并评价整个组织的绩效;他们与外界交往中，往往代表组织以“官方”的身份出现(董事会主席、CEO和校长)。(2)中层管理者:处于高层与基层管理者之间的一个或若干个中间层次的管理人员，职责:贯彻执行高层管理者所制定的重大决策;监督和协调基层管理者的工作。与高层相比，中层管理者更注意日常的管理事务，在组织中起承上启下的作用。(3)基层管理者:组织中处于最低层次的管理者，所管辖的范围仅仅是作业人员给下属作业人员分派具体工作，保证各项任务的有效完成。

上一页下一页返回图1-1管理层次与管理职能时间的分布图返回1.2管理者2.管理者的领域分类管理人员还可以按其所从事管理工作的领域宽度及专业性质的不同，划分为综合管理人员和专业管理人员。其中，综合管理人是指负责管理整个组织或组织中某个事业部全部活动的管理者。专业管理人员是指仅仅负责管理组织中某一类活动的管理者。3.管理的职权分类管理人员按其所属的职权关系可分为直线管理者和参谋管理者。职权关系分为直线关系和参谋关系。直线关系指的是上级对下级存在着指挥和命令的职权关系，而参谋关系指的是上级对下级存在着服务和协调的职权关系。存在直线关系的管理者称直线管理者，拥有决策和行动的权利，对组织目标的实现负有直接责任。存在参谋关系的管理者称参谋管理者，享有思考、筹划和建议的权利，其主要职责是协调直线管理者有效地开展工作。上一页下一页返回1.2管理者1.2.3管理者的角色与技能要求1.管理者角色所谓角色，是指一组织内部行为者中行为的有机体。美国著名管理学家彼得·德鲁克(PeterF.Drucker)1955年提出“管理者角色”的概念。他认为:管理是一种无形的力量，这种力量是通过各级管理者体现出来的。所以，管理者所扮演的角色大体分为二类:一是管理一个组织;二是管理管理者;二是管理工人和工作。上一页下一页返回1.2管理者20世纪60年代后期，亨利·明兹伯格(HenryMintzberg)把管理者的角色分为3类10种。(1)人际角色人际角色(InterpersonalRoles)的扮演，以建立人与人之间的关系，其权力来自正式组织的授予。人际角色分成如下二种。1)头衔角色:当管理者以其身份出现在正式典礼或重要场合之中，就是在扮演这种角色。如董事长接待来访的贵宾等，这是一种最基本，也是最简单的角色。2)领导者:管理者使用任免、奖惩、激励、指导、协调、调查等手段来统合部属，使其达成目标，这些工作均是领导角色。上一页下一页返回1.2管理者3)联络者:联络角色的扮演，其对象为经纪委托人、政府有关官员、董事会委员与供应商等外部组织人员。扮演好这种角色，使管理者可以得到这些对组织成败有影响的人的支持。(2)资讯角色有效的管理者通常有一公平的资讯网，以归集资讯帮助做出决策。当管理者扮演人际性角色时，许多接触管道就得以建立，逐步建构成资讯网。资讯角色(InformationalRoles)分为如下二种。1)监听者。监视角色的扮演是一种接收和显示资讯的过程，就如同雷达扫描一样。管理者需对那些足以影响组织成效的资讯来源加以过滤，然后加以判别是否为可靠的资讯。上一页下一页返回1.2管理者2)传播者。传播者是一种在组织内与员工分享资讯的角色扮演，适当的传达情报给部属，通常不容易且费时。管理者必须决定传达多少资讯给部属。3)发言人。管理者在公开场合，以正式立场传达资讯给他人或组织，特别是外部组织与人员的角色扮演。(3)决策角色管理者之所以需要情报，是为了做理智的决策。决策性角色或许是这二大类角色中最重要的一种，因为在组织的决策体系中，管理者是扮演一种关键性角色。1)企业家。当管理者着手设计新方案，展开市场调查，以提升组织至新境界时，就是在扮演企业家的角色。上一页下一页返回1.2管理者2)危机处理者角色。这是一种当管理者面临一些出乎意料或无法及时控制的事情，像罢工、顾客毁约等不可抗拒的外力因素时所扮演的角色。危机可能源自管理者忽视事情的征兆，不过，无论如何，再优秀的管理者，也不能完全正确的预期决策后果或是控制他人行为对组织所产生的影响。3)资源分配者。管理者将金钱、设备、人员与时间等各种资源，选择分配给内部需求者的一种角色扮演。管理者必须不断地在资源分配上做出决策，尤其是在做计划时。上一页下一页返回1.2管理者4)谈判者。这种角色的扮演与资讯分配者角色有些关联，是一种经过会议或讨论，与他人或团体达成协议的过程。谈判是管理者工作的一部分，当管理者必须与反对者协商时，这种角色更不易扮演。以上分别讨论了10种管理者角色，但它们并不是毫无关联，而其相关重要性也不是一成不变的。换言之，虽然这些角色的扮演构成整体组织的营运形态，但随着管理者职级的不同、本身管理成效或情况的不同，这些角色对管理者的相对重要性也就不同。上一页下一页返回表1-2管理角色表返回1.2管理者2.管理者技能20世纪70年代管理学家罗伯特·卡茨(RobertL.Katz)把管理者的技能分为二类。(1)技术技能。指使用某一专业领域内的有关程序、技术、知识和方法完成组织任务的能力。它对于基层管理者来说尤为重要。(2)人际关系技能。指与处理人际关系有关的技能。即是理解、激励他人并与他人共事的能力;是联络处理和协调组织内外人际关系的能力。它对于每层管理者来说都很重要。上一页下一页返回1.2管理者(3)概念技能。指综观全局，认清为什么要做某事的能力，是洞察组织与环境要素之间相互影响和相互作用的复杂性的能力。或指对事物的洞察、分析、判断、抽象和概括的能力。它对于高层管理者来说尤为重要。上一页返回图1-2管理者管理技能分布图返回1.3管理的基本原理管理原理是对管理的实质及其基本规律的概括，是对管理现象内在本质的反映。管理的基本原理有很多，本书重点介绍四项管理原理。1.3.1责任原理责任原理是最基本的管理原理。所谓责任原理就是指组织需要在合理分工的基础上明确部门与个人必须完成的工作任务和必须承担的责任，从而明确职责，及时奖惩，并取得更高的效率。它包含了以下几个方面:下一页返回1.3管理的基本原理1.明确职责所谓职责，就是在合理分工的基础上确定每个人的职位和明确相应的任务。具体来说包括二个方面:第一，职责体现了组织的要求与组织的目标所在;第二，职责具有一定的约束力，它维护组织的正常秩序，具有时间、数量、质量等方面的规定;第二，职责可有多种表现形式，如规程、条例、目标、计划、责任说明等。明确职责就是要求在组织分工的基础上，做到职责界限清楚、内容具体明确、便于横向联系，并且职责一定要落实到每个人。组织只有在明确了职责的情况下才能维持组织其他工作的正常开展。如实施正确的奖惩、正确的管理职能的发挥等等。上一页下一页返回1.3管理的基本原理2.严格奖惩组织要通过对其成员的奖惩来达到激励员工的目的，实现组织目标。这种奖惩必须是严格、公正而及时的，这样组织才能真正体现出公平性、明晰性，对员工的行为才能起到真正的引导作用。正如管理学中的著名的“火炉效应”所述:当一个被烧的通红的火炉摆在那里时，任何人都知道不能去碰触它，因为火炉对任何人的惩处都是公平而明确的，只要碰触就必然被烫伤。即组织建立管理约束机制后，如果有人违反组织纪律，就会像手碰到燃烧的火炉，烫得立刻把手缩回来，以后再遇到火炉，就会尽量避免触摸。遵循“烫炉原则”是企业文化建设的一个重点，面对烫炉要明白“切莫伸手，伸手必被伤”这么一个后果，那么公司的持续发展就会充满生机，员工上下就会洋溢着一种积极向上的氛围。上一页下一页返回1.3管理的基本原理当然，奖惩的及时性也是卜分重要的。对于做出成绩、贡献的组织成员，要及时给予奖励，使他们的积极性得以维持。如果对于取得成果的员工不给予关注将会极大的挫伤人们的积极性。过时的奖赏也会失去其原有的意义。惩罚也是一样，没有及时性也会失去其原有的鞭策作用。3.明确实施完全责任的条件在职责明确后，组织成员能否真正地做到完全负责，主要取决于责任、权限、利益和能力这四者之间的关系上一页下一页返回图1-3责、权、利三角定理返回1.3管理的基本原理1.3.2系统管理原理现代化管理的每一个基本要素都不是孤立的，它既在自己的系统之内，又与其他系统发生各种形式的联系。为了实现系统的预定目标，管理工作必须对系统内外各因素、各环节加以科学的组织、协调，使系统能够顺利有效地运转，这就是管理系统原理。所谓系统，是由相互依存和相互作用的若干要素(如信息、人力、财力、设备、材料、能源、时间、机构、方法等)按一定方式、一定目的组合排列的一个有特定功能的有机整体。上一页下一页返回1.3管理的基本原理管理系统有三个基本特征:(1)目的性:每个管理系统都有自己的明确目的，不同的系统有不同的目的，只有目的明确，才能根据系统的目的和功能，合理地设置、建立系统的结构及建立各子系统之间的联系。否则，如果目的不明确，或者混淆了不同的目的，都必然要导致管理混乱。(2)整体性:管理必须有全局观念，必须有一个系统的统筹规划，必须有一个考虑了尽可能多的诸要素的模式，通过各种要素之间的有机结合，可以产生更高的价值和功能，从而出现最佳功能和最佳模式。上一页下一页返回1.3管理的基本原理(3)层次性:任何复杂系统都有一定的层次结构，系统间的运动能否有效、高速，很大程度决定于能否分清层次。各层次不允许发生越位现象，上一层次不要随便干预下一层次的工作，下一层次也不要随便把矛盾上交。有效的管理是各层次要做好各层次的事，各负其责。在实际工作中运用系统原理研究、管理问题，应做到以下四点:(1)对管理的对象进行系统的分析，包括对系统要素、结构、功能、集合、联系、历史等方面的分析。管理的决策和措施就是建立在系统分析基础之上。(2)根据系统的目的性特征，要坚持一个系统只有一个目的，其子系统要围绕这个目的形成合力，统筹运动。上一页下一页返回1.3管理的基本原理(3)根据系统的整体性特征，必须树立全局观点，不要孤立地看问题，局部利益服从整体利益，处理好国家、单位和个人的关系，克服本位主义及自给自足的小生产思想。(4)根据系统的层次性特征，各个系统都应建立合理的层次结构，上一层次只管下一层次，下一层次只对上一层次负责。要求领导只做本级领导岗位职责的事，各层做好各层的事，职责分明，各司其职，各负其责。上一页下一页返回1.3管理的基本原理1.3.3人本管理原理人本管理思想的产生和发展是经历了一定的历史阶段的。20世纪初产生的科学管理理论是对经验管理的否定。科学管理理论，把人放在大生产过程的从属地位。进入30年代，在霍桑实验的基础上产生了人际关系学说。与此相适应，产生了“以人为导向”的管理思想。这是管理史上第一次明确了人在管理中的重要地位。在以后形成的行为科学中，则始终把人放在管理工作的重要的、乃至中心的位置上。1957年，美国麻省理工学院社会心理学家道格拉斯.麦格雷戈(DouglasMcGregor)提出X-Y理论。对人的本性有了更深刻和全面的理解，也是人本管理思想的精髓。上一页下一页返回1.3管理的基本原理麦格雷戈认为，企业的管理应着重于对人的管理，按照Y理论的假设，对人的管理主要在于安排适当的、具有吸引力和有意义的工作，使个人的需要和组织的目标尽可能地结合起来，充分地发挥个人的聪明才智，使人们在实现组织目标的过程中能获得自尊和自我实现的最大满足。一句话，管理是一个“创造机会、发挥潜力、消除障碍、鼓励成长、提供指导的过程。”上一页下一页返回1.3管理的基本原理在Y理论的基础之上，洛希(JayLorsch)于1970年在其《组织结构与设计》中提出了“超Y理论”，以权变管理思想进一步完善“X-Y'，理论。超Y理论是在Y理论的基础上对人的本质的进一步发现和认识。人既不是纯粹的“经济人”，也不是完全的“社会人”。对不同的人，不同的时期，应采取不同的管理方法，即使是相同的人，由于周围环境的变化，在不同的时期，也要采取不同的管理方式，即权变理论。这种理论完善了Y理论中对“社会人”的假设。上一页下一页返回1.3管理的基本原理

西蒙(H.A.Simon)的“管理人”也是对“社会人”假设的发展。他的主要观点有:1.重新认识人2.人本管理中的激励3.人际关系管理4.人力资本投资5.组织人力资源管理6.组织文化建设

上一页下一页返回1.3管理的基本原理1.3.4效益原理

效益通常指经济效益和社会效益，是指一个系统的有效产出与全部投人之比。其表达式为:效益=系统有效产出/系统全部投人上一页下一页返回1.3管理的基本原理效益不同于效果，效果是系统产出的成果，表现为产品或服务的量和质;效益也不同于效率，效率是指单位时间里所取得的效果。但是，效益与效果和效率都有密切的关系，效果实际是效益表达式中的分子，效率则是分子对时间的相对数，显然，在一定时期内，效率高，效果就会好，效益也就高。贯彻效益原理，要求树立正确的战略管理思想、追求局部效益与全局效益协调一致、追求长期稳定的高效益、树立正确的管理效益观、加强管理基础工作、注重企业效益与社会效益的统一。上一页返回1.4管理学1.4.1管理学的研究内容管理学是一门从管理实践中形成和发展起来的，系统地研究管理活动及其基本规律和一般方法的科学。它是由一系列的管理职能、管理原理、管理原则、管理方法、管理制度等组成的科学体系。由于管理活动总是在一定的社会生产方式下进行的，因此管理学研究对象的范围涉及社会的生产力、生产关系和上层建筑二个方面。下一页返回1.4管理学(1)生产力方面。主要研究如何合理配置组织中的人、财和物，使各生产要素充分发挥作用的问题;研究如何根据组织目标，社会需求，合理使用各种资源，以求得最佳经济效益与社会效益的问题。(2)生产关系方面。主要研究如何处理组织内部人与人之间的相互关系问题;研究如何完善组织机构与各种管理体制的问题，从而最大限度地调动各方面的积极性和创造性，为实现组织目标服务。上一页下一页返回1.4管理学(3)上层建筑。主要研究如何使组织内部环境与组织外部环境相适应的问题;研究如何使组织的意识形态(价值观及理念等)、规章制度与社会的政治、法律、道德等上层建筑保持一致的问题，从而维持正常的生产关系，