第五章、目标管理与平衡记分卡

第五章

目标管理与平衡记分卡引言制度化□将2002年度“总统自由勋章”授予彼得·德鲁克，提到他的三大贡献之一就是“MBO（目标管理）”。——美国总统布什□在《惠普之道（TheHPWay）》中说到：“没有任何管理原则比“目标管理（ManagementbyObjective）”原则对惠普的成功有如此大的贡献……”。

——惠普公司创始人戴维•帕卡德□“除了彼得·德鲁克的书外，还有什么书值得看呢？”

——微软总裁比尔·盖茨□“1981年，我整合通用电气的第一个核心思想来自德鲁克。”

——通用电气CEO杰克·韦尔奇什么是目标？目标是个人或组织所想要达到的境界和水平（质和量的综合）。目标管理的定义和含义目标的功能目标本身具有激励作用目标提供行动指南目标可作为衡量绩效的基础

目标是创造的力量，是充分发挥潜能的基础——马斯洛目标的种类定量目标。定性目标。目标分类一：绩效目标：用数字表示的经营成果，如：销售量和销售额、利润、市场占有率、存货周转率项目目标：不易用数字衡量，只能用完成、未完成来衡量，一般设定时间进度。项目目标直接或间接的支持现在或未来的业绩目标。如：在2006年底，完成华东地区销售网络的IT化改造，并使90%的业务在此平台上运作。在三季度建成呼叫中心，使80%的车辆可以直接获得不少于20小时的信息服务能力开发目标：以工作中需要的核心能力的提升作为自己的目标；组织能力，协调能力，计划能力而主管不仅要有自己的能力开发目标，还应帮助下属设立和实现有价值的能力开发目标（培养下属目标）。革新目标改善性目标固定目标以前系统没有经历过，向新的事业、新的技术、新的制造方法、新的市场、新的企划等发起挑战的目标；为解决问题而设定的目标，也就是对现在进行的工作中的不合理的地方进行改进，使效率和效果提高。对固定的业务、工作，用数量、金额、状态表现出来的目标。新事业、新产品、新材料、新技术、新市场的开发，新的流通渠道的创新，新制造方法开发，新工厂建设，新管理制度、新的流程的开发等。作业的安全化、处理时间的缩短、交货期的缩短、错误的减少、作业强度的减轻、浪费的减少、合格率提高、账票张数的减少等。日常反复做的工作、定期的工作、机械的工作；如：卖场清洁工作，一日三次，清洁程度为……项目目标绩效目标责任目标目标分类二：提高性目标

产品合格率货款回收率资金流动率存货周转率客户拜访率降低性目标

成本与费用率不良品损耗率错误发生率客诉发生率灾害及公安事故人员流动与缺勤率

成长性目标

产销数量与金额市场占有率新市场/新成交客户拓展率达成性目标

项目工作计划例行性工作维护工作改善项目发展性目标

个人学习与生涯发展工作态度与团队精神个人情绪控制与价值理念

目标分类三：目标管理的提出美国管理大师彼得·德鲁克（PeterDrucker）于1954年在其名著《管理实践》中最先提出了“目标管理”的概念。德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。目标管理亦称“成果管理”，俗称责任制。是指在企业个体职工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行“自我控制”，自下而上地保证目标实现的一种管理办法。所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，管理者应该通过目标对下级进行管理。

目标管理的定义和含义1.定义

2.三层含义

使组织中的上级和下级一起参与组织目标的制定，由此决定上下级的责任和分目标，并使其在目标实施中实行自我控制，以努力完成目标的现代管理方法。（1）共同商定目标。（参与）（2）目标分解。(目标体系)（3）自我控制。(授权管理和自我评价)管理者被管理者作好工作监督控制、约束惩罚。重罚轻奖。不得不努力他怕什么？己所不欲，强加于人。管理者被管理者作好工作指导鼓励，外加交换。以奖为主。自己的事，努力作。他想什么？己之所欲，拱手让人。常规等级“推式”管理关系平等的目标“拉式”管理目标管理与我国现行经济责任制的区别1.目标设置的方法不同——自己制定个人目标“目标管理”中的“目标”是由上下级共同制定的，下级在制定中有充分的自主权；而经济责任制中的“目标”一般是由上级领导部门制定并作为任务下达的，下级有时可能有讨价还价的余地，但并没有自主权。2.目标间的关系不同——完成企业目标就是完成个人目标“目标管理”强调个人目标、团体目标和企业目标的统一，个人和团体的利益同企业的利益融合在一起；而经济责任制强调的是下级目标对上级目标的服从，个人和团体利益往往与企业整体利益发生冲突(讨价还价、拼设备、互相拆台等)。3.管理方式不同——自己确定工作方法“目标管理”采用员工自我管理的方式，上级通过分权和授权来实施例外控制。经济责任制则往往采用命令方式，下级只有责任却没有完成任务所需的权力，造成个人和团体负赢不负亏；或是采用承包的方式，实行放任管理。4.成果评价方法不同——自我评价，自我改进“目标管理”根据上下级结合制定的评价标准由员工自我评价工作成果并做出相应改进；经济责任制则根据上级制定的评价标准，由考核部门评价成果并提出改进意见。应该看到我国企业搞经济责任制的本意是实行目标管理，但因为在上述方面难以达到目标管理的要求，所以才变成现在这个样子。优秀职业经理之路目标管理技能训练优秀的职业经理简单的执行者1、部门目标及工作计划制订2、员工目标设计及调整3、绩效体系操作4、绩效面谈、员工指导现状多数是依据上面的指示，被动执行简单完成本职工作，大部份忙于救火维持现状观念转变能力发展职业经理主动计划、实施、领导、控制本部门的工作，并推动公司的发展不断改进部门内部的工作与流程，以求更有效率、更创新地完成工作进行深入的绩效指导，根据人员素质和职能要求，应用合适的管理方法和激励1、职业经理长期培训计划2、应用新的方法3、实践、参观学习要素内容餐厅经理的目标示例目标1、目标是什么？实现目标的中心思想、项目名称提高销售额、毛利2、达到什么程度？达到的质、量、状态销售额5000万元毛利2000万元计划3、怎么办？为了完成目标，应采取的措施、手段、方法1、在东部地区新开一家分店；2、通过增加新菜品开发，实现新增销售收入500万元；3、通过服务品质管理将上座率提高10个百分点；4、什么时候完成目标？期限、预定计划表、日程表1月：2月：结果5、是否达成了既定目标？完成成果的评价实际销售收入5500万元毛利：1100万元目标管理五要素目标管理的威力:◆通过目标连锁体系使个人和部门的责、权、利明确、具体,消除“死角、暗区和交叉带”，促进分工和协作，提高工作效率和业绩。◆通过上下沟通，使个人目标、团体目标和企业目标融为一体，促进全员参与，增进团结，既避免了本位主义，又能集思广益。◆通过授权、分权和自我管理，既提高了管理者的领导水平，又提高了员工素质。◆通过人人制定目标，迫使每个人为未来做准备，防止短期行为，有利于个人和企业的稳定和长期发展。◆通过上下级共同制定评价标准和目标，能够客观、公正地考核绩效和实施相应的奖惩，便于对目标进行调整及对目标的实施进行控制。总之，目标管理在实现效率提高的同时，又提高了员工素质，增进了企业内部团结。共同参与制定与高层一致可衡量关注结果及时反馈和辅导以事先设定的目标评价绩效目标管理的六大特征目标管理的三大阶段三大阶段三、成果评价的阶段二、目标达成过

程的阶段一、目标设定阶段上级

下级目标管理共同制定计划确定目标、标准，选择行动方案上下级之间共同反馈下级完成工作任务、上级予以支持共同控制检查任务完成情况、进入下一个周期目标管理的过程:三个共同目标管理程序设定目标审议组织架构和职责分工确定下级目标上下级就实现目标所需的条件和目标实现后的奖惩达成协议实现目标过程的管理总结与评估具体制定目标的SMART原理Specific:具体的Relevant:相关联的Measurable:可测量Timebound:时间Achievable:可实现设定目标的SMART原理目标的设定----原则确定目标是主客观条件的统一过程，即主观的需要以及主观条件与客观环境的有机结合。因此，按“充分、必要”的原则处理好目标和条件的关系，是正确确定目标、保证管理绩效的基础。目标设定----依据公司战略规划顾客意见—

越来越重要主管目标同事的意见员工意见职位说明书市场/同行/竞争对手目标设定----期限

设立工作目标的同时，应订有每个项目预定完成的期限，以利进行间的检讨，自我控制及纠正，以及工作完成后的评定。设立目标之期限的最好方法包括：甘特图（Gantt

Chart

）、计划评审图（PERT

Chart

）及要经网状图（CPM

Chart

）。不管预期完成时间为多长，每个工作目标都应附有完成期限，否则目标管理之精神很难实现。主要目标设定后的关键在于将指标层层分解公司整体期望关键业绩指标=XX关键业绩指标1=XX关键业绩指标2=XX关键业绩指标1‘=XX关键业绩指标2’=XX关键业绩指标1‘‘=XX关键业绩指标2’’=XX公司总经理业务部门副总业务分部负责人业务小组负责人………………………………为公司提供一套从公司到部门、再到个人的、清晰定义的绩效目标，确保各组织之间的目标协调一致目标分解-----方法1主管向下属说明团体和自身的工作目标2下属草拟自己的工作目标4确定工作目标协议5明确目标考核标准3主管与下属一起讨论工作目标目标分解流程图上司目标具体措施本人目标具体措施部属目标具体措施上司本人部属转化细分细分转化目标分解的几种方法(1)剥洋葱法像剥洋葱一样，将大目标分解成若干个小目标，再将每个小目标分解成若干个更小的目标，一直分解下去，直到知道现在该干什么小目标更小目标即时目标大目标集团目标公司目标单位目标人员目标(2).多杈树法树干代表大目标每一根树枝代表小目标叶子代表即时的目标，即现在要去做的每一件事目标分解

根据公司下达的目标将目标分解至部门并决定权重根据公司发展策略制定相应配合目标和绩效评估指标

所有部门均有详细的目标，评估指标所有目标、指标汇总应达到公司的总目标部门全面建立责任制度及绩效评估指标

管理委员会进行目标分解目标应一层一层地分解到各部门，使各部门也清楚工作目标。公司下达总目标目标分解就是将总体目标在纵向、横向或时序上分解到各层次、各部门以至具体人，形成目标体系的过程。目标分解是明确目标责任的前提，是使总体目标得以实现的基础。进行目标分解时要遵循以下要求：1、

目标分解应按整分合原则进行。也就是将总体目标分解为不同层次、不同部门的分目标，各个分目标的综合体现总体目标，并保证总体目标的实现。2、

分目标要保持与总体目标方向一致，内容上下贯通，保证总体目标的实现。3、

目标分解中，要注意到各分目标所需要的条件及其限制因素，如人力、物力、财力和协作条件、技术保障等。4、

各分目标之间在内容与时间上要协调、平衡，并同步的发展，不影响总体目标的实现。5、

各分目标的表达也要简明、扼要、明确，有具体的目标值和完成时限要求。目标分解案例、某公司KPI的分解方法企业目标层次体系设计

使命理念宗旨中长期战略企业的总目标分管系统（职能）目标各部门（科室）目标个人目标董事会高层管理者中层管理人员基层管理人员企业目标□企业目标，通常多以公司的产品、市场地位、获利能力、融资能力、生产能力、物质资源、人力资源，以及对外关系等项课题为对象；□企业目标是企业在某一时期的发展方向，同时也是制订各项计划及制订层次较低的各项特定目标的依据；□在实践中，大目标都是以这些课题在某一特定时期内所期望的成果来表示。部门目标□部门目标，通常以一年为期，根据企业目标为部门设定在此时期内应实现的成果；□部门目标在期望绩效方面，重要成果方面、及时间方面，通常均须有明确的设定；□部门目标不但必须阐明“应该做什么？”而且还必须阐明未来成果“应如何衡量”。个人目标□应根据企业目标及部门目标来设定，以期可以促进整个组织的团队作业；□阐明应该完成些什么工作，应于何时进行。目标的设定文化理念与价值观组织发展战略与远景规划阶段性工作规划部门工作规划部门年度、季度、月度计划个人工作任务内容个人宏观微观不同层次的目标分解描述高层：BCD

做什么

在多长时间内

达成什么样的指标中层：BCED

做什么

在多长时间内

如何做

达成什么样的指标基层：ABCED

谁负责

做什么

在多长时间内

如何做

达成什么样的指标目标分解-----对策展开对策展开，就是制定实现目标的具体对策措施。对策展开是在目标分解的基础上进行的。只有将目标展开，使各层次的目标都有实现的对策措施，并在实施中落实这些措施，才能保证目标的实现。对策展开的过程中，必须遵循以下要求：1、

对策的针对性要强。要在分析现状和目标的差距，找出产生差距的主要问题及其主要原因的基础上制定对策，使对策紧紧扣住主要问题，才能有的方矢的缩短现状与目标的差距。2、

对策要有力。对策的有效性不在数量多，而在于有力。3、

对策要明确、具体，以便与实施和控制。根据对策展开的方法和要求，在对策展开的基础上，应编制对策展开表，使问题、对策清晰，并明确实施方法、实施时间和责任者。某公司2011年度人力资源部和行政部工作计划3.工作任务检查2.工作计划1.工作目标/KPI例1：人力资源部工作规划GSM4.资源制定计划的基本技巧分析要达到的工作目标判断所处的工作环境找出影响目标实现的决定性因素分析所拥有的资源，如人员、产品、资金等依据所拥有的资源和决定性的因素，分析研究各种达到目标的可能方法选择最有可能的方法根据所选定的方法撰写具体的实施方案，将各项工作分配给各个人员并建立相应的评估和考核方法，以此对相应人员的工作进行考评对于行动进行有效而合理的排序，哪些行动可以同时进行，哪些行动必须要按照一定的顺序进行决定完成各个行动项目所要的时间，并得出整个计划完成所需要的时间建立追踪计划、评估和修正的方法和程序，这样，有利于及时发现来自于：执行人员自身工作能力、经验等方面原因造成的问题，进行辅导、人员补充、调换；计划制定本身出现的问题，及时加以修正计划编制的工具之一：鱼骨图营销计划编制中鱼骨图方法的应用市场分析营销部年度工作目标。。。竞争对手数据收集数据分析行业政策分析销售执行差旅费用控制订单成功率发货管理客户管理客户需求发掘客户数据维护客户关系维护。。。发货管理产成品库管理计划编制的工具之二：问题树短期贷款利率费用的代价有多大？我们是否应该对采购支付政策进行调整。。。抹帐所影响的价格和品位代价？实际需要的资金从哪里来？实际的资金需求量有多大？可以增加的其他支付方式有哪些？每一种方式实际的成本有多大？当期的现金流入、流出有多少？异常需求可能发生在哪些环节？当期预计的净现金是否充足？预计的资金来源还有哪些？问题一级子问题三级子问题是否可以考虑增加10％的其他支付方式？是否可以实现100％的现款支付？二级子问题领导者个人工作绩效指标设计组织绩效目标设计方法

——平衡记分卡成本业绩评价时期（19世纪初－20世纪初）简单成本业绩评价阶段较复杂成本业绩评价阶段标准成本业绩评价阶段企业业绩评价指标体系的演进：财务业绩评价时期（约20世纪初－20世纪90年代）以销售利润率为中心的财务业绩评价阶段以投资报酬率为中心的财务业绩评价阶段以财务指标为主的业绩评价阶段企业业绩评价指标体系创新时期（20世纪90年代—）核心竞争优势的形成与保持是由多方面因素决定的，那些影响企业战略经营成功的重要因素在业绩评价指标体系中得到了充分的体现，非财务指标日益显得重要。综合平衡记分卡启示：经营环境的变化是企业经营业绩评价及其指标体系发生变化的重要原因。卓别林电影《摩登时代》；福特汽车生产流水线的采用。企业追求的是利润最大化，以及体现对股东的及时回报。知识经济时代，核心竞争优势的建立等理念指导企业的经营管理。平衡记分方法（BSC）TheBalancedScoreCard是突破了个人绩效局限而基于组织整体战略性激励的新型绩效考评体系。哈佛大学财会学教授罗伯特.卡普兰与复兴方案公司总裁戴维.诺顿于1992年经过对12家组织绩效考评实践为期12年的研究设计出来的。回顾1990年代以来组织管理理论的发展历程，平衡记分卡无疑是其中的里程碑之一。哈佛管理评论(HarvardBusinessReview)将平衡计分卡评选为近75年来最具影响力的管理工具之一。据统计，迄今为止，财富500强组织中已有80%的组织在管理中引入BSC。随便检视关于BSC的论述，你会看到关于BSC的许多定位：BSC是一个战略执行工具，BSC是策略系统、沟通系统和执行系统的三位一体，BSC是一个业绩管理系统，BSC是一个衡量系统等等。

以财务性数据为主的绩效管理体系对组织发展带来的不利影响以收益为基础的财务数字，仅能够衡量过去决策的结果，却无法评估未来的绩效表现，容易误导组织未来发展方向当财务指标为组织绩效评估的唯一指标时，容易使经营者过分注重短期财务结果。在相当程度上，也使得经营者变得急功近利，有强烈动机操纵报表上的数字，而不愿就组织长期策略目标进行资本投资，因为这些并不利于短期盈余的表现由于不重视非财务性指标(如服务或品质)的评估，致使组织竞争力下降，原本强劲的财务数字有可能逐渐恶化片面的指标收集，难以推动整体绩效的改善平衡记分卡从四个不同的侧面，将企业的远景和战略转化为目标和考核指标，从而实现对企业绩效进行全方位的监控与管理，而不仅仅局限于财务指标。

财务角度

什么是平衡记分卡

我们以何种形象展现给股东/投资者？

客户角度

我们以何种形象展现给客户？

内部流程角度

我们的经营效率如何？学习与发展角度

我们是否继续提高并创造价值？远景与战略

财务角度

平衡记分卡通过对财务面、客户面、内部运营面以及员工学习与成长面的一些量化指标来对组织实施全面考核。把战略变成可实现、可度量的指标，并对指标进行排序，保证组织整体和局部的行动与战略目标和年度目标一致。

平衡记分卡的四个层面：财务面

主要考核的是组织的财务业绩表现，财务绩效指标主要包括：（1）收入增长指标；（2）成本减少或生产率提高指标；（3）资产利用或投资战略指标。当然，也可以根据组织的具体要求，设置更加具体的指标，如经济增加值、净资产收益率、资产负债率、投资报酬率、销售利润率、应收帐款周转率、存货周转率、成本降低率、营业净利额和现金流量净额等。

组织根据不同发展时期的不同要求，相应地选择财务绩效指标。例如，当组织处于增长期时，由于组织在提供产品和劳务获得收入方面有着较大的增长潜力，投资规模较大和投资报酬率较低，其财务目标主要是不断提高收入的增长率及目标市场、客户群和区域的销售额，因此对处于这一时期的组织应主要采用销售增长率、目标市场收入增长率、成本率等财务绩效指标来加以评价。

属于后向指标，即结果性指标。

平衡记分卡的四个层面：客户面

主要考核的是组织在客户眼里的表现，考核的内容着重于客户所关心的问题，客户方面绩效指标主要包括：（1）市场份额，即在一定的市场中（可以是客户的数量，也可以是产品销售的数量）组织销售产品的比例；（2）客户保留度，即组织继续保持与老客户交易关系的比例，既可以用绝对数来表示，也可以用相对数来表示；（3）客户获取率，即组织吸引或取得新客户的数量或比例，既可以用绝对数来表示，也可以用相对数来表示；（4）客户满意度，即反映客户对其从组织获得价值的满意程度，可以通过函询、会见等方法来加以估计；（5）客户利润贡献率，即组织为客户提供产品或劳务后所取得的利润水平。

属于后向指标，即结果性指标。

平衡记分卡的四个层面：内部运营面

内部业务流程指标。主要包括三个方面：（1）评价组织创新能力的指标，如新产品开发所用的时间、新产品销售额在总销售额中所占的比例、比竞争对手率先推出新产品的比例、所耗开发费用与营业利润的比例、第一设计出的产品中可完全满足客户要求的产品所占的比例、在投产前需要对设计加以修改的次数等；（2）评价组织生产经营绩效的指标，如产品生产时间和经营周转时间、产品和服务的质量、产品和服务的成本等；（3）评价组织售后服务绩效的指标，如组织对产品故障的反应时间和处理时间、售后服务的一次成功率、客户付款的时间等。

属于先行指标，即过程性指标。

平衡记分卡的四个层面：学习与成长面

学习和成长方面考评组织获得持续发展能力的情况，学习与成长绩效指标主要包括三个方面：（1）评价员工能力的指标，如员工满意程度、员工保持率、员工工作效率、员工培训次数、员工知识水平等；（2）评价组织信息能力的指标，如信息覆盖率、信息系统反映的时间、接触信息系统的途径、当前可能取得的信息与期望所需要的信息的比例等；（3）评价激励、授权与协作的指标，如员工所提建议的数量、所采纳建议的数量、个人和部门之间的协作程度等。属于先行指标，即过程性指标。成功实施平衡计分卡的“三大要素”要素一：公司的战略目标清晰明了，且能够层层分解至部门、工作组乃至个人公司战略目标部门发展目标工作小组工作目标个人绩效目标自上而下分解自下而上实现成功实施平衡计分卡的“三大要素”要素二：公司内部与实施平衡计分卡相配套的其他制度是健全的，主要包括：全面预算管理体系内部信息平台的建立清晰的岗位权责划分标准的业务流程规范与绩效考核相配套的人力资源管理的其他环节战略规划运作计划预算全面预算管理执行绩效考核管理行动方案反馈修正预算管理和绩效管理的关系成功实施平衡计分卡的“三大要素”要素三：成熟的组织和有效的沟通，主要包括：公司管理层充分的重视管理层充分的重视表现在对战略的清晰界定，在过程中的积极参与和大力支持合理的授权绩效管理小组应该被赋予足够的资源和权力，以使信息收集准确，实施工作顺利进行并按时完成有效沟通加强企业内部沟通与教育。可利用各种不同沟通渠道，如定期或不定期的刊物、信件、公告栏、标语、会议等让各级管理人员知晓公司的远景、战略、目标与绩效衡量指标；经常采用员工意见修正平衡计分卡衡量指标并改进公司战略实施平衡记分卡的管理方法主要有以下优点：1、

克服财务评估方法的短期行为；2、

是整个组织行动一致，服务于战略目标；3、

能有效地将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动；4、

有利于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解；5、

有利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养；6、

实现组织长远发展；7、

通过实施BSC，提高组织整体管理水平。

组织实施平衡计分卡的困难：

1、指标的创建和量化方面。财务指标创立与量化是比较容易的，其他三个方面的指标就需要组织的管理层根据组织的战略及运营的主要业务、外部环境加以仔细地斟酌。列出的指标有些是不易收集的；有些重要指标但很难量化，如员工受激励程度方面的指标，需要收集大量信息，并且要经过充分的加工后才有实用价值，这就对组织信息传递和反馈系统提出了很高的要求。2、平衡计分法要确定结果与趋动因素间的关系，而大多数情况结果与趋动因素间的关系并不明显或并不容易量化。组织要花很大的力量去寻找、明确业绩结果与趋动因素间的关系。3、实施的成本方面。平衡计分卡要求组织从财务、客户、内部经营过程、学习和成长四个方面考虑战略目标的实施，并为每个方面制定详细而明确的目标和指标。它需要全体成员参加，便每个部门、每个人都有自己的平衡计分卡，组织要付出较大代价。

平衡记分卡的好处在于它揭示了驱动战略的目标，它需要采集多方面数据，过程较复杂，缺少集中性。任何组织的投资者都希望有一个单一的指标来判断组织是否经营成功，经济增加值(EVA)在组织中就提供了这样一个通用的语言。

经济增加值(EVA)

组织建立绩效考核体系的目的之一是准确地评价公司、部门和员工的价值创造，进行有效的激励，从而促使组织财富创造最大化。因而组织在选择绩效考核指标时，需要考虑指标对公司价值评价的准确性、客观性、全面性和实施的难易程度。传统的绩效考核指标多为会计指标，如净利润(率)和投资回报率等，在准确性和客观性方面有所欠缺，主要原因是没有考虑股东资本的成本，从而严重影响了公司价值的评价以及资源配置和决策的准确性。

经济增加值(EconomicValueAdded—EVA)较真实地反映了组织的价值创造，并且能够协调股东和管理人的利益，使之趋于一致。经济增加值是支持股东价值管理或经济价值管理的一个概念。经济增加值提供了一个单一的财务指标，把组织各部门连接起来，共同创造股东或公司价值最大化。

从绩效考核指标的历史进程来看，经济增加值是迄今最为完善最为全面的一个考核指标。

早期20世纪20年代，组织管理围绕公司损益表(IncomeStatement)，绩效指标多为营业额和净利润。到70年代，组织开始考虑一部分的资产负债表，因而考核指标为净利润、利润率和资产回报率。70年代末，组织开始考虑资产负债表上的更多项内容，尤其是资本，考核指标多为每股盈利的增长(EPSgrowth)、市盈率(P／Eratio)和资产回报