毕业论文关于中国建设总承包模式

密级：学号：本科生毕业论文（设计）关于中国建设总承包模式研究学院：土木学院专业：工程造价管理班级：2班学生姓名：指导老师：完成日期：2012年5月10日摘要目前，在世界建筑业中，实行工程项目总承包是一种趋势。世界上著名的225家大型公司中，大都具有总承包的能力，国际上不少建设项目业主多采用总承包的形式招标，我国也在积极发展工程项目总承包.。随着工程类型的多样化、复杂化业主与要求的变化及承包商管理水平的提高许多新型的项目管理模式不断出现而每种管理模式都有其优势和生存空间，不可能也不应该用一种模式代替所有模式.。因此，随着世界建筑业的发展。我们应不断提高对总承包模式的认识加强对总承包模式下项目管理的研究，工程项目总承包是一项复杂的系统工程。关键词：工程项目总承包；并行工程.；供应链.；层次分析法AbstractAtpresent,inworldconstructionindustry,itisatendencytoputintopracticethegeneralcontractinginengineeringproject.Amongtop225corporationsoftheworld,mostofthemhavetheabilitytocarryoutgeneralcontracting;manyemployersofconstructionprojectspreferadoptinggeneralcontractingforbiddingabroad,andChinaalsoenthusiasticallydevelopsgeneralcontracting;forthevarietyandcomplexityofnewtypesofprojects,changesofowners’requirementsandtheimportKeyWords:GeneralContracting.ConcurrentEngineering.SupplyChain.AnalyticHierarchyProcess.目录HYPERLINK由中国五环化学工程公司实行固定价总承包的秦皇岛华瀛磷酸有限公司日产275吨磷酸工程，该工程于1997年初开始预招标，7月开始正式国际招标，邀请了国际上业内著名的法国TECHNIP公司和日本三井造船公司参加竞标，五环公司一举中标。秦皇岛华瀛磷酸有限公司是中日合资企业，项目总投资约3600万美元。主体装置有：磷酸装置、水泥缓凝剂装置、氟硅酸钠装置和污水处理站。该项目内容包括专有技术、基础工程设计、详细工程设计、采购、施工、开车等工作。在业主和全体分供商、分包商的通力合作下，严格履行合同，在22个月的合同工期内按期建成投产，受到业主好评。由铁道部第二勘测设计院总承包的达成铁路西段，全长204公里。其中有全长4738米被誉为西南铁路第一长桥的涪江特大桥，有全长3078米以非含煤层瓦斯隧道著称的炮台山隧道，全段地质复杂，工程艰巨。对达成铁路西段实行全面总承包，这在我国铁路建设中还是第一次，同时也是对铁路建设管理模式的一次探索。达成铁路西段于1993年二季度全面开工，1997年底交由达成铁路有限责任公司正式运营。达成铁路通车以来，路基、桥隧、线路、信号等工程状况良好，各项设备性能稳定，经受了1998年雨季和特大洪水的考验，全线运输安全畅通。经国家验收委员会对设计和施工质量总评为优良，同意正式验收。达成铁路每公里造价约1200万元，这在国内同时期修建的同类型铁路中是较低的，在质量、工期、投资"三大控制"中取得了显著效果，受到了铁道部和四川省的高度评价。辽河石油工程有限公司承包的辽河油田冷－原油集中处理站，库容52000m3，该工程包括15个子项，工程总投资9500万元，由于工期短，任务急，质量要求高，业主要求辽河石油工程有限公司按EPC方式进行工程总承包。在工程实施过程中，开展了严格的进度，费用、质量控制，只用150天就完成该工程的建设任务，控制投资在概算范围内，工程质量经评定全部为优，重大安全事故为零。江西省电力设计院按照EPC方式承包的南昌盘龙山220KV变电所，总投资1183万元，由于设计时经过多方案对比，进行设计方案优化，在建设过程中严格进行进度、费用、质量三大控制，不但按期、优质完成建设任务，还节省投资500万元。国家电力公司昆明勘测设计研究院，采用EPC方式承包的邱北格雷二级水电站，工程规模2×8000KW，批准投资7993万元，工程决算为7830万元，节约163万元，缩短工期6个月，经评定工程质量全优，已安全运行3年。机械工业第九设计研究院开展的江苏扬州客车总厂等13个工程总承包项目，投资总额15510万元，经过机械九院在项目实施过程中，采用严格的进度、质量、费用控制，13个项目均保证了工期，并累计节省1130万元，工程质量均评为优良。（2）民用建筑设计院开展工程总承包取得的成绩云南省建筑设计院承包的玉溪卷烟厂江川打叶复烤生产线工程，建筑面积11.62万平方米，工程投资3.6亿元，定额工期为930天，业主要求357天完成，提前或拖延一天奖罚5000元。在时间紧、任务重、要求高的情况下，他们与业主密切配合，将工程的勘察、设计、采购、施工合理交叉，从共同选择好施工队伍入手，狠抓进度、加强管理，最后主厂房比定额工期提前600天建成，投资得到了很好的控制，工程质量评为优良。在该工程竣工验收时，建设指挥部赠送给云南省院一面锦旗，上书"工程建设总承包，高速优质见成效"，这是对建筑设计院开展工程总承包的充分肯定。又如该院承包的昆明拓东体育场大修改造工程是建国以来云南省最大的体育工程项目，新增建筑面积32350平方米，观众总容量4.24万人。云南省建筑设计院在总承包后，为了节约投资，不断地优化设计。在施工过程中，根据工程情况的变化，主动及时修改设计。该工程基础原初步设计为筏基，土方量大、砼用量大，基础费用很高，经过多次到现场勘察对地质情况认真分析后，决定修改为挖孔灌注桩，大大减少了土方开挖量和砼、钢筋用量，仅此一项，就节约了投资100万元。由于设计人员的精心设计及严格的工程管理，该工程以投资省、工期短、质量好受到了业主的好评，并被质监部门评为优良工程。广西综合设计院总承包的广西罗秀糖厂工程总建筑面积25232平方米，建筑物43幢、构筑物11座，原概算投资1080万元，广西院通过不断地优化设计降低工程造价，通过合理的交叉作业缩短工期，该工程总施工周期为230天，总投资控制在1080万元以下，与同类项目相比节省了150万元，并且以高质量、高速度、低造价赢得了各方面的好评，被自治区命名为"罗秀速度"。上海**建筑设计集团建设工程有限公司（原**建筑设计研究院总承包公司）自取得工程总承包资质以来，承接了近30项工程总承包业务，其中有被誉为"福州第一楼"的福州国贸中心，有法国著名的CHANEL公司的办公楼装修，飞利浦电子有限公司的厂房及办公楼装修，以及罗达莱克斯、特吕茨施勒等外资的厂房工程。通过精心设计，优化设计方案，并将设计、采购、施工等各项工作进行合理交叉，控制工期，承包的工程都按期或提前完成，工程质量达到设计标准，工程投资也控制在合同总价内，业主对该公司的评价很高。（3）开拓国外工程总承包市场取得的成绩一些设计单位在功能性方面不断改革，向工程公司体制转化进程中开展国内工程总承包工作的同时，也开拓和占领了国外工程总承包市场，并带动了技术、装备和劳务出口，给国家赢得了荣誉，创造了经济效益。中国石油天然气行业的管道工程有限公司等三家设计院，承接的孟加拉、突尼斯、苏丹、科威特等国的五项石油天然气工程总承包项目，合同金额达7亿多美元，均顺利建成投产。中国石油工程建设公司与中国石化工程建设公司合作投标，经过多方努力，击败了参加竞争的其他10家公司，取得了科威特阿哈迈迪炼油厂修复工程项目合同。合同于1992年12月20日正式生效。该项目以中国石油工程建设公司名义对外签约，由中国石化工程建设公司负责总承包，全面组织合同实施并承担风险。该项目共修复及全面检修12套装置，其中包括9套工艺生产装置、2台锅炉、一个原油码头和一个成品油码头。总计工时315万，最终合同总价为7750万美元。在该项目执行过程中，我方承担工程任务的员工共1492人，其中除我国派出的管理人员和工程技术人员330人、工人881人外，还雇用了包括美国、英国等13个国家的管理人员26人和外籍工人255人，1993年全年平均人数937人，高峰人数1322人。由于全体员工在阿哈迈迪炼油厂项目实施过程中进行了卓有成效的工作，圆满地完成了任务，取得了良好的经济效益，并通过对该项目的尝试和实践，熟悉掌握了国际承包工作的工作程序、管理方法，培养了干部，锻炼了队伍。中国成达化学工程公司，先后与印尼、美、英、日、意、法、香港、台湾、越南、巴基斯坦等国家和地区签订了40余项承包工程合同。近几年来在该公司总收入中，国外收入已超过50％。冶金行业北京钢铁设计研究总院等四个设计单位，他们先后为美国、意大利、伊朗、印尼、菲律宾、泰国、越南等国家，完成15项炼铁工程、炼钢工程、铁合金工程、轧钢工程、加热炉等工程总承包项目，合同额达7135万美元。中国石化工程建设公司的北京设计院等三家设计单位，承接的美国、法国、伊朗、孟加拉等四个国家的石油化工工程总承包项目，合同金额为1.8亿美元，均顺利建成投产。中国寰球化学工程公司，自1996年~2001年，承接的孟加拉、斯里兰卡、南斯拉夫、泰国等国家14项工程总承包项目，合同总额为33675万美元，已有11项工程建成投产。（4）一批国内工程公司进入了国际设计咨询公司200强的行列。2001年美国工程新闻记录杂志公布的全球200家国际设计咨询公司的国际收入最新排名中，中国公司有7家榜上有名，他们是：中鼎工程股份有限公司（台湾，第119名）、中国石化集团工程建设公司（第125名）、中国国际水电公司（第136名）、中国寰球化学工程公司（第142名）、中国化学工程公司（第144名）、中国冶金建设（集团）公司（第161名）、上海现代建筑设计（集团）有限公司（第155名）。其中前六家公司国际上认为同时具有设计和工程总承包的能力，只有上海现代建筑设计（集团）有限公司被划分到建筑师－工程师类中，事实上，上海现代建筑设计（集团）有限公司是国内建筑行业开展工程总承包成绩最为突出的一家公司。国内工程公司能够获此荣誉，重要的是在项目管理和工程总承包模式上实现了与国际接轨。从1993年开展工程总承包和项目管理工作以来，在国内、外市场上均取得了显著的业绩和突出的成效，控制了工期，控制了工程质量，控制和节省了投资，提高了投资效益和工程质量水平。更可喜的是，开拓和占领了除大洋洲以外的五大洲34个国家的工程总承包市场，这里除发展中国家外，也有美国、法国和德国等西方发达国家，为我国树立了信誉，赢得了声誉，取得了较好的经济效益。1.4我国建设项目工程总承包的发展趋势由于工程总承包的工程建设方式具有有利于投资控制，降低项目工程投资；转移项目业主风险；有利于施工企业降低成本，提高工程质量……等多项优点，近十几年，国内外工程总承包业务发展迅速，已成为工程承包的主要实施模式。从境外工程总承包项目来看，根据美国设计建造学会的报告，国际上“设计建造”总承包比例，1995年就已达到25%，2000年上升到30%，2005年上升到45%.目前有近一半的工程采用工程总承包的方式建造。从2001到2005年的五年期间，我国对外承包工程营业额也翻了一番还多。2005年我国对外承包工程完成营业额217.6亿美元，同比增长24.6%，这其中很大一部分为工程总承包项目。如2006年6月，中信中铁建联合体一举中标合同额为62.5亿美元的阿尔及利亚高速公路“交钥匙”工程，成为我国迄今为止承揽的对外工程总承包合同额最大的项目，也是迄今为止世界工程承包市场中同类项目单项合同额最大的项目之一。从国内工程总承包项目来看，行业推广面不断扩大，工程总承包合同额不断增加。随着我国加入WTO和经济建设的快速发展，工程总承包从化工、石化行业逐步推广到冶金、电力、纺织、铁道、机械、电子、石油天然气、建材、市政、兵器、轻工、地铁等行业。在行业推广面扩大的同时，工程总承包合同额在不断增加。根据中国勘察设计协会建设项目治理和工程总承包分会开展的工程总承包企业营业额排序调查结果，2003年、2004年、2005年，参加排序的前100名勘察设计企业完成工程总承包合同额分别为376.4亿元、544.0亿元、769.9亿元，分别比上年增加25.2%、44.5%、41.5%.根据笔者在天强治理顾问公司多年勘察设计行业的咨询经验来看，在我国的工程总承包供给市场上主要有两股主要力量：一股力量是“技术延伸型”的工程总承包供给者，所谓“技术延伸型”的工程总承包供给者是指通过某一技术环节如设计或者施工逐步拓展到其它环节，最终完成工程总承包业务的企业类型。比如中国石化工程建设公司、中国成达工程公司、中国寰球工程公司等都是通过单一功能的设计院延伸成为具备设计、采购、施工、试运行等多功能的国际型工程公司。如由中国成达工程公司总承包的印尼拉布湾燃煤电站项目2007年5月已经隆重召开了开工典礼，拉布湾燃煤电站项目合同金额5.4亿美元，项目内容为承建2套30万千瓦机组，业主是印尼国家电力公司，建设方式为EPC交钥匙总承包。另一股力量是“资源整合型”的工程总承包供给者，所谓“资源整合型”的工程总承包供给者是指通过获得工程总承包项目的信息来整合勘察、设计、采购、施工、试运行等资源完成工程总承包业务的企业类型。比如国内较大的工贸公司，凭借其多年的外贸经验和雄厚的资金实力，第一手获得国外大型工程项目的信息，获得信息后再回国整合资源完成工程总承包业务。比如中信国际合作公司、中信建设国华国际工程承包公司、中国机械进出口有限公司。如2001年，国合公司凭借其国际市场的良好声誉、灵活多样的项目运作模式，成功入围美国评选的“全球最大225家国际承包商”，排名第165位，国合公司成功执行了伊朗德黑兰地铁12号线项目机电系统的总承包、伊朗扎兰德焦化厂项目总承包、米塔尔钢铁公司南非纽卡斯尔2号焦炉及煤气净化项目等多个大型总承包项目。又如中机公司自成立至今，累计完成工程承包额达几百亿美元。在目前的我国工程总承包的供给市场上，可以说两股力量并存，在某种程度上来讲，第一股力量占有的份额更高，但是从总体上说，虽然我国以施工为主体的总承包和以设计为主体的总承包都有特色，但在总承包方面的核心竞争力都不强。而由于治理体制、文化、市场诚信、治理能力和方法等问题，我国设计、施工单位之间在工程总承包项目中联合经营，优势互补，强强联合也往往难以实现。而且我国一些大型设计、施工企业没有建立其技术开发机构，科技创新机制不健全，普遍缺乏国际先进水平的工艺技术和工程技术，具有独立知识产权的专利技术和专有技术较少。另外，国际上许多项目要求承包商参与融资、前期投入、带资承包，这需要总承包企业具备很强的融资能力。而我国的设计单位或者施工单位的融资能力相对来说不是非凡高，使得丧失了很多总承包的商机。“资源整合型”工程总承包企业的前景将非常广阔。由于具有较强实力的工贸公司能较好的弥补“技术延伸型”工程总承包企业的一些明显不足，在工贸公司获得市场信息后，通过较强的和灵活的项目运作能力，充分整合内外部资源，更轻易形成强强联合、优势互补的核心竞争力，更能适应国内外大型总承包项目的要求。完全有理由相信，随着“资源整合型”工程总承包企业的逐步成熟，在工程总承包的供给体系中必将构筑形成以总承包企业为龙头，专业承包企业为骨干，劳务分包企业为基础，层次清楚，结构合理，分工明确、配套协作、整体优势明显的供给链。从宏观方面，建筑工程项目承包的管理方式直接影响建筑业的发展，从而影响国民经济的产值和人民的生活水平的提高；从微观方面，建筑工程项目承包影响着人民是否能够获得最经济、安全、舒适的居住和工作环境。科学的管理手段、合法的经营模式是建筑工程项目承包管理方向更高、更远发展的常青树。第2章建设项目总承包方式及优缺点2.1EPC模式2.1.1EPC总承包模式的介绍EPC是英文Engineering（设计）、Procurement（采购）、Construction（施工）的缩写，是指一个总承包商或者承包商联合体与业主签订承揽合同，并按合同约定对整个工程项目的设计、采购、施工、试运行（试车）等工作进行承包，实现各阶段工作合理交叉与紧密融合，并对工程的安全、质量、进度、造价全面负责，工程验收合格后向业主移交提供完整的可交付使用的工程项目，业主或业主代表管理工程实施的一种工程总承包模式。成功地运用这种模式能够达到缩短工期、降低投资的目的。EPC总承包模式在我国推广的法律依据：为加强与国际惯例接轨，克服传统的“设计-采购-施工”相分离承包模式，进一步推进项目总承包制，我国现行《建筑法》在第二十四条规定：“提倡对建筑工程实行总承包，禁止将建筑工程肢解发包。建筑工程的发包单位可以将建筑工程的勘察、设计、施工、设备采购一并发包给一个工程总承包单位，也可以将建筑工程勘察、设计、施工、设备采购的一项或者多项发包给一个工程总承包单位;但是，不得将应当由一个承包单位完成的建筑工程肢解成若干部分发包给几个承包单位。”《建筑法》的这一规定，在法律层面为EPC项目总承包模式在我国建筑市场的推行，提供了具体法律依据。EPC总承包模式在我国推广的政策、规章依据：为进一步贯彻《建筑法》第二十四条的相关规定，2003年2月13日，建设部颁布了[2003]30号《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》，在该规章中，建设部明确将EPC总承包模式作为一种主要的工程总承包模式予以政策推广。EPC总承包模式基本特征可以总结为：（1）在EPC总承包模式下，发包人(业主)不应该过于严格地控制总承包人，而应该给总承包人在建设工程项目建设中较大的工作自由。譬如，发包人(业主)不应该审核大部分的施工图纸、不应该检查每一个施工工序。发包人(业主)需要做的是了解工程进度、了解工程质量是否达到合同要求，建设结果是否能够最终满足合同规定的建设工程的功能标准。（2）发包人(业主)对EPC总承包项目的管理一般采取两种方式：即过程控制模式和事后监督模式。①所谓过程控制模式是指，发包人(业主)聘请监理工程师监督总承包商“设计、采购、施工”的各个环节，并签发支付证书。发包人(业主)通过监理工程师各个环节的监督，介入对项目实施过程的管理。FIDIC编制的《生产设备和设计—施工合同条件(1999年第一版)》即是采用该种模式。②所谓事后监督模式是指，发包人(业主)一般不介入对项目实施过程的管理，但在竣工验收环节较为严格，通过严格的竣工验收对项目实施总过程进行事后监督。FIDIC编制的《设计、采购、施工合同条件(1999年第一版)》即是采用该种模式。（3）EPC总承包项目的总承包人对建设工程的“设计、采购、施工”整个过程负总责、对建设工程的质量及建设工程的所有专业分包人履约行为负总责。也即，总承包人是EPC总承包项目的第一责任人。工程总承包商的风险包括以下几方面：①项目投标立项决策阶段的风险。包括信息来源不确切，对项目背景了解不够；业主情况及资金来源不落实；代理商不可靠；对竞争对手状况不了解；投标时没有认真分析风险；投标时报价过低；投标决定的决策失误等。②项目投标报价阶段的风险。包括业主前期工作不足；招标项目的内容范围不清；项目要求的技术参数及技术要求能否满足；设计基础资料短缺；对招标文件的要求分析不够及对项目可能引发的风险认识不够；现场考查失误；对实施阶段预测有误；联营合作伙伴或分包商选择失误；投标报价过低等。③合同履行阶段的风险。主要有承包商管理水平低；业主资金不到位，支付能力差；业主代表或监理工程师刁难；分包商的工期拖延、质量不合格、索赔；供货商供货拖延、工期拖延、质量不合格、缺少配件、索赔；通货膨胀；带资承包风险；地质、水文、气象等外界风险；规范变动、设计变更等技术风险；设计水平低下，设计变更频繁影响施工；合同总价不变；工程范围不明、各方责任义务不清；不可预见情况难获补偿；工程索赔困难；货币兑换及利率、汇率风险和政治风险等。2.1.2EPC总承包模式的优势（1）强调和充分发挥设计在整个工程建设过程中的主导作用。对设计在整个工程建设过程中的主导作用的强调和发挥，有利于工程项目建设整体方案的不断优化。（2）有效克服设计、采采购、施工相相互制约和相相互脱节的矛矛盾，有利于于设计、采购购、施工各阶阶段工作的合合理衔接，有有效地实现建建设项目的进进度、成本和和质量控制符符合建设工程程承包合同约约定，确保获获得较好的投投资效益。（3）建设工程质量责任任主体明确，有有利于追究工工程质量责任任和确定工程程质量责任的的承担人。（4）由单个承包商对项项目的设计、采采购、施工全全面负责，项项目责任单一一，简化了合合同组织关系系，有利于业业主管理。（5）EPC项目属于于总价包干（不不可调价）,因此业主的的投资成本再再造可得到保保证。（6）可以采用阶段发包包方式以缩短短工程工期。（7）业主方承担的风险险较小。2.1.3EPCC总承包模式式的不足之处处不过，从实际运行行情况来看，目目前在中国推推行真正意义义上的EPC总承包还存存在一些问题题。例如：外外界干扰因素素太多，一些些方案无法实实施;业主对于总总承包单位的的不完全信任任，事事过问问并参与决策策，影响工作作效率;总包单位过过多考虑自身身利润，造成成物资采购质质量、工程质质量下降;总承包单位位自身力量不不足，设计、采采购、施工等等各环节管理理脱节;总承包单位位缺乏善于管管理的人才，经经验不足，现现场施工管理理及质量、进进度、HSE控制能力较较为薄弱等。造造成这些问题题的原因主要要有两大因素素，一是外部部环境缺少配配套法律和措措施;二是国内目目前EPC总承包单位位大部分都是是从设计院转转型为工程公公司，内部组组织机构不配配套，缺乏专专业采购、施施工综合素质质高的项目管管理的人才。目目前国内其它它很多实行EPC总承包的项项目都不能算算是真正意义义上的总承包包，在实施过过程中经常出出现这样那样样的矛盾和问问题。例如总总承包单位没没有真正权力力，项目建设设过程中协调调不利，资金金控制不到位位等等。2.2EC模式式EC总承包模式式的介绍EC（设计施工总承包包）模式——设计施工联联合体进行工工程总承包。业主将设计和施工工等一系列工工作发包给由由一家设计单单位和一家施施工单位组成成的设计施工工联合体。这这种方式与EPC方式相比，是是承包商不承承担设备材料料采购，它约约占总承包合合同总量的10％左右。这这种方式的出出现是由于业业主采购能力力比较强或者者不愿意把采采购交给承包包商。2.2.2ECC总承包模式式的优势（1）合同关系简单，组组织协调工作作量小。合同同关系大大简简化，监理工工程师主要与与项目总承包包单位进行协协调。许多协协调工作量转转移到项目总总承包单位内内部及其与分分包单位之间间，这使建设设工程监理单单位的协调量量大为减少。（2）缩短建设周期。由由于设计和施施工由一个单单位统筹安排排，使两个阶阶段能够有机机地融合，一一般都能做到到设计阶段与与施工阶段相相互搭接，因因此对进度目目标控制有利利。（3）利于投资控制。通通过设计与施施工的统筹考考虑可以提高高项目的经济济性，从价值值工程或全寿寿命费用的角角度可以取得得明显的经济济效果，但并并不意味着项项目总承包的的价格低。2.2.3ECC总承包模式式的不足之处处（1）招标发包工作难度度大。合同条条款不易准确确确定，容易易造成较多的的合同争议。因因此，虽然合合同量最少，但但是合同管理理的难度一般般较大。（2）业主择优选择承包包方范围小。由由于承包范围围大、介入项项目时间早、工工程信息未知知数多，因此此承包方要承承担较大的风风险，而有此此能力的承包包单位数量相相对较少，往往往导致竞争争性降低，合合同价格较高高。（3）质量控制难度大。其其原因一是质质量标准和功功能要求不易易做到全面、具具体、准确，质质量控制标准准制约性受到到影响;二是“他人控制”机制薄弱。2.3PC总承包包模式2.3.1PCC总承包模式式的介绍PC(Procuuremennt&CConstrructioon，采购和施施工)是工程总承承包方式的一一种，即采购购、施工总承承包模式。采采用这种模式式主要是因EPC模式中设计计相对独立，或或业主因未知知风险多而自自己承担大部部分管理风险险，对“设计一采购购一施工”模式工程进进行直接拆分分，把设计环环节单独拿出出来分包，另另外把采购和和施工合并分分包。兰州石化新建建46万吨/年乙烯装置置采用PC总承包方式式，设计单位位为中国石油油寰球工程公公司，PC总承包商为为惠生工程(中国)有限公司。在在工程建设时时，直接负责责该项目管理理的业主方项项目经理部共共有10人。设计方方与PC总承包商，各各司其责、密密切配合，在在设备材料选选型采购和产产品质量保证证，工程进度度和安装调试试等方面统筹筹兼顾，优化化进程，使得得该工程2005年4月开工，2006年10月底高标准准中交，建设设周期19个月，11月中旬一次次开车投料成成功，装置物物耗能耗在系系统名列前茅茅，创造了国国内乙烯工程程建设的新纪纪录。抚顺石石化公司新建建800万t/a常减压蒸馏馏装置采用PC总承包方式式，设计单位位为中国石化化集团洛阳石石油化工工程程公司，PC总承包单位位为中国石油油第七建设公公司。建设过过程中，直接接负责该项目目管理的业主主方项目经理理部共有6人，该工程程建设历时18个月，顺利利完成了建设设任务。同样样，独山子石石化新建60万吨/年全密度聚聚乙烯装置、独独山子石化新新建18万吨/年丁苯橡胶胶装置等工程程建设均采用用PC总承包方式式，完全按照照预期目标，保保质、保量的的完成了工程程建设任务。该该模式对提高高管理水平、缩缩短建设周期期、提高工程程质量、降低低工程造价具具有重要作用用。PC总承包模式式的优势（1）避免了项目投资的的失控目前，在石油油、石化系统统承担EPC总承包的单单位多数是以以设计为主的的工程公司，大大部分项目的的前期可行性性研究及初步步设计工作均均由其承担。由由于一些项目目在设计前期期就已初步确确定了工程建建设模式，因因此，总包单单位在概算编编制过程中会会不可避免的的尽量提高合合理概算的额额度，以争取取自身最大利利益，这样就就会造成项目目总投资难以以控制。而采采用PC模式，采购购一施工由业业主单独发包包，在一定程程度上可以对对项目总投资资实施有效控控制，保障了了业主的利益益。（2）合理利用了业主方方现有的人力力资源和经验验资源石油、石化行行业很多大型型项目建设一一般都依托于于原有的石油油化工企业，很很多企业都是是历史悠久大大型石化生产产基地。即使使是在新地点点建设的新项项目，其管理理人员也大多多为其它石化化企业调动来来的有经验的的管理人员。这这些人力资源源大多都长期期从事本行业业管理，在装装置的工艺操操作、设备选选型等方面比比EPC总承包单位位的技术人员员有着更加丰丰富的实践经经验，由这些些人负责项目目建设的技术术管理更为合合适。（3）提高了工作效率，弥弥补了一些工工程公司在总总承包方面的的能力不足目前，我国多多数设计单位位尚未按功能能性改革的总总体要求建立立与工程项目目管理和工程程总承包相对对应的组织机机构，除少数数设计单位已已改造为国际际型工程公司司外，多数单单位虽然已经经开展了项目目管理和工程程总承包业务务，但没有设设立项目控制制部、采购部部、施工管理理部、试运行行部等组织机机构，只是设设立一个二级级机构负责管管理工程总承承包。甚至有有的是临时拼拼凑起来的项项目班子。我国目前设计计单位(或已改造成成工程公司)与国际工程程公司相比，普普遍缺乏高素素质的、具有有组织大型工工程项目管理理经验，能按按照国际通行行项目管理模模式、程序、方方法、标准进进行管理、熟熟悉项目管理理软件，能进进行进度、质质量、费用、安安全四大控制制的复合型高高级项目管理理人才。采用PC承包模式，设计单单位只承担设设计任务，业业主可以授权权PC承包单位负负责设计总协协调职责，即即设计管理职职责，该种模模式业主对项项目易于控制制，同时形成成设计、PC承包单位两两家相互合作作，优势互补补;发挥设计单单位的设计优优势及PC承包单位的的工程项目的的管理优势。由由于给PC承包商设计计管理和协调调权利，相对对来说PC承包商实际际上发挥了EPC承包商的作作用，设计单单位的设计人人员有充足的的精力做好设设计工作，对对于关键设备备及材料的采采购提供技术术支持，PC承包商总体体策划，并按按照现场施工工、采购的需需求，协调设设计进度，形形成设计、采采购、施工进进度的交叉作作业，在有效效控制采购和和施工的情况况下，也能有有效的控制设设计进度和质质量，充分发发挥PC承包单位总总体协调能力力、采购的优优势和项目管管理优势。这这种方式在一一定程度上弥弥补了EPC总包单位的的采购、施工工管理上的能能力不足，同同时也可以大大大提高工作作效率。（4）设备、材料采购质质量更加有保保障在PC模式下下，设备材料料的采购由PC总承包方负负责，承包方方一般多为大大型安装建设设单位，他们们对于复杂设设备材料的技技术要求、使使用经验等的的了解不如设设计方及业主主方。因此对对于一些重要要设备、材料料在采购过程程中的技术管管理很大程度度上需要业主主专业技术人人员及设计人人员的配合和和认可，这样样就使得采购购技术管理必必须在业主的的协调下，由由业主、设计计、总包方共共同参与完成成，最终使采采购来的物资资同时满足了了设计的条件件、业主的期期望以及安装装的要求。避避免了EPC总承包模式式下施工单位位及业主不参参与或较少参参与造成的后后期在设备安安装、投用过过程中可能出出现的问题。从节约采购成成本方面来看看，对于经验验丰富的综合合能力较强的的总承包商，在在采购上往往往拥有更大的的优势。一方方面，他们已已经拥有了非非常成熟的供供应商网络体体系，与关键键设备、长周周期设备供应应商有着良好好的关系，能能够以更具竞竞争力的价格格完成采购任任务，并确保保设备符合设设计的要求。在在一些长周期期设备和进口口物资上，他他们凭借与供供应商的长期期合作关系，能能够获得优先先供应和确保保交货期，这这对于业主来来说，有利于于确保工程进进度，不至于于因为关键设设备不到位而而影响项目工工期。另一方方面，对于重重要的关键和和长周期设备备，好的PC总承包商能能派出经验丰丰富的监造工工程师，进行行驻厂监造及及催交，既监监督和确保设设备的高质量量交付，又监监督和确保设设备的及时交交付，包括有有些在国外订订货的设备也也实施驻外监监造。因此，由由以上方面优优势比较强的的承包商完成成采购工作，能能够大大降低低采购难度和和采购成本。（5）采购人员实行现场场管理，服务务更加到位对于EPC总总承包模式，由由于多数以设设计为主的工工程公司从事事采购管理的的人员力量有有限，大多是是远程操作，无无法到项目施施工现场实施施采购服务，造造成采购过程程中以及物资资到货后的管管理不是很到到位，会对项项目建设造成成不利影响。而PC总承包方式的采购人员多数为总承包单位的项目管理部人员，加上训练有素的物流检验工程师，及时进行到货物资检验入库、发货和仓储管理，可以随时在施工现场协调采购相关事宜，大大提高了工作效率。PC总承包模式式的不足之处处设计单位仅负负责工程项目目设计任务，将将会淡化项目目投资，不注注重设计优化化，造成投资资增加。业主主在设计协调调、设计资料料的及时交付付、采购技术术把关等方面面参与较多，如如果项目过于于庞大和复杂杂，在业主人人力资源紧张张的情况下，会会对项目建设设的进度、质质量造成一定定影响。EPC工程总承包包模式代表了了现代西方工工程项目管理理的主流，是是工程管理模模式和设计的的完美结合，也也是成功运用用这种模式达达到缩短工期期、降低投资资目的的典范范。项目建设设采用EPC总承包建设设模式是大势势所趋，不可可阻挡。但目目前国内的EPC管理还处于于不规范的阶阶段，很多法法律法规还有有待建全，管管理人员的意意识还有待提提高，工程总总承包和项目目管理人才的的培养力度还还有待加大。因因此，在现阶阶段，根据项项目建设实际际情况，合理理采用PC总承包建建设模式也不不失为一个好好的方案。2.4EP模式2.4.1EP总总承包模式的的介绍EP总承包模式，即设设计加采购承承包，是近年年来国内比较较常见的一种种工程建设模模式。EP总承包管理理原则是：以以项目总体计计划为指导，以以总承包合同同为依据，以以设计为根本本，以控制质质量成本、工工期为目标，以以信息管理为为手段。传统统承包模式是是分专业分阶阶段平行承包包，各承包商商分别与业主主签订合同，各各承包商之间间无合同关系系。EP总承包模式式在-中国的发展展还存在不完完善的地方。EP总承包模式是近年年来国内比较较常见的一种种工程建设模模式，广泛应应用于石油、化化工及冶金工工程建设项目目。EP模式实际是EPC模式的一种种变换形式。在EPC总承包模式下，EPC总承包商负责工程设计(或部分设计)、采购与施工，有时还包括试运行。EP总承包模式是承包商负责工程的设计和采购工作，还可以在施工、安装及调试阶段向业主提供咨询服务，或负责施工管理。工程施工由其他承包商承包。EP总承包中涉及的管管理内容比较较多，管理过过程中应该了了解它们之间间的相互关系系，即给它们们定位。不同同的职能人员员实行不同的的岗位责任制制，以力争做做到大家在同同一起跑线上上的平等竞争争，减少人为为的承包分配配现象，以使使每个承包者者既要感到风风险压力，又又能充满承包包必胜的信心心。因此，EP总承包的项项目管理应确确立以下基本本原则：其一，以项目目总体计划为为指导。项目目计划是依据据总承包合同同编制的，项项目计划用于于EP总承包项目目的管理、控控制和项目实实施的管理、控控制，包括了了整个项目的的设计、采购购(有时包括试试运投产)等多个环节节要求和进度度安排。编制制过程中要对对各环节相互互之间衔接和和协调问题作作周密的计划划，使各环节节相互协调。项项目计划各环环节相互协调调，设计、采采购才能顺利利进行，才能能实现工程预预期目标。其二，以EPP总承包合同同为依据。因因合同中明确确了总承包工工程内容、工工期、质量要要求、合同价价格、责任、义义务、工程价价款支付程序序、工程变更更程序、索赔赔程序、争端端解决、合同同终止条件以以及项目管理理工作，如：：项目计划的的编制、业主主对设计的要要求、项目管管理目标的确确定、设备供供货和保证条条件等，都要要依据总承包包合同。其三，以设计计为根本。项项目管理首要要工作之一就就是要抓好设设计工作，设设计是领先工工作，设计是是决定采购、施施工、试运投投产工作的根根本。其四，以控制制质量、成本本、工期为目目标。工程建建设项目的目目标主要有进进度目标(工期目标)、费用目标(成本目标)和质量目标标。为了实现现项目的目标标，必须对项项目实施全过过程制订项目目管理计划和和项目执行计计划，为了使使项目(续致信网上上一页内容)实施的结果果不偏离计划划，或者一旦旦出现偏离及及时得到纠正正，必须对项项目实施过程程实行连续的的动态控制，因因此项目管理理工作的关键键是对项目目目标进行控制制。其五，以信息息管理为手段段。信息是项项目经理部对对工程项目进进行目标控制制不可缺少的的，信息管理理的实质就是是根据信息的的特点，有计计划地组织信信息沟通，以以保证及时、准准确获得所需需要的信息，达达到正确决策策的目的，因因此信息管理理是项目管理理工作的重要要内容。项目目管理工作还还包括项目计计划管理、设设计管理、采采购管理、目目标控制、人人力资源管理理、风险管理理、合同管理理等，它是一一项综合性很很强的系统工工程，需对大大量管理信息息进行处理。由由于数据量大大，处理繁琐琐，相关数据据源多，传统统方法已经难难以满足现代代管理的要求求，因此要采采用计算机对对数据进行处处理，以加强强项目的信息息管理工作。2.4.2EP总总承包模式的的优势（1）实用性较广，（2）合同数量少，（3）选择承建商的择优优性较强，可可以发挥联合合体各家所长长。（4）能够较好地将工艺艺设计与设备备采购紧密结结合起来，有利于项目目综合效益的的提升。（5）业主方承担的风险险较小。2.4.3EP总总承包模式的的不足之处（1）联合体内部协调工工作量大，业业主受约束程程度大。（2）能够承担EP大型型项目的承包包商数量较少少。第3章建设项目总承包的的问题和建议议3.1建设项目目总承包的问问题我国建筑业推行工工程项目总承承包模式存在在的主要问题题（1）工程总总承包在房建建领域发展甚甚缓。由于很很多业主不认认可工程项目目总承包模式式，对国内施施工企业的能能力有所怀疑疑，导致工程程总承包的推推广长时间发发展缓慢，甚甚至停滞不前前。（2）施工总总承包监理单单位对项目介介入深度不够够，设计单位位对项目服务务太窄。现行行的施工总承承包管理模式式中的监理单单位大多仅限限于施工阶段段的质量监督督管理，而对对项目成功甚甚为重要的决决策阶段、设设计阶段几乎乎没有涉及。施施工总承包管管理模式中对对工程较熟悉悉的设计单位位，一般不介介入项目的施施工阶段，从从而造成设计计与施工严重重脱节。（3）国内施施工企业管理理人才流失，管管理能力差，不不足以让业主主信任。目前前国内施工企企业管理人才才流失，造成成管理能力不不足，无法成成功架起业主主对施工方在在工程总承包包模式下的信信任桥梁。阻碍工程项目总承承包模式发展展的主要原因因（1）信用机制落后，业业主不认可。业主对目前国国内施工企业业的工程总承承包能力缺乏乏信心。建筑筑业市场的甲甲方对该模式式并没有广泛泛采纳。国内内建筑企业的的资金实力不不足、信誉和和信用机制落落后的现状也也让业主是否否能够放心把把整个工程交交给总承包商商产生怀疑——总承包商会会把业主的工工程当作自己己的工程来做做，既做到省省钱，又能最最大化地实现现项目的各部部分功能并保保证质量吗？？不少业主也也有他们自己己难言的苦衷衷，在目前的的“国情”下，为了“照顾各方关关系”，他们不得得不抛弃工程程总承包模式式，变相肢解解工程。没有有业主的认可可和支持，工工程总承包模模式的推广就就像无本之木木，施工企业业也只能“望洋兴叹”。（2）监理单位工作传统统，设计单位位与施工单位位互相独立，缺缺乏沟通和链链接。监理单位受多年传传统影响，介介入深度不够够。一般只注注重施工过程程的质量监督督，对更为重重要的决策阶阶段、设计阶阶段几乎没有有涉及。设计计单位和施工工单位是两个个独立的企业业，设计方与与施工方没有有直接的合同同和经济关系系，设计单位位为了减少工工作量，节省省开支，一般般不会介入项项目的施工阶阶段，从而造造成设计和施施工的严重脱脱节。（3）总承包施工企业利利润太薄，管管理人才流失失。我国在激烈的竞争争环境下，总总承包施工企企业的利润一一再被削薄，而而管理能力不不高造成经营营成本居高不不下，施工企企业的效益日日渐低迷，因因此造成施工工企业资金不不足和人才流流失。业内也也大多有这样样一条规律，从从施工单位脱脱颖而出的优优秀管理人员员总是乐意往往上游，即效效益和待遇都都远远好于施施工企业的业业主阵营迁移移。如此一来来，施工企业业就很难在人人才战略上提提高自己的工工程总承包能能力。3.2建设项目总总承包的建议议促进我国建筑业工工程项目总承承包模式发展展的对策（1）转变管理模式和管管理理念，建建立信用评价价机制。打破旧的管理理模式和管理理理念，实施施分级管理、分分步实施、分分类指导、专专题突破的新新型管理模式式和服务为主主、无分外之之事、总包负负总责、竣工工交钥匙的新新型管理理念念。建立新型信用用评价机制。首首先使用一票票否决指标将将国内以前有有过严重不良良记录的总承承包企业剔除除出去，然后后由有关监督督站和管理部部门通过对社社会评价指标标进行打分来来确定国内某某些工程总承承包项目对社社会的影响，然然后由有关建建筑专业部门门进行行业总总评价，另有有附加指标是是对那些有过过“鲁班奖”等特殊奖项项和曾采用先先进施工技术术或先进环保保材料的工程程总承包企业业加分，最后后整理得出结结果。通过定定期对国内总总承包商进行行一次信用等等级评价，向向社会公示评评价结果，让让全社会共同同见证我国施施工企业的工工程总承包能能力水平。（2）业主明确监理单位位介入深度，施施工单位与设设计单位双方方进行有效沟沟通。业主在合同中中明确规定监监理单位的介介入时间和介介入深度。监监理单位应该该在项目的决决策阶段和设设计阶段开始始参与，监督督其决策设计计的可行性、合理性、经济性和科学性。同时，也要加强施工阶段的动态质量监督。设计单位和施施工单位在开开始设计工作作之前，必