第二章项目的进度计划与控制(上)

第二章项目进度计划与控制2.1项目进度计划概述2.2项目进度计划的编制过程2.3项目进度计划的工具2.4关键线路法2.5计划评审技术2.6网络计划的优化2.7进度控制2.1项目进度计划概述进度计划：是表达项目中各项工作的开展顺序、开始及完成时间、互相衔接关系的计划。通过进度计划的编制，使项目实施形成一个有机整体。作用：进度计划是进度控制和管理的依据。分类：按进度计划所包含的内容不同，可分为总体进度计划、分项进度计划、年度进度计划等。目的：制订进度计划的目的是控制项目时间和节约时间。

2.1项目进度计划概述一、项目进度计划的方法甘特图甘特图是美国学者甘特发明的一种使用条形图编制项目工期计划的方法，一种比较简便的工期计划和进度安排工具。优点

提供了一个多维空间，使范围、工期、成本及资源在同一个界面上相互衔接简单、明了、直观、易于编制缺点不能系统地把项目各项活动之间的复杂关系表现出来，难以进行定量的分析和计算，同时也没有指出影响项目进度的关键所在。6月8月7月10月9月11月活动A活动B活动C活动D甘特图的示意图电动自行车研制项目甘特图 示例：地下连续墙的施工，8道工序/工作，持续时间和逻辑关系(顺序施工)已知，用甘特图可以确定各工作的开始/完成时间，以及项目的总工期(24天)如果有3道同样墙:平行施工：工期最短(24天)，但单位时间资源投入最多(3队)顺序施工：工期最长(34天)，但单位时间资源投入最少(1队)思考：如果只有2个施工队，甘特图应是怎样的？

2.1项目进度计划概述一、项目进度计划的方法里程碑计划里程碑计划是以项目中某些重要事件的完成或开始时间点作为基准所形成的计划，是一个战略计划或项目框架，以中间产品或可实现的结果为依据。它显示了项目为达到最终目标而必须经过的条件或状态序列，描述了项目在每一阶段应达到的状态，而不是如何达到。里程碑计划是项目进度计划的表达形式之一。里程碑的意义：确立阶段性目标，化远景为近景，便于考察业绩；制定阶段性指标，积小胜为大胜，利于鼓舞士气；分解阶段性预算，变黑箱为明帐，加强成本控制；划分阶段性期限，截大限为小限，分散拖期风险。组织层项目管理层执行层十月十一月十二月第1阶段设计文档第2阶段设计文档组合的设计文档最后的技术草案技术方案评审提出预算要求提出初步的项目申请最后的草案评审财务估算评审最后的预算草案注：每一个方块()代表一个重要的里程碑；也就是，表示一项或多项任务（在此未画出）被安排在此完成。管理机构

2.1项目进度计划概述一、项目进度计划的方法网络计划技术是用网络计划对任务的工作进度安排和控制，以保证实现预定目标的科学的计划管理技术。由两部分组成，即网络图和网络参数。网络图是由箭线和节点组成的表示工作流程的有向、有序的网状图形；网络参数是根据项目中各项工作的延续时间和网络图所计算的工作、节点、线路等要素的各种时间参数。包含关键路径法（CPM）、计划评审技术（PERT）、图形评审技术（GERT）、风险评审技术（VERT）等。电动自行车研制项目网络示意图70105510电池设计14260104509007515电动机试验1349007512107506510电动机试制1337506565401326504015131400252501015单元定义112250104002580206515车体试制6045车体设计2025电动机设计电动机研究204510009010总装10009055103510电池研究141451025100010总体框架设计111100011010010测试1521100100LFFFLS工时名称编码EFTFES2015185107015电池试制143751060652045251229010855电池试验14480107590208010车体试验123702060网络图示例：道路维修项目二、项目进度计划方法的选择各种方法优缺点比较时间复杂度费用花费方法选择项目的大小项目的复杂程度项目的紧急程度对项目细节的掌握程度有无相应的技术力量及设备客户预算

2.1项目进度计划概述三、项目进度计划的目的

进度计划是在工作分解结构的基础上对项目、工作做出的一系列时间计划。表示工作预计将在何时开始，实际上何时开始，应该在何时结束和实际结束时间等。安排这些日期和时间有5个目的：保证按时获利以补偿已经发生的成本支出协调资源使资源在需要时可以利用预测在不同时间上所需的资金和资源的级别以便赋予项目以不同的优先级满足严格的完工时间结束

第一最重要，第二次之，第三和第四是第一的递进表述，第五是项目经理最为关注的。

2.1项目进度计划概述四、项目进度计划的时间参数1.周期（持续时间）定义：即完成工作所需时间。确定型非确定型（随机型）：乐观时间、悲观时间、最可能时间——期望时间剩余周期

2.1项目进度计划概述周期也与投入的资源有关周期=∑─────+公休日工时资源投入甲小姐的工时=7个工作日乙小姐的工时=7个工作日总工时=14天工作日公休日工作日总工期=9天

2.1项目进度计划概述四、项目进度计划的时间参数最早和最迟时间最早时间分为最早开始时间（ES）、最早结束时间（EF），同样最迟时间也分为最迟开始时间（LS）、最迟结束时间（LF）。最早和最迟时间可以对整个项目而言，也可以对项目中的每项工作而言。各项工作的时间总和决定了项目的时间。一项工作的开始和结束时间依赖于其他工作的开始和结束时间。项目活动的逻辑关系有结束-开始，开始-开始，结束-结束，开始-结束四种类型。

最早/迟时间参数计算最早开始时间ESES＝MAX{紧前工作的EF}最早结束时间EFEF＝ES＋工作延续时间t最迟结束时间LFLF＝MIN{紧后工作的LS}最迟开始时间LSLS＝LF—工作延续时间t

2.1项目进度计划概述四项目进度计划的时间参数总时差和自由时差时差是指在一定的前提条件下，工作可以机动使用的时间。时差分为总时差和自由时差。

总时差：在不影响总工期的前提下，本项工作可以利用的机动时间。自由时差：在不影响其紧后工作最早开始的前提下，本工作可以利用的机动时间。一项工作的自由时差越大，在进度安排时，其灵活性就越大。期限100天正计时：工期90天1010倒计时：工期90天总时差总时差ESEFLF项目最早开始时间项目最迟完工时间总时差=LS–ES=LF–EF=最迟开始时间–最早开始时间=最迟结束时间–最早结束时间LS切豆腐肉馅化冻蒸蛋羹搅拌鸡蛋煮饭炒青菜洗青菜淘米7-85-63-413-1411-129-10开饭准备餐具肉烩豆腐19-2017-1815-161-2任务/工期自由时差总时差总时差与自由时差总时差是工作的LF与EF之差，是不影响整个工期工作可利用的机动时间，一旦某工作占用了一些时差，相关工作总时差就减少总时差为零的工作是关键工作，总时差小于零说明不能如期完工自由时差是一道工作不影响后续工作最早开工，工作可机动使用的时间自由时差=后续工作ES-紧前工作ES-D五、项目周期的估算周期=工作时间（人天）/可用人数损失时间：估算周期+40%兼职工作冲突：指工作界面、资源使用等交流与沟通

2.1项目进度计划概述六、项目进度计划的安排进度计划可以按最早时间安排，也可按最迟时间安排，或按最早和最迟时间的中间值安排。按各种时间安排的作用如下：按最早时间安排计划，可用于激励工作士气，留有余地。按最迟时间安排，可用于展现用户眼中的工作进展情况。按以上两者之间的值安排计划，这样的计划或者是由于资源平衡的需要，或者是为了显示达到最好的最终结果的计划安排。

2.2项目进度计划的编制过程项目描述项目分解工作描述工作责任分配的确定工作先后关系确定工作时间估算绘制网络图进度安排一、项目描述

要做好项目计划，首先要做好项目描述。这是项目计划工作的第一步，也是分解结构的前提。项目描述：是用表格的形式列出项目目标、项目的范围、项目如何执行，项目完成计划等内容。项目描述的依据：项目的立项规划书、已通过的初步设计方案、批准后的可行性报告等。项目描述的目的：是对项目的总体要求作一个概括性的说明。责任人：项目主管或项目管理办公室一、项目描述项目描述的关键内容项目名称项目目标项目交付物交付物完成准则（验收标准）项目主要工作描述参考标准（工作规范）项目约束所需资源估计主要里程碑标志信息邮电大楼建设项目项目描述项目名称邮电大楼建设项目项目目标2.5年完成邮电大楼的设计、建造工程，总投资1.9亿元交付物一幢总建筑面积32150m2、具有一流设施的智能型邮电大楼交付物完成准则工程设计、建造、室内和室外装修要求工作描述主体结构、公用系统、智能化系统、室外道路和绿化工程工作规范依据国家建设建筑工程的有关规定所需资源估计人力、材料、设备的需求预计重大里程碑开工日期2003年1月1日，工程设计完成日期2003年7月14日，基础工程完工日期2003年10月27日，主楼工程完工日期2004年10月21日，安装工程完工日期2005年2月18日，装修工程完工日期2005年5月19日，工程验收日期2005年6月18日项目经理审核意见：按要求保质保量完成任务签名：XXX日期：2003年1月环城高速公路工程项目描述项目名称环城高速公路工程项目项目目标完成环城高速公路工程项目的建设工期：2003.1.1~2004.12.31（两年）成本：4500万元交付物通过竣工验收的第三合同段高速公路交付物完成准则在保证施工质量的前提下，按时完成，并且不突破施工预算工作描述根据合同规定，完成路基、路面、桥梁及构造建设工作规范交通部标准、地方标准及设计要求所需资源估计施工中人、机、物总投入约4500万元最高人力负荷约为600人/天重大里程碑开工日期2003年1月1日施工准备完工2003年1月31日结构工程完工2003年12月30日路面工程完工2004年8月31日附属工程完工2004年10月31日竣工验收2004年12月31日备注务必确保项目的进度目标项目负责人审核意见：同意签字：XXX日期：2003年1月1日二、项目分解项目分解是先把复杂的项目逐步分解成一层一层的要素（工作），直到具体明确为止。项目分解是进度计划编制和控制的基础。如课本洗衣机项目分解图三、工作描述

在项目分解的基础上，为了更明确地描述项目包含的各项工作的具体内容和要求，需要对工作进行描述。是编制项目计划的依据，便于实施过程中更清晰地领会各项工作的内容。工作描述的依据是项目描述和项目工作分解结构：描述表、工作列表关键内容：

任务名称交付物/输出交付物验收标准为获得任务交付物而形成的完整且详细的工作描述参考标准前提假设或基准原则输入需求约束其他负责人的签名工作(任务)描述表任务名：订购材料，D任务交付物：签名并发出定单验收标准：部门经理签字、定单发出。技术条件：本公司采购工作程序任务描述：根据第X号表格和工作程序第X条规定，完成定单并报批。假设条件：所需材料存在信息源：采购部、供应商广告等约束：必须考虑材料的价格其它：风险：材料可能不存在；防范计划：事先通知潜在的供应商，了解今后该材料的供货可能性签名：项目组成员A波音公司×××项目工作描述任务名称：订购材料任务交付物：已签署并发出的材料订单任务验收标准：主管领导签字，订单已发到选好的供应商参考：材料订购过程标准工作描述：使用数字模式“XXX”和步骤指导“YYY”完成订单，并获得批准假设：材料在某些地方会很适用信息资源：材料分配情况，以及供应商情况约束：材料成本是有限的其他：风险：材料可能不合用邮电大楼施工图设计工作描述任务名称施工图设计任务交付物施工图验收标准项目经理签字、确定施工方案技术条件施工图设计规范工作描述根据项目要求和设计规范，进行施工图设计并报批假设条件勘查和方案设计工作均正确无误信息源勘查、方案和初步设计所收集的信息约束条件初步设计所确定的大纲其他需要描述的问题风险：初步设计大纲不准确防范计划：勘查工作要详细、准确，以保证初步设计大纲的正确性签名：XXX日期：2003年1月对一个建筑工程工作包的描述作业编号A1020责任人/授权人张大千/李开明作业内容主楼建筑工程3~4层施工条件第2层施工完毕，图纸具备，现场具备施工条件标准、规范、方法按设计图纸要求，采用钢摸板现浇结构混凝土施工成果结构混凝土符合设计要求，不包括。。。质量控制方法摸板质量检查、面板安装检查、混凝土浇注质量开工/完工日期2002/07/21，2002/08/29资源要求吊车一台、摸板工10个、混凝土工3个、84方砼工程量要求150平方米面板架设，浇注84方混凝土假设条件天气晴朗，电源有保障、不发生安全事故工作列表包含的内容工作代码用计算机管理工作时的唯一标识符，可看出工作之间的父子关系工作名称该工作的名称输出完成该工作后应输出的信息（包括产品、图纸、技术文件、工装及有关决策信息）以及对输出信息的规范和内容定义输入完成本工作所要求的前提条件（包括设计文档、技术文件、资料等）内容定义本工作要完成的具体内容和流程（包括应用文件、支撑环境、控制条件、工作流程）负责单位本工作的负责单位或部门协作单位完成本工作的协作单位和部门子工作WBS树型结构中与本工作直接相连的下属工作项目工作列表工作编码工作名称输入输出内容负责单位协作单位相关工作四、工作责任分配的确定目的：对项目的每一项任务分配责任者和落实责任。用途：明确各单位或个人的责任，便于项目管理部门在项目实施过程中的管理协调。依据：以工作分解结构图表和项目组织结构图表为依据制作此表。结果：工作责任分配表责任分配表图例：▲负责●辅助△承包

责任者（个人或组织）

工作分解结构任务编码任务名称

项目负责人审核意见：

签名：日期：软件包安装的责任分配图（LRC）

组织责任者

WBS项目经理项目工程师程序员确定要求○▲设计○▲开发修改外购软件包□○▲修改内部程序□○▲修改手工操作系统流程□○▲测试测试外购软件包□●▲测试内部程序□●▲测试手工操作系统流程□●▲安装完成完成安装新软件包●▲培训人员●▲▲负责□通知●辅助○审批责任分配表

(▲负责〇审批●辅助△承包□通知)责任者

WBS项目经理土建总工机电总工总会计师工管处财务处计划合同处机电设备C合同处设计院咨询专家电力局水电部中技公司十四局大成设计●●●●

▲●□〇□□□招标者●●●●

●●

▲●〇□□□□施工准备▲●□□

〇□□

▲□采购〇□●□□●●▲□●●

施工

▲●□●●●●●

●

▲▲项目管理▲●●●●●●●●

●

□□“中星22号”卫星业务管理站建设项目

--责任分配矩阵五、工作先后关系确定

任何工作的执行必须依赖于一定工作的完成，也就是说它的执行必须在某些工作完成之后才能执行，这就是工作的先后依赖关系。强制性逻辑关系——是活动之间所存在的内在关系，通常是不可调整的（也称为硬逻辑关系

）。确定起来较为明确，由技术和管理人员的交流就可以完成。组织关系——也称为软逻辑关系，通常指那些可以由主观意志任意决定的前后依存关系。取决于项目管理人员的知识和经验，这种关系的确定对于项目的成功实施至关重要。外部制约关系——也称第三方依存关系，这种关系能否理顺，不但取决于项目管理水平，同时也取决于社会的法制及诚信的大环境。

工作名称工期/天紧前工作110总体方案设计111总体框架设计10

112单元定义15111120车体研制121车体设计20112122车体试制15121123车体试验10122130电动机研制131电动机研究15112132电动机设计25131133电动机试制10132134电动机试验15133140电池研制141电池研究20112142电池设计15141143电池试制15142144电池试验5143150总装与测试151总装10123、134、144152测试10151160专家评审会5152

电动自行车研制项目工作关系列表六、工作时间估计

工作时间是指在一定的条件下，直接完成该工作所需时间与必要停歇时间之和。直接关系到各事项、各工作网络时间的计算和完成整个项目工作所需要的总时间。太短会造成被动紧张局面，太长也会是整个项目的完工期延长。网络中所有的工作的进度安排都要由工作的延续时间来推算，因此，对延续时间的估计要客观准确。对工作时间的估计不应受到工作重要性及工程完成期限的影响，要在考虑各种资源、人力、物力、财力的情况下，把工作置于独立的正常状态下进行估计，作通盘考虑，不可顾此失彼。

工作时间的估计主要依赖的数据基础

工作详细列表项目约束和限制条件资源需求资源能力历史信息

2.确定工作时间的主要方法专家判断法——借助一些具有专长和特殊经验的人员的知识和经验估算项目工作所需的工时。类比估算法——顾名思义，参考别人或前人相同或相似的经验做出判断。参数估算法——根据经验值设置标准单位参数，然后用单位参数乘上工作量，最后求出整个活动的持续时间，例如，时间/课时，时间/千字节。计划评审技术(PERT)——具体体现为一套在概率统计学基础之上的量化评估手段，类似于模拟法中的三点估算法，是项目管理中最经常使用的方法。3.结果——工作列表更新七、绘制网络图

主要的依据是项目工作关系图/表，通过网络图的形式将工作关系表达出来。主要有两种形式的网络图：1.单代号网络图2.双代号网络图GCAStBDEFHIJ12311111221234567ABCDEF八、进度安排

进度安排的目标：是制定项目的详细安排计划，明确每项工作的起止时间，为项目控制提供依据。进度安排的依据项目网络图工作延续时间估计资源需求资源安排描述日历限制和约束八、进度安排2.进度安排的工具和技术关键路径法计划评审技术资源平衡法3.结果与形式：进度计划、细节说明及管理计划。项目进度的几种图形表达形式带有日历的项目网络图时间坐标网络图甘特图或条形图里程碑时间图项目计划表项目行动计划表项目开始装修房间4天2个装修工装修花园2天1个装修工装修厨房3天1个装修工装修客厅3天2个装修工装修厕所1天1个装修工项目结束7.117.147.137.137.077.117.077.087.097.127.147.07A5天B2天C3天D2天E2天F2天J1天H3天G3天K4天1256743时间递送：

完成措施：

关键约束条件和假设：

任务估计资源前期任务估计持续时间责任人

标识号任务名称工期开始时间完成时间资源名称完成百分比1启动0工作日2001年7月2日2001年7月2日0%2编制项目任务书20工作日2001年7月2日2001年7月27日0%3制作工作计划书20工作日2001年7月30日2001年8月24日0%4总体设计80工作日2001年8月27日2001年12月14日0%5详细设计140工作日2001年9月24日2002年4月5日0%6工艺设计40工作日2001年9月24日2001年11月16日0%7工装设计200工作日2001年7月2日2002年4月5日0%8工装制造200工作日2002年4月8日2003年1月10日0%9零件制造355工作日2002年4月8日2003年8月15日0%10部件总配180工作日2002年6月3日2003年2月7日0%11总装60工作日2003年8月18日2003年11月7日0%12喷漆40工作日2003年11月10日2004年1月2日0%13地面测试20工作日2004年1月5日2004年1月30日0%14试飞前准备100工作日2004年2月2日2004年6月18日0%15地面测试100工作日2004年2月2日2004年6月18日0%16试飞鉴定80工作日2004年6月21日2004年10月8日0%17交付60工作日2004年10月11日2004年12月31日0%18结束0工作日2004年12月31日2004年12月31日0%八、进度安排3.结果与形式：进度计划、细节说明及管理计划。对于项目进度的支持细节至少应该说明有关的假设和约束，此外，还应包括各种应用方面的详细说明。进度管理计划主要说明何种进度的变化将应予以处理，可以是正式的或非正式的、详细的说明或基本框架，它是总项目计划的辅助说明。（1）带日历的项目网络图（2）时间坐标网络图（3）甘特图或条形图（4）里程碑事件图/表

2.3项目进度计划的工具一、工作分解结构图/表二、责任分配矩阵三、网络计划技术一、工作分解结构图/表关于工作分解整体部分复杂的事情简单化量化的事情专业化管理科学的四大要素专业的事情模块化简单的事情数量化1.什么是工作分解结构WBS(WorkBreakdownStructure)工作分解结构是项目管理过程中的一项重要内容——是将项目产品或活动按照其内在结构或实施过程的顺序进行逐层分解而形成的结构示意图。它将整个项目联系起来，把项目目标细化为许多可行的、更易操作的、并且是相对短期的任务。它可以将项目分解到相对独立的、内容单一的、易于成本核算与检查的工作单元，并能把各工作单元在项目中地位与构成直观地表示出来。一、工作分解结构图/表WBS是描述项目范围、对项目的细节内容（交付成果、具体工作）表达的一种任务体系，也是梳理工作细节的工具或方法由于对每个WBS单元（分解元）都进行了时间和关系的估算，因此，可以在进度计划上实现集成——很方便的使用横道图方法或网络计划技术。一个项目可以有多种工作分解的方法。可以按照部门分，也可以按照阶段分，亦可以按照成果的某因素分解，所以必定会对计划图样的形式产生影响。2.

工作分解结构的作用WBS是计划过程的中心WBS是制定进度计划、资源需求、成本预算、风险管理计划和采购计划的重要基础WBS同时也是控制项目变更的重要基础。WBS定义项目的范围，是一个项目的综合工具WBS定义了里程碑事件，可以向高级管理层和客户报告项目完成情况幻灯片73质量计划网络计划结构分解(WBS)工作包表责任体系劳动力及资源计划01020304050成本计划横道图WBS工作分解结构的作用2.1项目范围定义

一、范围定义过程

范围定义就是把项目的主要交付成果划分成更小、更加容易管理的组成部分。

范围定义WBS模板分解范围说明书约束、假定其他计划输出(SM,TM,CM,QM,HM,COM,RM,PM)历史信息WBS（SM，TM，CM，RM）范围说明书更新2.1项目范围定义二、项目范围定义的方法和技术思维导图——MINDMAP以一事件为核心，进行层层支持拓展，画出来后类似大脑神经脉络，而且，过程非常符合思维结构，故称为思维导图。以拓展思维，明确工作内容为主要目的，是建立发散思维的工具，也是一个辅助记忆的工具。2.1项目范围定义二、项目范围定义的方法和技术

1．工作分解技术工作分解技术是指将项目产出物（或项目目标）逐层细分为更小、更易管理的子项目或项目要素，直到分解出全部生成项目产出物的工作包为止。一般按项目产出物和项目阶段可交付物逐层向下分解的方法。在分解中需要确认：

1）所有的项目产出物要素是否充分和必要

2）所有的项目工作包是否充分和必要如果不是，就应该重新修订整个项目分解工作。2．工作分解结构模板

在很多专业应用领域中，均有标准或半标准的项目工作分解结构，这些可以作为新项目范围定义的模板使用。下图是一个美国国防部国防装备项目的工作分解结构模板图。国防装备项目的工作分解结构模板飞机系统飞行器测试和评估设计测试全面测试开发测试实施测试装备建造维护培训设备装备服务数据技术数据工程数据服务组织服务中间服务补给服务项目集成管理活动项目专项管理活动机身发动机控制导航通讯项目管理工程数据软件产品项目管理需求调查系统设计培训转轨制作/测验工期质量成本业主调查用户调查结果分析逻辑设计物理设计总体设计模块编程系统集成各种测试软件手册用户文件培训转轨使用工作分解结构模板编制的项目工作分解结构实例集成2.1项目范围定义三、项目范围定义的工作结果

项目范围定义的工作结构包括下述内容：

1．项目工作分解结构（WBS）

这是由构成项目总体范围的要素与工作包按一定原则分类编组构成的一个层次型结构体系。其中的项目工作包构成了项目的工作范围。

2．项目工作分解结构字典幻灯片63

这是关于项目工作分解结构中各个要素与工作包的分条说明。项目工作分解结构的所有“工作包”都应收集在工作分解结构“字典”里。3.WBS图的层次

由于工作分解即可按项目的内在结构，也可按项目的实施顺序进行，而项目本身的复杂程度、规模大小也各不相同，从而形成了WBS图的不同层次。0级1级2级3级4级5级4.WBS分解类型图解式——又称树状结构，分垂直式、水平式。

垂直式层次和结构清晰、简明，条理化强，形如一棵倒垂直的树，又称垂直式树状图；水平式是图解式另外一种形式，像一个水平躺倒的大树——水平树状结构图解式：基于交付成果的划分，上层一般以可交付成果为导向，下层一般为可交付成果的工作内容；基于工作过程的划分，上层按照工作的流程分解，下层按照工作的内容划分。表格图邮电大楼项目10001110勘查1100勘察设计1120方案设计1130初步设计1140施工图设计1200施工工程1300项目管理1210基础工程1220主体工程1230安装工程1240装修工程1250室外工程1260竣工验收1211土方1235消防1234电气1233采暖通风1232设备1231给排水1242内装修1241外装修1253绿化1252室外照明1251停车场及道路1223主楼工程1222裙楼工程1221地下室1212基础ABCDFEGHK船体分段示意图轮船动力系统A段电气系统管道系统船体轴系木作系统轮机系统上层房间B段C段D段E段F段G段H段K段钢材除锈下料加工小组装配套存放大组装船台焊接0级1级2级3级轮船建造项目工作分解结构电工自行车研制项目工作分解结构示意图建立售后服务处项目的工作分解结构能耗GSM售后服务处的建立手册招聘零部件设施库存管理设备审查与评估培训规格产量新机器位置清洁水汽计划资金周期MIS印刷语言检索图表广告面试工资福利小组职责与资格品种数量可靠性价格测试系统市场调查教材小组负责人教室教师环城高速公路工程项目工作分解结构环城高速公路工程项目施工准备三通一平设备人员设备进场材料采购结构工程桥梁上部结构工程桥梁下部结构工程涵洞工程清表土方运输路基填筑路面底基层路面基层路面面层防护工程排水工程资料验收交付物验收图样审核施工组编制路面工程附属工程施工规划项目管理工程验收土方工程1.0概念1.1评价现有系统1.2定义需求1.2.1定义用户需求1.2.2定义内容需求1.2.3定义系统需求1.2.4定义服务器所有者需求1.3定义特殊功能1.4定义风险和风险管理方法1.5指定项目计划1.6组建Web开发团队2.0Web站点设计3.0Web站点开发4.0投入使用5.0支持表格形式的WBS学术会议会务工作分解100110议程与文件130会场150会议总结111确定会议议程131横幅151成本结算112确定发言人132主席台152文件整理113确定主持人133坐签153新闻报道114整理印刷会议文件134音响、多媒体154通讯录115照相135贵宾用房

160进度、质量检查120邀请接待140后勤保障

121邀请函141疾病处置

122礼仪142会议茶点

123报到143会议用餐

124礼品144采购

145用车，接送

5.WBS的编码

为了简化WBS的信息交流过程，常利用编码技术对WBS进行信息交换。编码规则为由上层向下层用多位码编排，要求每项工作只有唯一的编码。第一层编码为1000第2层编码为110012001300••••••;第3层编码为111011201130••••••;第4层编码为111111121113••••••;100城运会110新闻媒体120环保卫生111媒体宣传130住宿餐饮140体育场馆150安全保卫160参观旅游170项目管理113专题报道112现场直播114开闭幕式121环保卫生122咨询服务131人员接待141前期规划132道路扩建142场馆建设143场馆设施151物品人员安全153现场清理152秩序维护161导游服务162返程安排163绿化172场馆验收123药检133住宿134餐饮任何等级的一位工作单元=全部次级工作单元总合编码也代表了责任和预算的分解6.创建WBS的方法使用工作分解模板：在很多专业应用领域中，均有标准或半标准的项目工作分解结构，这些可以作为新项目范围定义的模板使用。

类比法：例如同一房地产开发商开发一个新项目。自上而下的方法：从项目的目标开始，逐级分解项目工作，直到参与者满意地认为项目工作已经充分得到定义。其特点是：先搭骨架后填肉，先易后难。其缺点是计划较粗，容易遗漏细节。自下而上的方法：从详细的任务开始，逐级归类到上一层次，直到达到项目目标。其特点是：先备砖瓦后盖楼，先难后易。其缺点是由于初期可交付成果比较模糊，计划过程耗时费力，对项目经理的管理水平要求较高。飞行器建造维护服务组织服务中间服务补给服务飞机系统测试和评估设计测试全面测试开发测试实施测试装备机身发动机控制导航通讯培训设备装备服务数据技术数据工程数据项目集成管理活动项目专项管理活动项目管理工程数据国防装备项目的工作分解结构模板

7.WBS分解的原则功能或技术的原则——每一阶段需要什么样的技术或专家组织结构原则——项目的分解应适应组织管理的需要地理位置原则——考虑处于不同地区的子项目系统或子系统原则——根据项目在某些方面的特点或差异将项目分为几个不同的子项目百分之百原则（横向到边）：下一层次是对上一层次百分之百的分解。充分和必要，没有遗漏，保持系统的完整性纵向到底原则（1）分解后的任务应该是：可管理的、可定量检查的、可分配任务的、独立的（2）分解到可以明确地进行专业化操作，使该工作成为一个相对简单的劳动；（3）分解到一个工作可以授权一个人负责；（4）分解到一个工作可以制定精确的量化指标，使绩效测量没有扯皮的余地；（5）分解到无需再协调资源，消灭低层次预算和小金库，没有本位活动空间。8.

创建WBS的过程获得范围说明书或工作说明书作出项目或任务描述召集有关人员集体讨论所有主要的项目工作，确定项目工作分解的方式分解项目。如果有现成的模板，应该尽量使用画出WBS的层次结构图。WBS较高层次上的一些工作可以定义为子项目或子生命周期阶段将主要项目可交付成果细分为更小的、易于管理的组或工作包（工作包必须详细到可以进行成本和工期的估算、安排进度、作出预算、分配负责人员或组织单位）。验证上述分解的正确性。建立一个编号系统。随着其他计划活动的进行，不断对WBS更新或修正，直到覆盖所有工作。分解的一般步骤总项目项目或主体工作任务主要工作任务次要工作任务小工作任务或工作元素案例讨论

假如您要在自己的家里举行一次生日宴会，请为你制定一份工作的分解计划(WBS)1.0准备

1.1邀请来宾

1.2采购物品2.0晚宴

2.1生日蛋糕

2.2饮料

2.3清洗

2.3.1食品

2.3.2餐具

2.4做菜2.4.1凉菜

2.4.2熟菜

2.4.2.1蔬菜类

2.4.2.2海鲜类

2.4.2.3其它类3.0娱乐

3.1音响

3.2灯光布置

3.3室内布置

3.4CD/VCD光碟生日宴会二、责任分配矩阵组织分解结构OBS与工作分解结构WBS的对应关系构成了责任矩阵，这种对应关系的建立是保证项目各种管理控制得到贯彻执行的基础。也是项目管理优于其它管理的一个主要方面。责任分配矩阵是将所分解的工作落实到有关部门或个人，并明确表示出有关部门（或个人）对组织工作的关系、责任、地位。系统阐明各责任主体之间的相互关系二、责任分配矩阵责任矩阵制作步骤确定工作分解结构中层次最低层的工作包；确定项目参与人；针对每一个具体的工作包，指派负责或承担人员；检查责任矩阵

——确保所有的参与者都有责任分派

——所有的工作包都已确定了合适的责任承担人软件包安装的责任矩阵图（LRC）

组织责任者

WBS项目经理项目工程师程序员确定要求○▲设计○▲开发修改外购软件包□○▲修改内部程序□○▲修改手工操作系统流程□○▲测试测试外购软件包□●▲测试内部程序□●▲测试手工操作系统流程□●▲安装完成完成安装新软件包●▲培训人员●▲▲负责□通知●辅助○审批布鲁格项目的责任矩阵图

组织责任者

WBS项目经理土建总工机电总工总会计师工管处财务处计划合同处机电设备处设计院电力局水电部中技公司十四局大成设计●●●●▲□○□□□招投标●●●●●●▲○□□□□施工准备▲●□□○□▲□采购○□●□□●●□●施工○▲●□●●●●▲▲项目管理▲●●●●●●●□□▲责任□通知●辅助○审批邮电大楼建设项目责任分配图任务名称项目办技术部计划部