2023年管理案例分析案例大全

中日合资洁丽日用化工公司分析：（1）有三种也许方案：方案1：品牌重新定位。方法2：收购散户小股东的股份,使洁丽公司控超过5０%,然后找一流的厂商技术合作，或代理一流产品。方法３:寻找机会脱售持股。(2）方案的分析：方案一:利:可运用原有的销售渠道、服务人员以及与经销商的良好关系、化妆品自身的价值较难衡量的较高的附加值，重新定位锁住目的市场。弊:由于市场变化快,进口关税逐渐减少，会使整个公司转型有较高的风险。方案二:利：Ⅰ．可运用原有的销售渠道与服务人员。Ⅱ．除可重新定位外,还可与其他知名品牌厂商合作,进入其他市场。Ⅲ.控股权扩大,经营方式较有弹性。弊:Ⅰ．投资金额较大。Ⅱ．日方态度不易掌握。方案三：利：避免剧烈竞争，可将资金转作他用。弊:原有的渠道和人员、队伍所有放弃相称可惜。(3)建议:采用方案二,接受小股东的退股请求。本题的关键点是:1、想要放弃原有的市场或产品，而进入全新的陌生领域，即仅靠发明新产品,而放弃原有产品来改善公司目前的状况,都也许使公司受到更大的损伤。2、产品的创新或多角度经营，也有也许为公司发明更好的将来,成败的关键在于信息的搜集是否齐全、利弊评估是否准确。大明服装公司的激励案例：大明服装厂厂长的领导行为大明服装厂因市场疲软,经济效益有所下降，厂长赵茹面对这一困境，认真分析各种因素,积极寻找出路。在分析中她发现从去年３月份开始发给每人每月２５０元平均奖，并没有提高职工的劳动生产效率。她便决定取消这笔奖金，以减少生产成本。可是消息刚一传出,广大职工便怨声载道,生产效率也明显下降。赵厂长得知这一情况后,一边撤消了这一决定,一边派人贴出招贤榜,分级奖赏各种给厂提出良方贤策的人。这一下使全厂职工活跃起来,生产效率大增，销售量也大增，从而使全厂经济效益全面回升，使公司走出了困境。问题：1．平均奖与献计奖有什么不同？2.用权变理论来分析赵茹的领导行为。平均奖与献计奖的区别在于前者是保健因素,后者是激励因素。根据赫茨伯格的“双因素论”来分析,该厂从去年3月份起每人每月２50元的平均奖已成为职工的保健因素，尽管职工的劳动生产率并未因之而提高,但一旦被取消就会导致职工的不满意,严重影响广大职工的积极性。而献计奖是在职工没有不满意的基础上,按照职工们共同的需要即把公司搞好来进行奖励，就会使他们感到满意,从而产生出更大的积极性。服装厂厂长赵茹的故事，说明她是依据组织内外环境的变化，来寻找解决问题的有效途径。这样一位成功领导人,一方面根据市场变化来寻找问题的根源，这是从公司外部环境特性着手。然后根据职工的情绪状态,便决定撤消原决定,增设献计奖，这是考虑了公司内部环境的特点，按照豪斯的途径—目的理论,她的领导方式是一种职工参与性方式。碰到重大问题时领导人在一起也难以对付的情况下，经常发动职工群众献计献策，团结奋斗，共渡难关,夺取胜利。三、贾厂长的领导行为（复习指导P8，但参考此处！)请你在认真读完该案例后,对下列问题做出选择:１、贾厂长在制定新的规章制度时，刚开始由于没有很好地调查研究,不了解象小郭那样的工人为了能洗上澡而早退的因素，就做出了早退罚款的决定。这一决定说明贾厂长只想用经济杠杆来管理，有用哪一种人性观来实行管理的倾向?（A）A经济人假设理论Ｂ

社会人假设理论C

自我实现人假设理论D

复杂人假设理论２、假如贾厂长认定要用经济杠杆来管理员工,你认为他应当如何对待刚刚公布的关于迟到早退的处罚规定，才干既保住领导威信又使员工心服口服?(D)A．退一步，重新公布迟到早退都不处罚的规定

B.恢复本来迟到处罚早退不罚的规定C.执意坚持迟到不罚早退处罚的规定，以维护领导威信D.彻底改造女澡堂，以扫清新规定执行的障碍3、请运用利克特的领导行为理论来判断贾厂长的领导方式属于哪种类型?(Ｂ)A．压榨和权威式

B.开明和权威式C.协商式

D.集体参与式4、利克特的领导行为理论被称为（Ｃ）Ａ.连续流理论

B．管理方格图C．管理系统理论

D．四分图理论5、案例中贾厂长制定政策时仍套用他以前在上海高压油泵厂的经验来解决上海液压件三厂的新问题，这样做出的决定属于哪种个体决策因素？(Ｂ）A．原型启发

Ｂ.心理定式C．功能固着

D．发散思维问题：1、贾厂长为什么会作出案例中的决定?运用利克特的领导行为理论分析贾厂长的领导方式?答:该案例中,贾厂长只是根据惯例主观地采用了迟到不罚款,而对早退罚款的决定。改革不合理的厂纪厂规有助于调动职工的积极性，贾厂长取消了迟到罚款的规定受到了工人的好评，这说明在这个问题上贾厂长做对了。但在制定新的规章制度时，由于没有很好地调查研究，没有了解工人为什么会出现早退的现象,就做出了早退罚款的决定。他事实上是采用了利克特的领导行为理论中管理方式2,即开明权威式的领导方式。

2、假如你是贾厂长,你该怎么办?

答：鉴于案例中出现的问题，为了能使新的规定得到贯彻实行,贾厂长应当改变原有的领导方式,可采用管理方式3或4，在充足与工人讨论协商的情况下，制定公平合理的地、行之有效的规章制度。为解决工人洗澡排队的问题,厂里应彻底改造女澡堂。这样,就扫清了新规定执行的障碍。王震业现象１、王出任新港船厂厂长后,该厂的组织结构为(C）Ａ.事业部制

Ｂ．职能制

C．直线职能制

D.矩阵制2、王厂长上任后，该厂是按(C)划分部门的。A．产品

B.工艺流程

C.职能

D．行业3、通过度析本案例，你认为该厂的管理层次和管理幅度分别为(A)。A.5层，3～9人

B．4层,６~8人C.3层,5~9人

Ｄ.６层，4~8人4、王厂长工作上不搞遥控,反对事必躬亲,意味着王厂长(B）。A．工作不负责任，随便授权B．具有现代管理观念,善于在工作中适时授权,集中精力制定战略决策C．在其位不谋其政

D．表面上分权,随便授权5、王厂长实现分权的途径是（C）。Ａ.制度分权

Ｂ.在工作中授权

C．A+B

Ｄ．以上都不对6、王厂长让两位车间主任免职,说明了(

C

)。A.王厂长独断专行B．王厂长在选配人员时注意因事设职与因人设职相结合C.王厂长在选配人员时,注意因材施用D．这两个人被免职的因素是王厂长对他们的印象不好5．新港船厂的成功一方面是认为(A）。A．管理制度的现代化Ｂ.人员文化素质高C.王厂长管理水平高D.新港船厂技术先进6、思考王厂长的领导作风按照管理方格图理论,王厂长的领导作风应是9·9型的,即团队式的管理风格。(参考教材Ｐ１57－１58)齐山市帐篷厂的选举风波公司概况齐山市帐篷厂拥有30０多名职工，连续４年利润超百万元。从初创的艰难起步,到现在达成并保持了同行业中的领先水平,这一成绩重要应归功于副厂长兼党委书记王展志的努力——厂长身体长期不佳,基本上不管事。王展志现年50岁,年富力强,在轻工行业工作了20数年,在领导和同事中间留下了踏实肯干的印象。９0年代初，他被调任为齐山市帐篷厂副厂长,事实上挑起了负责全厂的重任。上任之初，他狠抓产品质量，勇创品牌，不久就打开了局面。在目前国有公司普遍不景气的情况下,他意识到设备落后是本厂发展的最大障碍，遂四处筹集资金50０万，准备引进新的生产设备。与此同时，他还采用措施完善职工的生产、生活设施，改善职工的劳动条件。上任五六年来,他勤勤恳恳,不辞劳苦，一心扑在工作上，多次被评为省级劳模。选举风波1998年,厂长因身体状况急剧恶化、抢救无效而去世。而这时齐山市帐篷厂的主管单位齐山市轻工总公司为响应上级发扬职工民主的号召，决定进行民选厂长试点。经研究，帐篷厂的基础较好，王厂长又在公司界影响较大,因此决定在帐篷厂试点。通过征询厂领导的意见,并在车间和班组进行了摸底，总公司领导又于３月１4日招标答辩前,特地选择了一位声望一般的工会主席和另一名副厂长作为“陪选”的候选人。３月14日，总公司领导信心十足，邀请了同行业准备试点的公司进行观摩，还特地告知几家新闻媒体进行采访，以扩大影响。进行完竟选演说之后,王展志的心情是舒坦而安静的。对这次选举他十分有把握，认为这是板上钉钉的,在场的总公司领导也满意地和他握手致意。然而,宣布民主投票的结果时,却是如此出人意外:２50名职工参与投票，三名候选人均局限性20票，其余均为投外国明星、国内名人的废票。竞选委员会宣布本次投票暂停。事后了解得知,青年职工几乎全是弃权或乱投。职工的见解是王厂长真的不胜任工作,还是职工中有其他的选择?总公司领导高度重视这个情况。第二天下午,总公司党委书记张得胜同公司干部处长等几位同志一齐前往帐篷厂。王展志受到的打击是沉重的,他准备拟写辞职报告。车间的工作基本上都停了,轮班的工人坐着小声议论；一些女工则干脆拿出了毛线织毛衣;工人都在等这件事的最终结果。张得胜等人去职工宿舍打牌，边打边与轮休的工人聊天，不久事情的脉络就比较清楚了。青年职工说,王厂长的确不容易,天天总是最早到厂，最迟才离开,真正是一心扑在事业上,把厂子当作自己的家。但他工作方法简朴,态度生硬，主观武断，一碰到员工有错误的地方就大发脾气。他一天到晚都在忙着厂务,从不与下属沟通，不去了解员工的需要,职工虽然也知道工厂长是一心为了厂子，但在情感上很难与王厂长产生共鸣。有些职工由于受过王厂长的过火批评，意见很大，经常背地里发牢骚,这种人在青年职工中有一定影响。然而由于中层干部基本上都是由王厂长亲自提拔,他们对王厂长相称敬畏，所以员工的意见很难通过中层干部到达王厂长的桌面上。此外总公司由于帐篷厂效益独树一帜,因而从各方面都相称支持王厂长。并且厂长在公司界由基层干到高层,对管理工厂很有自己的一套,各种规章制度。计划组织都严格而合理,职工的牢骚只能在私下场合引起喝采，他们也不敢进行悲观怠工。而职工认为这次选举是一个绝好的发表意见的机会,能引起总公司关注,并希望能换一个工作作风不同样的厂长。张得胜认为这样一个勤勤恳恳的优秀厂长,却得到这样的评价,在当前的形势下,这样的同志已不适合再当厂长。通过研究,初步定下将其平调到总公司担任行政职务。事情一波三折消息不久就在公司中传开了，许多总公司的二级公司领导对此产生了不同的见解。第二天正好是星期天，张得胜还没有起床，齐山市食品厂的党委书记与厂长便来敲门。他们认为,像王展志这样能抓敢管、踏实肯干的干部现在不是太多,而是太少。他是有一些缺陷与局限性，但是效益是明摆着的,这在目前各国营公司不太景气的环境下是难能可贵的。他们认为王展志继续担任厂长比较合适。下午,劳务公司经理、服装公司的退居二线的经理等人也来了，这下事情更加复杂了。他们说他们几个二级公司的厂长经理通了一下气,对此事极感震惊。有些人愤愤不平地说,现在的青年职工浑身长刺,不好好管他们，公司什么事情都不可以搞得好。尚有人议论，像王厂长这样好的厂长都要下，那尚有谁敢当厂长？不如早撂担子算了。服装公司经理说：“我与王厂长相处数年，我很了解他,他假如不合格，我更不合格,要撤他，干脆把我也撤了吧！”晚上,帐篷厂的几个中层干部也来了。他们认为王厂长治厂有方,雷厉风行，帐篷厂就是靠着他方可以保持严格的秩序和获得良好的收益。假如离开了他，谁也难料帐篷厂会变成什么样子。总公司的几位负责人急忙碰了一下头,最后决定再去帐篷厂召开一次厂长与职工的民主对话会。19日的民主对话会开了整整一天,王展志坦诚地接受了职工的批评，并决心在此后的工作中克服缺陷。而职工代表在肯定王厂长的优点的同时，也锋利地指出他的缺陷，认为再由他担任厂长已不合适。总公司的负责人及帐篷厂的中高层领导都参与了对话。总公司连夜研究对策。选择题1．根据案例提供的情况，王厂长的领导作风属于(A）A.压榨式集权领导B．仁慈的集权领导Ｃ．协商的民主领导D．参与的民主领导2.发生这种事件的重要因素在于（D）A.没有充足注意非正式组织的破坏作用B．中国的国有公司职工被惯坏了C..职工的规定太高,没有看清以后的后果Ｄ．组织内的沟通不充足3.发生这种事件说明(C）A．国有公司的厂长不应当由该公司的职工选举产生.Ｂ.所谓民主选举主线没有必要C.公司上级部门在没有充足了解情况下,就采用选举方法是错误的D．对于通过民主选举的方法产生厂长的方法要慎重使用．4．假如你是王厂长的上级领导你应当如何做(C）A.与案例中的做法相同,让他到机关做行政工作B.召开全体职工大会，对青年职工的作法进行批评,并采用断然措施任命王厂长继续做厂长C．重新任命王为厂长,给他一年时间改善工作作风.一年后在青年职工内进行信任投票.Ｄ．让青年职工推选一名代表与王厂长竞争.假如新任厂长不能完毕利润任务,则下岗自谋出路.5.假如你是王展志，并继续担任厂长,你应当采用什么样的行动？(A，D）Ａ.建立青年职工委员会,负责收集和解决青年职工的生活和工作问题Ｂ.放松工作的严格规定,以博得青年职工的好感C.要经常运用业余时间,采用娱乐形式和青年职工进行交往.D.选拔青年职工做纪律和制度实行的负责人案例分析内容与规定启发思考要点:(1)管理者与领导者的联系与区别;(２)公司领导者如何发挥领导职权；(３)领导者应付危机的能力本案例的分析途径:(1）管理者与领导者的一致性都是指挥协调别人的人。但领导者不仅可以在正式组织中产生也可以在非正式的组织中产生。(2）领导者发挥领导职权很重要的一点是个人的魅力，影响下属接受你的指挥。（3）领导者在危机面前应表现出比其别人更强的应对能力和谋划能力。爱华公司里的员工沟通问题案例:爱华公司里的员工沟通问题小花不再和李明说话了。自从小花第一天到爱华公司上班，她就注意到了李明，李明总是表现得冷漠疏远。开始,她认为李明是憎恨她的工商管理硕士学位,她在公司的快速提高,或者是她的雄心壮志。但是,小花决心同办公室里的每一位同事都处好关系,因此她邀请他出去吃午饭，一有也许就表扬他的工作,甚至还同他的儿子保持联络。但随着中西部地区营销主管的任命,所有这一切都结束了。小花一直盯着这个职位，并认为自己有很大的也许得到这个职位。她同与她同一级别的另三位管理人员竞争这个职位。李明不在竞争者之列，由于他没有研究生文凭，但是李明的意见被认为在高层有很大的影响力。小花的资历比其他的竞争者要浅,但是她的部门现在已成为公司的核心部门,并且高层管理多次对她进行褒奖。她相信，若李明好好推荐的话,她能得到这个职位。但马德最后得到了提高去了陕西,小花十分失望。她未能得到提高就够糟的了，使她无法忍受的是选中的居然是马德。她和李明曾戏称马德为：“讨厌先生”，由于他们都受不了马德的狂妄自大。小花觉得马德的中选对自己来说是一个欺侮，这使她对自己的整个职业生涯进行了反思。当传言证实了她的猜测—李明对决策的作出施加了重大影响—之后，她决定把她同李明的接触减少到最低限度。办公室里的关系冷了下来，连续了一个多月，李明也不久就放弃了试图同小花修复关系的行动,他们之间开始互不交流，仅用不署名的小便条进行交流。最后,他们的顶头上司威恩无法再忍受这种冷战气氛，把他们两人召集到一起开了一个会，“我们要呆在这,直到你们重新成为朋友为止。”威恩说道,“至少我要知道你们究竟有什么别扭。”小花开始不认可，她否认她同李明之间的关系有任何变化。后来她看到威恩是严厉认真、誓不罢休的，只得说道:“李明似乎更喜欢和马德打交道。”李明惊讶地张大了嘴，吭哧了半天,却什么也说不出来。威恩告诉小花：“部分是由于李明的功劳,马德被安全地踢走了,并且以后你们谁也不用再想法对付他了。但假如你是对那个提高感到不满的话,你应当知道李明说了许多你的好话，并指出假如我们把你埋没到中西部去,这个部门会变得有多糟。加上分红的话,你的收入仍然与马德同样多。假如你在这儿的工作继续很杰出的话,你就可以去负责一个比中西部地区好得多的地方。”小花感到十分尴尬，她昂首向李明看去,李明耸了耸肩,说道：“你想不想来点咖啡”？在喝咖啡的时候，小花向李明诉说了在过去这个月里她是怎么想的，并为自己的不公正态度向李明道歉。李明向小花解释了她所认为的疏远冷漠事实上是某种敬畏:他看到她的优秀和效率,结果他非常小心翼翼，惟恐哪儿阻碍到她了。第二天,办公室又恢复了正常。但是一项新的惯例建立起来了:小花和李明在天天的十点钟一起去喝杯咖啡休息一下。他们的和谐状态使在他们周边工作的同事们从高度紧张中松弛下来了。请你在认真读完该案例后，对下列问题做出选择:1、小花和李明之间产生矛盾的因素是:（

C

）A．小花瞧不起人

B.李明瞧不起人C．由职权之争引发冲突，又因信息沟通障碍产生矛盾Ｄ.李明把马德给安全地踢走了2、爱华公司在中西部地区营销主管的职位由谁夺得?(D）A.小花B．李明C．威恩D．马德３、公司领导者采用了什么样的解决矛盾的方法?（

A

)A.转移目的的策略

B．委任态度开明的管理者C.鼓励竞争

Ｄ．重新编组4、根据案例,下面哪种原则不利于改善小花和李明的人际关系？(B)Ａ．平等的原则

B．竞争的原则C.互利的原则

D．相容的原则5、爱华公司的团队精神应当涉及哪些重要内容?（ABC）Ａ．团队的凝聚力

B．团队合作的意识C．团队高昂的士气

D．个人英雄主义用群体冲突理论来分析：(１）小花和李明产生矛盾的因素是缺少有效信息的沟通，以及小花个性上的因素。(2）威恩通过采用行政手段发明沟通环境、提供准确的信息的方法，消除下级人员的矛盾冲突。(3）从个人和领导两个角度来分析如何改善人际关系。1.小花和李明之间产生矛盾的因素是什么？小花和李明之间的沟通就不是很好,小花一方虽然积极,但沟通目的不是非常明确；李明一方则明显地表现出沟通技巧的局限性；因信息沟通障碍而产生矛盾,最终双方由职权之争引发冲突。2.威恩作为公司领导解决矛盾的方法是否可行?威恩解决矛盾的方法是可行的。他采用了转移目的的策略，在促进沟通的过程以他们共同的冲突者马德为切入点，并促进小花和李明之间沟通信息，协调认知。３．本案例对如何解决人际关系有何启发?改善人际关系一定要体现平等的原则、互利原则和相容的原则。让小花和李明和平共处、互相谅解，且告知他们未升迁的利益更大,并使他们相信威恩的话。这一过程启发我们应当依据人际交往的原则,运用科学的方法,帮助下属对的解决好人际关系方面的问题。同时,也可以结识到：明确的沟通目的和恰当的沟通技巧是改善人际沟通所必不可少的前提条件和手段。飞龙集团的失误案例1２飞龙集团在人才队伍建设上的失误1990年10月,飞龙集团只是一个注册资金雊有75万元，员工几十人的小公司,而1991年实现利润4０0万元,１992年实现利润600０万元,1993年和19９4年都超过２亿元。短短几年，飞龙集团可谓飞黄腾达，“牛气”冲天。您一定还记得这样的广告语:“大风起兮龙腾飞,五洲蔽日起飞龙”,“问鼎世界,再铸辉煌”。可自１99５年6月飞龙集团忽然在报纸上登出一则广告——飞龙集团进入休整,然后便不见踪迹,似乎在逃避所有的热点时间和热点场合，过上一种隐居生活，谁也说不清他们在干什么。１997年6月消失两年的姜伟忽然从地下“钻”出来了。在记者招待会上坦言：这两年,我拒绝任何采访,完全切断与新闻界的来往,过着一种近乎与世隔绝的生活,闭门思过，修炼内功,以求脱胎换骨，改过自新。姜伟两年的反省和沉思，姜伟的复出,为中国公司提供了一笔堪称“宝贵财富”的是他自称为“总裁的二十大失误”。其中特别提到了关于“人才的四大失误”。⑴没有一个长远的人才战略。市场经济的本质是人才的竞争，这是老生常谈的问题。回顾飞龙集团的发展，除1992年向社会严格招聘营销人才外，历来没有对人才结构认真地进行过战略性设计。随机招收人员、凭人情招收人员,甚至出现亲情、家庭、联姻等不正常的招收人员的现象,并且连续3年之久。作为已经发展成为国内医药保健品前几名的公司,外人或许难以想象，公司竟没有一个完整的人才结构,竟没有一个完整地选择和培养人才的规章；一个市场经济竞争的前沿公司，竟没有实现人才管理、人才竞聘、人才使用的市场化。人员素质的偏低,导致公司处在一种低水平、低质量的运营状态。公司人才素质单一,知识互补能力很弱,不能成为一个有机的快速发展的整体。人才结构的不合理又导致公司各部门发展不均衡，出现弱公司、大市场、弱质检、大生产、弱财务、大营销等发展不均衡或无法协调发展的局面,经常出现由于人才结构的不合理，导致弱人才部门阻碍、破坏、停滞了强人才部门快速发展的局面。最后导致整个公司缓慢甚至停滞发展。由于没有长远的人才战略,也就没有人才储备构想。当公司发展到涉足新行业或跨入新阶段时，才猛然发现没有人才储备,所以在公司发展中经常处在人才短缺的状况,赶着鸭子上架,又往往付出惨重的学费。⑵人才机制没有市场化。飞龙集团在人才观上有两个失误：一是人才容易不流动，二是自己培养人才。长时间忽视了重要部门、关键部门、紧需部门对成熟人才的招聘和使用,导致了目前人员素质偏低、公司难以高质量运营的错误。⑶单一的人才结构。由于专业的特性,飞龙集团从1９9３年开始,在无人才结构设计的前提下，盲目地大量招收中医药方向的专业人才，并且安插在公司所有部门和机构，导致公司高层、中层知识结构单一,导致公司人才结构不合理,严重地阻碍了一个大型公司的发展。⑷人才选拔不畅。1993年３月,一位高层领导的失误导致营销中心主任离开公司，营销中心一度陷入混乱。这件事反映出飞龙集团的一个普遍现象——弱帅强将。导致这一现象的主线因素在于集团内部竞聘的机制没有解决,强将成不了强帅,弱帅占着位置不下来,强将主线不接受弱帅的管理,弱帅从主线上也管理不了强将，这样一来，事实上就导致了无法管理和不管理,出现军阀割据，占山为王。铁交椅本是国企病，却在飞龙集团这个民营公司蔓延。问题:1、请结合案例,谈谈公司应如何建设自己所需的人才队伍,搞好人力资源战略规划？答:假如把人比作水,公司比作舟。显然，水能载舟，亦能覆舟。有学者说：一切自然劫难并不可怕,由于我们坚信：人定胜天。但是由于人的因素导致的劫难,实际上，世界上任何形式的劫难,大都是“人的劫难”，这其实才是最为可怕的。只有人的劫难被化解了,人生的希望、公司的希望，也就会随之降临。做公司的人,不也许不知道“人才对公司的至关重要性”,飞龙集团的创始人亦然。但为什么有不少的公司由于人才资源的缺少、不合理，而陷入困境，乃至绝境呢从其主线上来说，重要有以下几方面的因素:（1)以董事长或总经理为核心的公司决策集体在长期的市场运作中,会由于核心人物的人格特质作用，在公司中形成一种独特的、具有决定性作用的人格化的公司行为风格。如飞龙集团采用的“一套毛泽东式的行军作战的”市场营销策略和教育、管理员工的方案；巨人集团崇尚冒险、个人绝对权威的决策风格等。在公司的发展过程中,都会导致人才结构不合理、缺少公司所需要的人才、人才素质偏低、人才选拔不畅、所谓的人才只能上不能下、公司人才近亲繁殖等现象。（2)公司中负责人力资源管理的工作人员缺少具体、易操作的人力资源招聘、管理、使用方面的科学方法、程序的有效培训。“葫萝卜吃一节开一节”,缺少公司所需要的人力资源战略规划、没有公司所需要的人才结构的有效分析。公司就会由于高的人才流失率、人才不能为公司发明利润等，而致使公司极大地提高公司所需要的人力成本,导致严重损失。（3)由于公司采用“自我中心式、非理性化家族管理”，而不是采用“以人为中心、理性化团队管理”，选拔人才的途径只能是从自己所熟悉的人员中物色，这样一来,在公司中工作的各种人才也许都是自己的亲戚朋友。飞龙集团在人才招聘、管理方面的失误,决不仅仅是某一个公司的失误，而是我国大部分公司在相称长的一段时期内，将会碰到的一个“致命的问题”。为了解决这一“致命问题”，我们认为，公司在选人、用人的过程中，至少应做好以下三方面的工作。(1）公司决策集体应真正树立市场化的选人、用人观念，确立对的的人才选拔标准、原则。(2)按照科学的程序选拔人才,把人才选拔作为一门科学来对待。(3)作为主管人力资源招聘工作的人员，应纯熟掌握人力资源招聘技术,如工作分析、人员分析、面试技巧、心理测试、情景模拟测验等。2、通过案例分析,你有什么体会？请说明开发和管理人力资源的重要性。答：在人类所拥有的一切资源中,人力资源是第一宝贵的，自然成了现代管理的核心。不断提高人力资源开发与管理的水平，不仅是当前发展经济、提高市场竞争力的需要,也是一个国家、一个民族、一个地区、一个单位长期兴旺发达的重要保证,更是一个现代人充足开发自身潜能、适应社会、改造社会的重要措施。通过本案例分析,可见人力资源管理的意义如下：（1）通过合理的管理，实现人力资源的精干和高效,取得最大的使用价值。人的使用价值达成最大=人的有效技能最大地发挥。(２）通过采用一定措施,充足调动广大员工的积极性和发明性,也就是最大地发挥人的主观能动性。（3)培养全面发展的人。事实上，现代人力资源管理的意义可以从三个层面，即国家、组织、个人来加以理解。在这里，我们认为现代人力资源管理对公司的意义,至少体现在以下几方面：（1）对公司决策层。人、财、物、信息等,可以说是公司管理关注的重要方面，人又是最为重要的、活的、第一资源，只有管理好了“人”这一资源,才算抓住了管理的要义、大纲,纲举才干目张。（2）对人力资源管理部门。人不仅是被管理的“客体”,更是具有思想、感情、主观能动性的“主体”,如何制定科学、合理、有效的人力资源管理政策、制度,并为公司组织的决策提供有效信息,永远都是人力资源管理部门的课题。（3）对一般管理者。任何管理者都不也许是一个“万能使者”，更多的应当是扮演一个“决策、引导、协调”属下工作的角色。他不仅仅需要有效地完毕业务工作，更需要培训下属,开发员工潜能，建立良好的团队组织等。（４）对一个普通员工。任何人都想掌握自己的命运,但自己适合做什么、公司组织的目的、价值观念是什么、岗位职责是什么、自己如何有效地融入组织中、结合公司组织目的如何开发自己的潜能、发挥自己的能力、如何设计自己的职业人生等,这是每个员工十分关心,而又深感困惑的问题。我们相信现代人力资源管理睬为每位员工提供有效的帮助。浪涛公司【问题】1.浪涛公司组织结构调整前的组织结构是(B）Ａ.直线制Ｂ.职能制C．矩阵制Ｄ.事业部制2.浪涛公司由于产品多样性需求重组后的组织结构是（B）A.直线制Ｂ.事业部制C.职能制Ｄ.矩阵制3．事业部制的特点为（D)Ａ.统一决策、分散经营B.事业部制适合于超大型公司C.各事业部通常是独立核算的利润中心D．以上三者都是4.对于公司总裁从分权到集权的做法,你认为最合理的评价是（C）A.他在一开始分权是对的，公司发展到一定限度后,通常都会规定组织结构进行调整B.他在一开始就不应当分权,分权通常都会导致失控C.他的分权和组织结构调整的思绪是对的的,但是在具体操作上有些暴躁D.他后来撤回分公司经理的某些职权的做法是对的,避免了一场重大危机５.根据公司的发展，你认为该公司最也许采用的部门化方式是（Ａ）Ａ.产品部门化B.地区部门化C．顾客部门化C．业务部门化6.总裁在设立8个独立的分公司时,你认为其最大的失误是(B）A．没有考虑矩阵结构等组织结构Ｂ.没有周密地考虑总公司和分公司的职权职责划分问题C.主线就不应当设立独立的分公司Ｄ.既没有找顾问征询,也没有和分公司经理进行广泛的沟通7.当总裁意识到自己在分权的道路上走得太远时，他撤回了分公司经理的某些职权，这是行使了（A)Ａ.直线职权B．参谋职权C.职能职权D.个人职权8.你认为本案例最能说明的管理原则是（C）Ａ.管理幅度原则B.指挥链原则Ｃ.集权与分权相结合的原则D．权责对等原则9.公司总裁决定收回分公司经理的一些职权,强调以后总裁拥有下列决策权:超过10万元的资本支出；新产品的研发;发展战略的制定;关键人员的任命等。这些事项的决策最也许属于（B）A.程序性决策B.非程序性决策C.战术决策D.业务决策10.假如你是总裁的助理,请就如何解决好集权与分权的关系向总裁提出你的建议。（1）集权是指决策权重要集中在组织的较高管理层次上;分权是指决策权重要分散在组织的较低管理层次上。（2）集权和分权对组织来讲都是不可缺少的,但集权与分权是个相对的概念。也就是说,完全集权或完全分权的组织均难以有效地运营。（3)作为公司总裁的助理，可根据以下因素来决定一个组织是更为集权还是更为分权,并提出相应建议。当环境稳定;低层次管理者不具有高层管理者那样做出决策的能力或经验;低层次管理者不乐意介入决策；决策的影响大；组织正面临危机或失败的危险;公司规模大；公司战略的有效执行依赖于高层管理者对所发生的事拥有发言权时，可建议采用集权方式。当环境复杂且不拟定;低层管理者拥有做出决策的能力和经验；低层管理者要参与决策;决策的影响相对小;公司文化允许低层管理者对所发生的事有发言权;公司各部在地区上相称分散;公司战略的有效执行依赖于低层管理者的参与以及制定决策的灵活性时，可建议采用分权方式销售部经理人选案例销售部经理人选S实业公司是一家电子计算机芯片的销售公司。它是美国一家知名公司在中国的总代理，也是欧洲其他两家著名公司在中国的分销商。该公司的总部设在广州市,其销售网点遍及北京、上海、武汉等地,用户达八千余家，每年的销售业务以５０%以上的速度递增。S公司中设有产品、销售、服务、人事部等部门，其中销售部在武汉、南京、西安等地设有分部,负责本地的销售业务。S公司总经理邵刚现在面临一个难题:公司的销售部需要改组。上星期,销售部经理杨帆向公司提交了辞呈,理由是另一家公司给他的薪水更加优厚。公司几次挽留杨帆,但仍没有改变他的决定。现在,急需任命一位销售部经理来代替杨帆。同时,邵刚从这件事中得出教训:为公司长远利益着想，必须从现在起着手培养后备力量，这样才干形成人才梯队，使公司不致于出现一个人走,整个部门都得进行大变动的局面。因此,邵刚决定再拟定一两个作为销售经理未来接班人的人选。可是,问题并没有想象的那么简朴。邵刚和公司其他部门几位负责人在一起讨论了几天,也没有形成明确的意见。怎不让人焦急!邵刚一方面考虑销售部经理人选。他私下认为现任副经理于多不错，可以接杨帆的班。但邵刚的这个想法遭到其他几个人的反对,他记得前天开会的情景。当时他把想法向公司其他部门负责人宣布时,这些人表情怪异。邵刚不解地望着他们：“你们该不会反对他吧？你们都是有目共睹的，他的表现堪称一流。”人事部经理周林发言道：“于多这个人能力的确不错。他才思灵敏、犀利过人、分析透彻,对于外在变化永不畏缩,也能立刻适应新情况，但我认为他担任销售部经理恐怕不合适。他实在太咄咄逼人,他不喜欢听别人的意见,目中无人。假如提拔他当经理，我紧张他日后和下属关系搞不好而导致下属辞职而去。如今我们公司销售部有很多大学毕业生，他们会不会对让这样一个没有什么学历的人来担任经理表达不服气呢?此外,现在单位任命主管干部都考虑知识化，一般主管于部都规定有较高学历。我们这样做，会不会自毁公司形象呢了？”产品部负责人插言：“我认为于多是个很称职的销售员。但我总觉得他的过度热心和乐观态度令人感到有点不安。他也许无法进行对的而实际的市场调查和研究工作。而这一点对于我们公司销售部门及其他部门的发展是非常重要的。我也认为他不宜出任公司销售主管。”其他几个人也批准这种见解。邵刚几乎不相信自己的耳朵,他没想到他历来欣赏的于多竟受到如此批评。虽然可以坚持己见任命于多,但其结果必然是于多处处树敌，公司的管理阶层会面目全非,往后利害斗争更是没完没了。更何况邵刚历来看重公司的和谐,尊重下属意见。为了公司长远发展着想，他或许应当换一个人选？可是于多会不会因此愤而辞职离开公司呢？假如真是这样，对公司是一个损失呀!想到这些，邵刚就觉得心绪难平。邵刚又想到销售部另一位副经理胡波。胡波与于多属于完全不同类型的人。胡波外表很不显眼,但他生性平和,擅于团结下属，能让手下一群人很好地结合在一起。办起事来毅力十足,百折不挠，名利也看得很淡，做事不喜欢张扬。比如去年,胡波受命代表S公司与欧洲一家公司谈判分销事宜。事后，邵刚从这家公司代表口中听到他们对胡波的赞扬:“我们开始并不想与贵公司合作,由于我们认为贵公司在这一方面经验局限性,但你们的代表胡波先生,把我们说服了。而结果也证明,合作对大家都有利。”假如让胡波出任销售部经理,似乎顺应民心,可邵刚还是踌躇不定。胡波有时做事不够果断,缺少领导魄力。他有时心太软,在他手下,有几位表现欠佳的销售员，按理说应当把这几个人辞掉，可胡波不忍心这样做,他让这些人继续留在销售部，干些不重要的事情。关于这件事，财务主管已向邵刚反映过,公司不能容纳吃闲饭的人,但胡波据理力争,这件事只好搁下。究竟胡波适不适合担任销售部主管呢？邵刚没有想好，既然如此，再考虑其别人选吧。邵刚下一个想到的是现任西安分部负责人张庆。张庆计算机专业毕业，懂技术、头脑聪明,从事销售工作以突进步神速,积累了不少管理经验。去年被公司任命为西安分部负责人。他上任以来,西安分部的销售业绩突飞猛进,大大改变了以前那种奄奄一息的局面。但是就在公司决定对销售部进行改组的这几天,邵刚收到了几封检举信。这几封信与张庆有关。信的重要内容是检举张庆运用公款大吃大喝，在吃喝中拉拢用户，他的业绩都是用吃喝堆出来的。邵刚拿着信，觉得棘手。虽说不排除有人想趁此机会给张庆“使绊子”,但张庆也的确让人家抓到了“小辫子”。现在居然闹得满城风雨。我们的公司毕竟同西方国家的公司有所不同，在提拔干部时不能不顾及到社会影响。此外,虽然公司每月都要给销售人员一定的费用，用于必要的业务开支。但张庆这种做法是不是太明目张胆,不太妥当呢?难道就没有比吃喝更好的方式吗？合法邵刚沉思时,周林走了进来。他兴冲冲地对邵刚说:“经理,既然我们对现有公司人选拿不定主意,为什么不把目光投到别的公司呢？M公司销售部经理王颖的能力我们都十分清楚。我听说最近她与公司老板闹翻了，要辞职不干。我们何不趁此机会把她挖过来?让她来接手销售部可以解决我们选人的矛盾。同时,我们也可把握时机，击败M公司呀!”邵刚听后，觉得这也不失为一个解决问题的办法。但他认真考虑后,又觉得不太妥当。真如周林所说的那样,王颖的确是一位难得的人才，公司应不应当把她挖过来？把她挖过来后,公司又如何解决她的职务问题?假如任命她为销售部经理，是否能理顺各种关系,不久熟悉本公司的业务,有效地开展工作呢？这方面失败的例子比比皆是。外来的和尚不一定就会念经。再说,这样做很也许会挫伤本公司销售人员的积极性。于多、胡波等人并非平庸之辈,如何向他们解释?有也许出现这种局面：挖来一个人,走了一批人，公司得不偿失。此事必须三思而后行……问题：1、假如你处在邵刚的位置,如何解决眼前的问题？请给出有说服力的解决方案。答：关键是要在分析外部环境与内部条件的基础上,进行管理人员的选聘与培养。具体措施:（１）考虑因事设职与因人设职相结合。销售经理这个职位需要有较强的实际市场调研能力、分析能力和与较强的人际交往能力。(2）在根据组织的整体利益和目的的实现进行满意的人选决策选人财时重视“用于之长”的原则,于胡、张、王各有利弊。考虑到该职位人选拟定的紧迫性,无论选择胡波、张庆或于波、王颖,都应尽快选出合理人选。(3）考虑到人员选定的紧迫性,在听取各方面意见后，应果断作击决断。鉴于该案例反映的问题,此后应根据需要与实际情况，采用有效培训方式对后备人员进行培训。（4)没有十全十美的人,高层管理者应根据组织的整体利益和目的的实现进行最合理的人员决策。2、为了避免此后再出现这种波动局面，邵刚应在主管人员的配备上做哪些工作?人员选定后,公司应建立有效控制、做好管理人同的培训、考核和储备、搞好激励工作，做好各职能部门的有效协调与沟通。波音公司的新计算机系统案例波音公司的新计算机系统1990年，西雅图波音商用航空集团公司准备在其商用零部件部门，安装公司有史以来最大的计算机系统。该部门向个商用航空公司出售零部件。这个计算机系统的目的是要使该部门的许多工作任务自动化,如更新库存报表、回答顾客询问以及定价等。波音公司的管理人员都知道，这个新计算机系统的安装规定对雇员进行广泛的再培训,这几乎会对零部件部门所有的700名雇员发生影响，并且这种影响不仅仅是在使用这个新计算机系统的技术方面。例如，该部门的办公室会成为无纸办公状态。而对雇员来说，更可怕的也许是他们得花更多的时间在计算机终端上工作。此外,由于每个雇员会更相信别人准确输入计算机的信息，人际关系会变得更加互相依赖。雇员们必须理解，忽然间他们拥有了许多依赖他们的“顾客”，而事实上这些顾客是其他零部件部门的雇员。培训协调人在实行培训计划时体会到:“我们结识到仅提供技术培训不能保证新系统的成功运营。”这个新系统的用户需要掌握和解决当系统投入运营时他们将经历的变化的手段。这个培训小组想做到,通过培训将系统运营也许引起的压力和混乱降到最低。更准确地说，它想做到使每一个使用新系统的雇员成为“以顾客为中心”的雇员，提供本零部件部门同事或顾客所需要的信息。由于该部人员只能多种多样，波音公司知道面临一个挑战：这些人中有一半人在货栈工作，负责部件的装运、收货和仓储;另一半人则在30英里开外的一间办公室里工作。并且，这些人的受教育限度也参差不齐。在拟定培训计划的性质时，波音公司面临多种选择。由于其已有一个完整的公司内部培训部,可以由内部培训部来实行培训;但另一方面，要在很短的时间内对700名雇员进行培训也许需要一个适应这个培训计划运作规定的征询、培训、开发公司的服务。培训部还必须考虑要采用的各种培训方式，如研讨班，录象教学,讲座以及书籍等。波音公司考虑请一个总部设在旧金山的征询公司来做,该公司在迅速设计大规模培训计划方面享有盛誉，其培训开发方式重要是运用书面资料和录象资料组织研讨、参与式练习、范例以及讲座实行研修。但是,在决定究竟是由公司内部还是让征询公司来组织实行培训计划之前,波音公司认为必须使实际培训目的更明确。例如，除纯技术方面的培训之外，还需要使使用计算机系统的雇员更进一步以顾客为中心，也许必须开发雇员沟通和判断的技能,以便在他们需要从该计算机系统得到数据输入员目前不能提供的特殊信息时，可以让有关人员了解他们的需求。问题：1、你认为该零部件部门的雇员需要接受何种培训?答:员工培训涉及岗前培训、在岗培训、离岗培训和业余自学四种类型。建议以在岗培训为主，鼓励员工业余学习,同时少量(好的或差的)人员进行离岗培训。2、如何拟定具体的培训目的？答:培训目的即培训结束时受训者应掌握哪些技能或目的。也就是说,零部件部门应掌握哪些知识，会哪些技能才干满足以顾客为中心的模式,？只有这样培训才干做好、有效。3、你认为波音公司请外部的征询公司来组织这个培训比较合适，还是由本公司自己来组织实行比较合适？为什么?答：两者结合。以自主为主,结合外部征询机构。(自己展开）4、无论是由本公司还是由征询公司来做这个培训项目,请说明你如何设计这项培训计划。答：培训计划设计要考虑以下几个问题:明确培训对象；拟定培训目的;确立培训时间；贯彻实行机构；选择合适的培训方法；培训设施。(需要略展开)肯德基炸鸡进入中国市场的秘诀1、宏观市场环境(人口环境，含人口总量、人口地理分布等）、经济环境和自然环境等环境分析。比如通过划分和选择商圈,测算与选择聚客点,并结合针对竞争对手的策略“跟进策略”，使其选址成功率几乎是百分之百，是肯德基成功的环境分析功劳。2、市场调查和市场预测在环境研究中的地位和作用重要是在环境研究中处在先导作用，地位十分重要。市场调查和市场预测的作用重要综合体现为以下几个方面:(１）市场调查和市场预测为制定科学的计划和政策提供依据。具体来说,一方面，国民经济和社会发展计划和规划必须依据记录资料，即必须根据我国过去和现在的各种国民经济和社会发展的记录指标，结合实际来制定计划和规划，否则就会脱离实际,缺少科学性和可行性。市场调查资料就是其中重要的资料，可以最集中地反映商品生产的数量、结构和商品的供求关系等。另一方面,国民经济和社会发展计划和规划必须依据经济预测结果，即根据对未来一定期期经济情况的预计和估计，来制定各项计划与规划,否则也会脱离实际,缺少科学性和可行性。(2）市场调查和市场预测是管理决策和提高经济效益的必要条件。经济调查和预测的重要内容之一就是对市场做出科学的调查和预测，为此才干使科学的决策有根据,有基础，使决策取得预期的效果。同时,市场调查和预测在提高经济效益方面起着重要作用，即根据市场调查和预测结果所进行的商品营销活动,大大减少了盲目性，增强了自觉性,必然给商品营销部门或公司带来较高的经济效益,也促进了商品流通,满足了消费者的需求。（3)市场调查和市场预测对社会生产的合理化起到了促进作用。市场调查和预测不仅是决定各生产部门生产总量的重要依据，并且是搞好各生产部门间生产联系的重要依据。(4)市场调查和市场预测对促进和满足消费需求的显著作用。通过市场调查和市场预测，可以全面系统地了解需求状况，涉及需求数量、需求结构和需求发展变化的规律等，向生产部门或生产公司提供可靠的信息，才干使消费者各种需求得到满足,使生产和消费结合的更为紧密汉诺公司的成功之道根据案例所提供的材料，回答下列问题:1、上述汉诺公司采用的控制方法重要是什么,体现在哪几个方面？答:公司对各工厂的控制重要体现在预算审批、内部报告管理和协调会三个方面,而这三个方面都属于财务控制方式。２、“公司执行部每月召开一次工厂经理协调会,解决部分预算偏差,互换市场信息和减少成本的经验，发现并解决本执行部存在的重要问题。公司每季度召开一次执行部总经理睬议，解决重大预算偏离或作出相应的预算修改，对近期市场进行预测,考察重大投资项目的执行情况,调剂内部资源”，这属于什么控制方法,进行简要分析。答：属于内部审计。这是一种由组织内部的审计人员对组织的会计、财务和其他业务活动所做的定期和独立的评估。也就是说，内部审计工作不仅兼有外部审计的内容和目的，并且还需要对组织发展的政策、资源的运用效率、组织工作程序与计划的遵循限度进行评估,并提出改善建议。所以这是一种内部审计。３、汉诺公司通过切实有效的财务控制，使公司的销售收入和利润呈现稳定增长的态势。公司总部也从烦琐的平常管理中解脱出来，重要从事战略决策、公共关系、内部资源协调、重大项目投资等工作,这从另一个角度来看，也反映了控制的什么原理？对你的选择给予恰当的解释。A.反映计划规定的原理

B．控制关键点原理C.控制趋势原理

D.控制的例外原理答:B。由于控制不也许面面俱到,事无巨细同等对待，因此,在控制过程中,领导者必须选择特别关注的地方，以保证整个工作按计划按规定执行。那些需要管理者特别关注的地方就是关键点,而战略决策、公共关系、内部资源协调、重大项目投资等工作都是公司最重要的事务。4.通过对本案例的学习，你是如何理解控制与管理的关系的？答：从案例中可以看出，控制对于该公司的重大意义。控制是组织的一项重大管理活动；没有良好的控制，就不也许有良好的管理;控制职能是管理活动的基本职能之一。忙碌的生产部长问题:１．王雷和张立分别是这家公司哪一层次的管理人员？2．关于锁装配不善问题，公司总经理应当一方面负责成谁负起最终责任?这根据的是什么原则？3．王雷向总经理报告说他这星期做了几件重要的工作，请在下列空格里依次写下这些工作所体现的活动或职能性质。４．依据王雷所提供的资料分析，金星公司上半年的赚钱情况如何?假如按照王雷的方案对生产活动进行调整，下半年的赚钱将会如何?答：1,王雷是中层管理人员,张立是基础管理人员。2，应当是生产部长负起最终责任,依据的是责任的不可下授原则。3,A.计划B.领导C.组织Ｄ.非管理工作E.组织Ｆ.领导4，上半年有微利，下半年利润将增长到９0０万元。1．

王雷和张立分别是这家公司哪一层次的管理人员?(B

）Ａ.

高层和中层的

B．

中层和基层的C．

高层和基层的

Ｄ．

都是中层的2.

关于锁装配不善问题，公司总经理应当一方面责成谁负起最终责任？这依据的是什么原则？（

C

）A．

装配车间主任，监督职责明确原则ﻩＢ.

装配车间的工人们,执行职责明确原则C.

生产部长,责任的不可下授原则 ﻩD.

依据责权对等原则，没人该对此负责3.

王雷向总经理报告说他这星期做了几件重要的工作,请在下列空格里依次写下这些工作所体现的活动或职能性质：（)A.计划

B.领导

C.

组织

Ｄ.

非管理

E．组织

F．控制4.

依据王雷所提供的资料分析,金星公司上半年的赚钱情况如何(不嬴不亏）?假如按照王雷的方案对生产活动进行调整，下半年的赚钱将会如何（赚钱400万)？5.

劳资纠纷的解决和工伤补偿政策的解释都共同需要何种管理技能？（B

）A．

人际技能

B．

技术技能C.

概念技能

D.

主线不需要管理方面的技能６.

产品更新换代和制造工艺改善都对管理工作的职能和技能有些什么规定？(

D

)Ａ.

它们都是技术方面的问题,与管理工作无关B.

它们都涉及到管理中的决策职能,所以只要具有概念技能就可做好该类工作C.

它们是纯粹技术领域内的业务决策,做好该项决策需要有一定的管理技能，但重要限于技术技能方面D.

技术领域的决策是一项富有挑战性的管理工作,规定同时具有概念技能和技术技能,甚至有时还需要人际技能７.

打电话请供应厂商来换一台同目前用坏的机器同样的设备,这是设备简朴替换问题,需要的管理技能重要是(Ｂ

)。A．

概念技能和技术技能

B.

人际技能和技术技能C.

技术技能

D．

人际技能和概念技能新东方学校的战略选择问:１．为新东方未来的发展提供适当的战略建议。2．针对日益强劲的竞争对手，新东方应当采用哪些竞争战略？答:1,a．定位英语培训，在全国进行地区扩张b．把英语培训的品牌延伸到整个培训行业c.发展远程教育d．通过培训带动学历教育,成为民办大学。(或者这个：a.打响品牌,提高知名度,由全国化向国际化转变。ｂ.通过上市或选取一些有实力的伙伴进行品牌输出的合作或进行战略联盟,这样可以吸取资金，减少风险，如可以跟ETS进行战略联盟，不仅可解决知识产权的问题,还可以提高自身的竞争力。c.发展特色，注重核心。新东方的特色与核心是英语的教育，现在全国对英语的教育甚求较广。所以一方面作好英语。然后发展其他。慢慢做大做广。ｄ．进行教育投资,搞一些暑期培训。）２,a．用新兴技术来发明规模经济，标准化市场需求。新东方进行地区扩张将面临一个问题,如何控制产品质量。培训不同于传统公司的产品,在原材料和工艺既定的条件下,传统公司产品的质量是大体相同的。新东方的产品质量重要取决于教学质量的好坏。虽然新东方有一套给老师评分的质量控制系统，但是很多学员是冲着某一位特定的老师来听课的。传统的培训方式很难满足用户的需求。教育的信息化，正好可以填补传统教育的局限性。把一个老师的录音制作成标准的多媒体课程,学员根据自己的实际情况,选择听课的进度和难度。这样做可以同时满足学员对老师的规定和学校对产品质量的规定。华尔街培训学院的成功也证明了教育的信息化是学员乐于接受的。ｂ.拓展营销手段。到目前为止,新东方学校的市场宣传重要是口碑宣传和传单宣传,在北京的各个高校宣传栏和马路旁的宣传栏上、甚至电线杆上,都可以找到新东方的单页传单。各个高校中流传着新东方的故事和笑话。尚有在各地高校进行的校长巡回演讲。新东方没有做过品牌宣传，不太重视市场活动。在这方面，新东方应当向“华尔街英语”等竞争对手学习，进行系统的市场宣传活动。（或者这个：A--多元化战略：有同心多元化和混合多元化两种具体战略。新东方在发展英语培训业务的过程中不断根据市场需求的变化增设了很多细分市场,如出国留学考试培训，英语证书考试培训,少儿英语培训等，这些都是与英语培训相关的,属于同心多元化发展战略。而针对ＩT，会计师,律师等方面的综合业务培训又是和英语培训相区别的,属于混合多元发展战略。B--加强型战略:a--市场渗透:指公司通过加强市场营销，提高现有产品或服务在现有市场上的市场份额。新东方很聪明的运用自己的品牌优势加强渗透，不断拓展新的营销手段。其市场宣传重要是口碑宣传和传单宣传,这应当是从其面对的重要消费群体考虑的，虽然范围还是很小却抓住了其他竞争对手忽视和漠视的地方,是很有头脑的,但还是要适改变一下宣传手段不能太局限。并且注意保持这种培养优势,巩固口碑！b--市场开发:指公司将现有产品或服务打入新的区域市场。新东方在高速发展阶段注意到要要想保持这种竞争优势就必须跨地区发展，于是就在全国范围内尝试建分校,这在实践中得到了肯定和回报，市场份额扩大，品牌打的更响，收益更多。而面对网络经济迅速发展的情况,新东方也毫不手软毫不踌躇的投身远程教育领域，与联想的品牌输出合作使其如虎添翼。c--产品开发:指公司通过改善或改变产品或服务来提高销售。新对方不断进行业务扩展，紧跟时代脚步的创新之举正是为了提高其销售,保持其魅力的。)乔森家具的五年目的问题１:你认为约翰逊董事长为公司制定的发展目的合理吗?为什么?答案：当然不合理:１、作为战略研究探讨会,应当把困难和问题作为课题来探讨和研究，而不是严厉得到批评;2、“会上一方面”作出发展目的,违反了会议的功能——研究探讨;3、卧室和会客室家具经营近２023了销售量只但是是翻两倍,而面临严重困难的规定100％,非困难五年只需增长的20%,颠倒了。4、既然要增长销售额，并且规定不低的话，最多只能减少单位成本,而不也许“又让马儿跑，又让马儿不吃草”,“总生产费用”只能控制提高率不超过多少%。5、生产线尚未建成,就定具体年目的,有点让人摸不着头脑。问题:2.乔森家具公司的市场经营情况怎么样？答：公司有多个产品但是不同产品在市场中所占的市场份额不同可以用BCG分析问题:３.乔森家具公司内部存在哪些问题?答：内在问题存在战略目的不统一，管理层缺少凝聚力，产品市场份额差异过大，销售团队思想代谢,生产技术有待于提高,人力无法完全满足公司需要，公司缺少新产品。4你如何看待约翰先生提出的目的及与托马斯的分歧?答：约翰先生提出的目的过于主观,缺少宏观及微观环境的分析，不能满足S.M.A.R．T.的标准。‘两人的分歧最重要的因素是在于，一个是老板一个是职业经理人,约翰先生已经想转卖公司，对自己的公司已经没有了感情，不了解公司实际的情况,而托马斯先生是一位职业经理人,最主线的任务是“股东利益最大化”,而不是满足一个人的规定。这种矛盾直接引发公司执行力下降,甚至失去核心竞争力。5.你能为解决这一问题提出建议吗?答:多多与员工沟通,了解实际情况,进行内外部分析（ＰEST，SＷOT等)建立新的公司文化，提高团队的凝聚力及士气，从新共同制定战略，公司必须保持目的一致性，从而保证较高的工作效能。乔森家具公司的五年目的思考题:1.你认为约翰董事长为公司制定的发展目的合理吗？为什么?你能否从本案例中概括出制定目的需注意那些基本规定？2．约翰董事长的目的制定体现了何种决策和领导方式？其利弊如何？3．假如你是托马斯,假如董事长在听取了你的意见后批准重新考虑公司目的的制定,并责成你提出更合理的公司发展目的,你将怎么做？答:1,这些目的并非从公司发展和市场的实际出发制定的,而是出于某种目的的，但又很难说不合理,只要看他的战略意图,假如他是为了卖掉公司，这个目的的短期实现是有助于这个战略目的的。但假如说是为了公司的长期经营目的，不切实际的目的必然要牺牲公司的长期利益来换取短期的经营业绩。（或者这个:我认为不合理，表现的太过急功近利。没有说出为什么要这么做。对市场，对公司有什么意义。假如只是为了卖一个好价钱。他应当找个策划来帮忙宣传，而不是提高营业额。)(或者这个：约翰董事长制定的目的过于主观,缺少宏观及微观环境的分析，是不合理的。他制定目的时没有进行前期调研，也没有和其他中高层人员进行协商,而是自己拿注意就把目的定了下来,所以副总经理和大部分与会者都不太满意这个目的。）目的制定期，一方面要和中高层管理人员进行公司战略的分解,然后做公司内外部的调研,最后根据综合调研和分析的结果，做目的的制定和分解,保证目的制定的合理性。并且，在目的宣贯时要得到大多数人的支持和认可,以保证大家可以同心合力的为实现目的努力，最终实现既定目的。总的来说，在制定目的的过程中要特别注重两点,一是保证目的的合理性,二是保证目的执行的顺畅性，即保证目的被大部分人接受并执行。２，约翰董事长的目的制定是一种战略决策，个体决策；体现了集权型的领导方式。约翰董事长的目的决定了做什么,但没有交代怎么样做,所以目的实行起来有难度，虽然个体决策带来了高效率，但没有通过大家讨论，目的的认同限度较低;独裁式的领导方式并不容易让下属们接受，但是在下决策的时候更有一锤定音的效果。３,第一项目的——既然容易实现，不妨给自己一些挑战。用更合理的方式让这个市场做大、做稳。第二项目的——在这领域的市场上,公司既然不如竞争对手,加强产品设计和提高产品质量等等都应当有投入,要和老板说清楚。第三项目的——削减费用要从多个方面,不是说花钱的同时就不能省钱,可以使技术上的压缩成本也可以是管理上的压缩成本。第四项目的——加强培训给予深造机会或支撑深造的制度,改变管理方式和细化相应的制度对减少补缺职工人数更有效。第五项目的——生产线尚未建成，就定具体年目的,实在是不切实际,应当做足充足的调研再下目的。(或者这个:一方面要和中高层管理人员进行公司战略的分解，然后做公司内外部的调研，最后根据综合调研和分析的结果，做目的的制定,保证目的制定的合理性。并且,在目的宣贯时要得到大多数人的支持和认可，以保证大家可以同心合力的为实现目的努力，最终实现既定目的。）乐百氏的组织结构1、乐百氏的初期组织结构为什么是有效的,而后来却不适应了?答:初期的组织结构是直线职能制组织结构，这种组织结构是绝大多数刚成型的公司的首选，之所以在初期有效,是公司高层管理者能将公司的发展目的有效的传递到公司基层，作为高层管理者也可以有效的监管。当公司的发展目的对的,高层决策无误的情况下，公司能得到很好的发展。但是,随着公司的发展和壮大，本来事必躬亲的高层管理者就必须抽身出来,把时间注重于公司的长远发展规划与战略决策。而这正是乐百氏的初期组织结构是有效的,而后来却不适应了的真实因素。2.结合本案例，谈谈乐百氏组织结构变化的历程。答：从19８9年创业到２０23年8月,乐百氏一直都采用的直线职能制,按产、供、销提成几大部门,再由全国各分公司负责销售;从2023年8月到２023年3月,实行了产品事业部制,这在乐百氏历史上虽然实行的时间很短,但为现在实行区域事业部制奠定了基础，实现了组织结构变革中的平稳过渡。3.组织结构与人的心理与行为有关系吗?为什么?答：组织结构与人的心理与行为有关系。因素在于:组织结构拟定了人与人之间的关系,而这种关系的拟定直接决定了人们在工作中对与别人关系的解决心理与解决方式。组织结构也决定了人在组织系统的位置和定位，而这种位置和定位直接决定了人们对于自我的定位，涉及责任的定位、利益的定位以及工作权限和方法的定位。4．结合本案例讨论各种组织结构的合用性及特点？是否存在一种完美无缺的组织结构？答:案例可以看出来前期使用直线职能制,后面使用事业部制。直线职能制以职衔制为基础，在行政领导下行驶相应的职能，在这种直线制统一指挥的原则下,增长参谋机会。事业部以某个产品地区或顾客为依据,将相关的研究开发、采购、生产销售等部门结合成相对一个独立的组织形式。重要表现在公司领导下面设立各多个事业部,各事业部有独立性产品和市场,在市场上有独立性和自主性，实行独立核算,属于分权式的管理结构。5.你从组织机构改革的实践中得到了什么启示？答:组织要想保持连续的发展,就必须与时俱进,与周边的环境相适应。环境总是处在变化之中,有时变化剧烈,有时变化缓慢。当环境变化到足以阻碍组织的发展时,组织就必须进行调整和改革，以适应变化后的环境。组织的变革除了对的地诊断问题与选择变革的方法外,还要分析变革所受到的条件制约。(1)领导的支持。任何一项变革计划或改革者得不到上级和管理部门的支持和认可,其成功的也许性是很小的,变革不仅是下面人员和制度的改变,也涉及上级的观念和政策改变。所以,在采用变革之前，应尽也许得到上级的支持、赞助或保持中立,允许实验，只有得到领导的支持,变革才干有方向,行为才干踏实。假如一项改革具有普遍意义加以推广到其它单位,高层领导态度的转变更具有决定意义。（２）改革要综合配套进行。任何一项改革不能孤立单一的进行,必须在政策、组织、结构、控制方法、改革进度、工作制度，人们的行为习惯上作相应的改变,对也许出现的问题作相应的调整。(3)变革规定人们在思想和价值观念作出相应的改变。假如变革和现有的组织文化相对立,那么改革就必须对预期的阻挠采用防止措施;另一方面也要考虑社会和人们的承受能力,考虑周边条件的影响。不顾现实条件而进行的变革会把事情搞糟,不追求抱负的变革方案,有时只能满足于审慎的有节制的变革，有些变革的目的也不是一次能完毕的，要有计划的分环节实行。星巴克:“人和”成就公司问:1.你认为星巴克的取得成功的最关键因素是什么？为什么？2.星巴克对合作人的激励是从哪几方面进行的？你认为其中最为有效的方式是什么?为什么？３.常用的激励手段和方法有哪些?结合星巴克的案例你认为如何提高激励的有效性?答：1，星巴克取得成功的最关键因素是:启发并孕育人文关怀,每杯、每人、每个社区皆有体会。星巴克成功得因素，是由"伙伴"和他们为每名顾客发明的特殊体验所造就的,触及整个社区，倾听每位员工和顾客的声音，抓隹每个市场里的成长机会,为顾客设计一种真正满意的体验从而使涉及到的每个人获益。它可以发明个性化的顾客体验，促进公司成长，发明利润,赋予员工活力,保证顾客忠诚，而所有这一切都在同一时间内达成。2,星巴克对合作人的激励从以下几方面进行:一，实行“咖啡豆股票”，这是面向全体员工的股票期权方案。二，工资和福利十分优厚，每年都有固定的调薪。三,为合作人提供卫生、员工扶助方案、伤残保险。我认为最有效的方式是第一种，由于将公司雇员变成公司的股东,可以有效的把每个员工与公司的总体业绩联系起来，提高员工的工作能动性,使员工们采用同样的工作态度,为公司的发展与扩张奠定扎实的基础。3,常用的激励手段和方法有：目的激励、工作激励、持股激励、楷模激励、荣誉激励、组织文化激励和危机激励。根据效用理论,当管理者对员工支付的薪酬越高，边际薪酬的增长对员工的激励作用却越小，从而使得员工的行为也越来越趋向保守和不思进取,也越来越不利于公司发展。同时,随着达成某一盼望的距离越短,其盼望会不断下降,使员工付出努力的动力也就会不断下降。所以要提高激励的有效性，需要从多个方面入手，不能单靠提高薪酬这种单一的方式。星巴克采用的就是多种激励方式一同作用,弱化薪酬与任务的联系,并对员工经行栽培和辅导训练,提高员工的技能,使他们得到可连续的成长发展空间。诺基亚的工作团队问题：１.请分析诺基亚工作团队的构建有什么特点?2.结合诺基亚工作团队的案例，分析如何构建高绩效的工作团队？3.诺基亚采用了哪些种类的沟通方式？其对工作团队起到了什么样的作用？４.员工俱乐部属于哪种群体？它对于工作团队会起到什么作用？１、请分析诺基亚工作团队的构建有什么特点?答:重要以自我管理型团队为主,强调员工自我管理的模式.经营过程和经营状态,在生产手机通讯产品服务等方面．对员工的自身的状态,自我管理型的团队。2、结合诺基亚工作团队的案例，分析如何构建高绩效的工作团队?答：(一)构筑工作团队规模不要超过12人。(二)高绩效工作团队成员能力结构问题，规定技术专长,决策技术和解决人际关系的能力.。(三）角色分派,分为九种.第一,创新革新的角色．第二种,探索和发明者．第三种，评价者和开放者.第四,推动和组织者.第五.总结者和生产者.第六.控制和检查者.第七.支持者和维护者.第八.报告者和建议者.第九．团队联络者。建立高绩效团队,共同目的的承诺，建立具体的目的,拟定有有效的领导和组织的结构.强调团队必须有责任心.恰当的绩效考核和评惩体系.培养互相信任的精神.3、诺基亚采用了哪种类型的沟通方式?其对工作团队起到了什么样的作用？答:采用了员工俱乐部专属的网上论坛,在沟通方面员工平常工作之外建立了非正式的交友平台.4、员工俱乐部属于哪种群体?他对于工作团队会起到什么作用?答:属于友谊型的群体.维持齐心合力，增强每个员工的责任感,互相取长补短,互相作用.从而使大家共同合作的完毕工作任务,取得较大的绩效.有益于工作团队华为的狼文化问题:1.华为“狼文化”的内涵是什么?2.华为是如何将“做实”的公司文化做实的？3．简述公司文化对公司发展的重要性。1.华为“狼文化”的内涵是什么？答:华为内涵是“狼文化”,这是由于狼有三种特性被华为人运用。一是嗜血，反映出对市场信息的敏感性;二是耐寒，反映出百折不挠进取精神和不畏艰难的意志；三是结群,反映出团队合作的精神。2．华为是如何将“做实”的公司文化做实的？答:纵观华为文化,其产生和发展与三方面因素有关：一是公司的核心价值观和公司家的价值导向,如，华为认为“资源是会枯竭的,唯有文化才会生生不息”。“华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求,使我们成为世界级领先公司”二是公司不同发展阶段需要解决的核心命题，如,“产业报国”、“自我批判”、“集体奋斗”、“职业化”、“诚信”、“国际化”，文化建设必须配合公司战略来进行。目前华为正在加紧国际公司文化的建设，如，“客户导向文化”、“高绩效文化”、“诚信文化”、“团队文化”、“敬业奉献文化”、“不断进步”、“成本意识”等等。三是对员工关键事件整理归纳和宣传，如,“红、黑事件”等。从文化的结构层次看，华为文化大约有四个层面:物质层面,建筑风格、工作环境与国际化大公司接轨;行为层面，华为员工正逐步实现国际职业化，团结合作为客户服务;制度层面，华为初步建立了全面与国际接轨的管理体系;精神层面,营造奋发向上、平实、成熟的文化氛围。谈到文化建设的作用,华为人常用“搬石头与修教堂”的故事来解读。说的是有两个人在搬石头,有个过路的人问,“你们在忙什么?”，其中一人回答说“我在搬石头”，而另一位却回答说“我在修教堂”。若干年后,回答搬石头的人还在搬石头，回答修教堂的人却成了一个哲学家。两个人同样在搬石头,为什么最终的结果不同，由于愿景不同。文化建设就是要解决员工愿景、价值观、心智模式问题,员工个人愿景与公司愿景最大限度的融合，一定会产生更大的工作动力。华为人认为,华为的公司文化是全体员工建设的，不同层级的员工在文化建设过程中所起的作用均不相同。高层管理者,把握公司文化发展的方向;中层管理者,根据公司导向着力建设组织文化；基层管理者搞好团队建设,起到“传、帮、带”作用；普通员工,立足岗位做好本职工作;新员工，通过“见、修、行”三个阶段融入公司文化。在发展过程中，华为一直坚持以“爱祖国、爱人民、爱公司”为主导的公司文化,发展民族通信产业。３．简述公司文化对公司发展的重要性。答：每一家公司现在都必须分析其文化，这不仅是为了加强自身的总竞争地位。虽然这已经是充足的理由,并且还由于我们国家未来的财富要由公司的文化来决定。；公司唯有发展出一种文化,这种文化能激励在竞争中获得成功的一切行为，这样公司才干在竞争中成功。每个公司都必须为它的员工和股东订出一套文化的发展计划。;凡能对的掌握在未来环境中影响公司文化的内外力量，并能采用相应措施的人，才干在竞争中获胜。一个公司要想健康发展，成为百年老店,公司文化是最为重要的。假如公司没有自己的公司文化,就没有办法对其员工进行相应的约束，也就没有办法具体的告诉其员工,哪些事情是应当做的，哪些事情是不应当做的;假如公司没有自己的公司文化，员工就不知道如何解决公司的正常业务,只能按照领导的意思去做。长而久之,员工的心思就不会放在公司的业务之上，而去揣摩领导的心思,搞人际关系，这样做的结果势必对公司健康的发展产生不利的影响,最终导致公司的衰落。公司文化的树立,不仅仅是一种公司的宣传手段，最重要的是如何将其贯彻下去,让公司里面的每一名员工都能深刻的体会到公司文化对公司发展的重要性。只有