矿长的领导管理艺术-第3章择事方法与艺术

第三章择事方法与艺术谁都知道，在企业里当一名领导者，任务很重，工作很忙。因此，要想做好企业领导工作，首先需要解决的一个问题就是必须把摆在自己面前的千头万绪的事情理一理，看看哪些是应该下大力气抓好的主要工作，哪些是要有一定时间保证的日常工作，从而既能抓住关键、突出重点，又可统筹兼顾、照顾一般，收到事半功倍的良好效果。所谓择事方法与艺术，就是研究解决这一问题的。关于企业领导者的主要职能和日常工作应该是什么，这个问题在本章第一节加以阐述。第二节进一步研究如何正确处理主要职能和日常工作两者之间的关系，克服实际工作中存在的几种偏差。在第三节，专门介绍一种能够有效保证企业领导集中力量抓大事的领导方法---合理授权的方法。第一节企业领导者的主要职能和日常工作

一、领导者要做领导者的事领导者要做领导者的事，这是正确规定企业领导者的主要职能和日常工作、妥善处理两者关系所必须遵循的基本指导思想。这一思想强调，企业管理是一个分层次的完整系统，各层次之间要有明确的合理的分工，领导层只应做领导层的事，各层做各层的事。只有这样各负其责、各展其功，才能实现领导工作和整个企业管理系统的高效率。企业领导者按照这一指导思想，正确选择并科学安排必须由自己亲自动手做的事情，在实践中不断提高择事方法与艺术的水平，这对于办好企业，对于领导者争取成为一个成功的企业家，都具有十分重要的意义。

第三章择事方法与艺术第一节企业领导者的主要职能和日常工作

(一)善于正确择事关系到企业的生存和发展面对千头万绪的工作，企业领导者从中选择哪些事情亲自去做，这不仅仅是企业领导者自己多做几件或少做几件事、辛苦一点或轻松一点的问题，而是关系到企业生死存亡的重要问题，因为它将从两个方面对企业生存和发展产生重要影响：第三章择事方法与艺术第一节企业领导者的主要职能和日常工作

一是能否解决关键问题，克服阻碍企业发展的主要障碍。企业在其生产经营发展过程的不同阶段，由于外部环境、内部条件和经营目标各不相同，总是存在制约企业进一步向前发展的主要障碍或关键环节。如果企业领导者不善正确择事，在复杂纷繁的工作中抓不准必须亲自处理的大事，或者虽然心里明白应该抓什么，但却抓得不狠，经常被日常事务缠作手脚，没有足够的时间和精力去冷静思考、周密处理主要工作，那么，企业在激烈的市场竞争中就很容易遭受风险，甚至仅仅由于某一个问题解决得不及时而受到沉重打击，从此一蹶不振、走向破产。第三章择事方法与艺术第一节企业领导者的主要职能和日常工作

另一方面的重要影响是能否建立正常的管理秩序，充分发挥各个层次的管理功能，使企业管理水平处于不断提高的良性循环状态。如前所述，企业管理是一个分层的有机体系，各个层次各有自己的功能、职责和方法，上级领导者除了给下级布置任务、提供必要条件、最后进行考核以及在此过程中解决下级无力解决的问题外，原则上不应插手过问下级的具体工作，因为下级如何完成自己肩负的任务，那是他们施展自己才干的天地，对于遇到的各种问题完全可以在职权范围内全权处理，不必事事请示领导裁决。然而，在实际工作中，管理层次被打乱，领导者干扰下一层次甚至下下层次工作的做法却经常可见，这种状况若持续下去，最终就会形成少数几个领导忙得团团转、大多数人使不上劲也不负责任的局面，这样的企业怎么可能搞好呢?第三章择事方法与艺术第一节企业领导者的主要职能和日常工作

(二)善于正确择事关系到带好队伍、培养人才的百年大计现代市场经济环境中的企业竞争，归根结底是人才的竞争，只有以人为本，企业才能兴旺发达。因此，带好队伍、培养好人才是企业的百年大计。这就要求企业领导者要高度重视人才的培养和使用，把它做为一件大事来抓。抓这件大事，有一类工作是直接的，例如进行公开招聘、考察选拔人才、组织干部培训等等，这类工作的必要性比较明显，容易受到重视。另一类是间接的，是在从事具体业务、解决具体问题的过程中，把带队伍、培养人的因素也融入其中，例加在工作中进行指导，即上级和下级一起研讨解决问题的方案，鼓励下级大胆承担任务，并帮助他取得成功。第三章择事方法与艺术第一节企业领导者的主要职能和日常工作

同直接型工作相比，间接型工作是大量的，然而它所包含的培养人才的因素不那么明显，往往也没有明文规定要求企业领导者必须如何如何做，灵活性很大，因而容易被人忽视。不善择事的领导，每项工作都由自己通盘设计好，然后再亲自推进，他的助手极少得到锻炼的机会。善于择事的领导，总是能够选择适当的项目、在适当的时机让他的部下独立自主地去做，循序渐进地把每一个人都推到适当的角色位置上去。应该注意到，现代社会人们的成就感和要求受到尊重的意识已日趋强烈，因此，喜欢大包大揽把什么事都做了的企业领导者，无论干得多么出色，也不能给予赞赏，因为他使别人丧失了做事和成长的机会，而且最终将使企业因后继无人而垮台。可见，深入研究择事方法与艺术，灵活巧妙的加以运用，对企业的兴旺发达是多么重要。第三章择事方法与艺术第一节企业领导者的主要职能和日常工作

(三)善于正确择事是领导水平高低和领导者成熟与否的重要标志领导者要做领导者的事，这句话听起来很简单，真正做到却很不容易，其原因在于，企业领导工作具有全局性和自主性的特点。所谓全局性，即企业领导者的任务是对整个企业负责，而不象企业中、基层管理人员那样仅对某个局部管理子系统负责。因此，企业的一切工作无一不同企业领导者有关，他都负有领导和管理的责任，要做出统筹安排。第三章择事方法与艺术第一节企业领导者的主要职能和日常工作

另一方面，企业领导工作又具有自主性，即企业领导作为企业的最高负责人，企业里再没有什么上级给他指派具体工作了，这同企业中、基层管理人员总有他的上司为其分配任务、提出要求的情况不同。所以，企业领导者具体干什么工作，这只能根据公司章程、企业领导体制等基本制度的原则性规定，在领导班子分工范围内自主选择和确定。在全局性和自主性两个特点的共同作用下，企业领导者在工作中很容易产生两种偏差：一种是领导者不应该做的工作他做了，另一种正相反，领导者应该他的工作却没有做。对企业领导者来说，困难在于，哪些工作应该抓住不放、努力搞好，哪些工作可以交给别人或下属去办，这并没有绝对的、定量化的界限。因此，能否选择得当，工作抓到点子上，并且一抓到底，取得事半功倍的效果，这需要实践经验的积累，需要运用智慧，结合企业实际随机制宜。第三章择事方法与艺术第一节企业领导者的主要职能和日常工作

由于企业领导者能否正确择事关系到企业的前途命运，其难度又很大，所以，我们完全可以从这个角度去观察和衡量一个企业领导者会不会做领导工作，对其领导水平的高低做出判断。同时，这也说明，要想成为一个能够把握企业命脉、驾驭企业未来的成熟领导者，成为一名业绩卓著的企业家，就不能不高度重视择事方法与艺术的研究和运用。第三章择事方法与艺术第一节企业领导者的主要职能和日常工作

二、企业领导者的主要职能一个领导者，究竟应该干些什么?毛泽东同志对此做过高度概括，他指出；“领导者的责任，归结起来，主要地是出主意、用干部两件事。一切计划、决议、命令、指示等等，都属于‘出主意’一类。使这一切主意见之实行，必须团结干部，推动他们去做，属于‘用干部’一类。”毛泽东同志在这里虽然是针对党政军领导干部讲的，但其思想对我们研究企业领导者的主要职能，仍有重要指导意义。在企业里，所谓“出主意”，对高层管理有来说，最重要的就是制定经营战略；“用干部”总的说就是团结和推动全体管理者去努力贯彻实施企业经营战略。这自然应包括选拔、使用和培养干部，包括建立科学合理的管理组织，使各级管理人员彼此之间合理分工、密切协作。

第三章择事方法与艺术第一节企业领导者的主要职能和日常工作

国外管理学者对高层管理者的职能也多有著述，给我们以宝贵的启迪。例如，美国著名管理学家德鲁克在《管理---任务、责任、实践》一书中把高层管理的主要任务概括为六项，即考虑企业使命，制定目标、战略和计划；确定标准、确定榜样，使人们有共同的行为准则、价值观相信念；从事为未来、特别是未来的高层管理培养人力资源的工作；考虑组织结构和织织设计；建立和维持企业对外的重要社会关系，参加重要社交活动；处理重大危机。德鲁克是经验主义学派的代表人物，这一学派的特点就是注重总结企业管理、特别是大型企业管理的实践经验，从中提炼具有普遍意义的理论和原则。因此，德鲁克关于企业高层管理者主要任务的思想观点很值得我们借鉴。第三章择事方法与艺术第一节企业领导者的主要职能和日常工作

改革开放以来，我国管理科学和领导科学有了蓬勃的发展，在多种多样的著作中有关企业领导职能的论述与观点是比较多的，不少成功的企业家在这方面也发表过许多精辟的见解。例如，我国电子计算机行业的一家著名企业集团公司的首脑人物认为，公司高层经理人员，必须善于搭班子、带队伍、培养人，必须会制定战略。这几个“必须”实际上就是归纳了企业领导者的几项主要职能。这些基于实践经验基础上的科学总结，应成为我们探讨企业领导者主要职能问题的思想观点。吸收和借鉴上述各方面的思想观点和研究成果，紧密结合企业实际，针对社会主义市场经济条件下企业高层管理的特点与发展趋势，我们认为，在千头万绪的工作中，企业领导者应着重抓好以下六个方面的工作。第三章择事方法与艺术第一节企业领导者的主要职能和日常工作

(一)制定企业经营战略经营战略是有关整个企业长远发展方向与道路的一种决策。它的主要内容包括企业经营宗旨、经营方针与基本原则、发展目标、主要经营领域、所要谋求的竞争优势、创造竞争优势和实现发展目标的战略行动、对企业经营管理诸方面的基本要求等。经营战略可分为总体战略和针对产品、市场、技术、资源、人才等不同方面制定的分战略(亦称职能战略)。从经营战略的内容来看，它是关系企业总体发展的谋略，具有全局性；它是在科学预测的基础上，对企业未来较长时期(几年乃至十几年)生产经营活动做出规划的谋略，具有长期性；它是指导企业在竞争中强化优势、抗御冲击的谋略，具有抗争性；它粗线条地勾画出企业发展蓝图，原则性地规定了企业的长远目标、方针、措施和步骤等，具有纲领性。

第三章择事方法与艺术第一节企业领导者的主要职能和日常工作

在企业领导者的各项职能中，制定经营战略是首要职能，是企业领导者要全力以赴抓好的头等大事。这是因为，经营战略指明了企业持续发展和稳步前进的根本方向和道路，规定了企业进行竞争、抗御外部不利因素的根本大计，为企业各个单位、各个部门和全体职工提供了统一认识、统一行动的共同纲领，是使人们从企业的美好前景中看到自己的前途和工作的意义、从而爆发高涨的热情和创造力的强大动力源，总之，经营战略对企业兴衰成败起着决定性作用。人们下棋，都懂得“一着不慎，全盘皆输；一着占先，全盘皆活”的道理。企业在激烈的市场竞争中能不能活，以及活的程度如何，也是这个道理。经营战略正确，企业就能处处主动，不断发展；反之，经营战略的失误，必将给企业造成被动，甚至难以挽回败局，最终被淘汰。所以，企业领导者特别是董事长、总经理等核心人物，不管有多少工作要做，首先都应当集中精力研究和制定好经营战略，把它真正摆在头等大事的位置上。第三章择事方法与艺术第一节企业领导者的主要职能和日常工作

企业领导者在制定经营战略的过程中，要充分发挥总设计师的作用。他不必过分追究细节，主要应当在大的方面提问题、想思路、定原则、把好关，保证经营战略的科学性、合理性和创新性。这样的战略一旦确定下来，就不为其他暂时性因素所动摇，坚定不移、千方百计地去推动实施。这里，需要特别提出做好如下一些主要环节的工作；企业领导者要为企业的长远发展确立符合国情厂情、志向远大、具有独到之处的基本战略观念；要保持高度的敏感性和预见性，及时发现和捕捉战略机会，选择最适宜的时机开始战略行动，既有积极的进取精神，又十分注重务实，组织有关人员做好战略条件的分析，防止产生种种盲目性；敢于有所为、有所不为，集中资源创造竞争优势，防止各种短期行为，保证企业长远利益不受损害。第三章择事方法与艺术第一节企业领导者的主要职能和日常工作

(二)进行企业组织设计企业组织设计就是设计一套符合企业需要的组织结构及其高效运行所需要的制度和方法。我国企业中通常称作企业组织体制和机构的设计。组织设计一般是针对新企业来讲的，对于大量老企业来说，则是根据变化了的情况进行再设计，也就是组织体制和机构的调整与改革。

第三章择事方法与艺术第一节企业领导者的主要职能和日常工作

企业组织设计的具体工作内容很多，归纳起来可概括为两方面的基本内容：一是企业组织结构的设计，包括企业职能结构、纵向的层次结构、横向的部门结构以及各层次、各部门的权力分配即职权结构。组织结构是人们在职、责、权方面的结构体系，亦可简称为权责结构，其本质是企业全体职工的分工协作关系。二是企业组织结构运行的设计，包括人员配备与培训、横向协调、管理规范、绩效评价、激励制度、组织结构的变革等，这一设计解决的是组织结构运行所必需的条件、规范和动力，以保证前面设计的组织结构能够正常、高效地运行。单有组织结构设计，被称作静态的组织设计，古典组织理论就是静态的。但是，大量企业的实践表明，一个企业的组织能否实现精干高效，单有一个良好的结构设计是不够的，还需要有一套系统的运行制度、运行方法和运行机制，而且这个方面的工作往往是大量的。因此，现代组织设计理论是动态的，它全面包括了组织结构和组织运行两个方面的设计。第三章择事方法与艺术第一节企业领导者的主要职能和日常工作

企业领导者为什么要把组织设计作为一件大事?这是因为“组织”是企业管理的一项基本职能，是有效管理的重要手段，是实现企业经营战略的组织保证。如果单抓经营战略，而不管企业组织是否科学合理、精干高效，那么经营战略怎么可能贯彻实施?其次，从长远看，为了根本改变我国企业管理的落后面貌，推进企业管理现代化，向管理要效益，也要高度重视组织问题。因为，推进管理现代化，必须全面实现管理思想、组织、方法、手段和人才的现代化，在这“五化”之中，现代组织体制是现代管理思想的主要载体，是各种管理方式、方法和手段的框架与支撑，是人尽其才、彼此密切协作的重要条件，总之，组织结构的现代化是管理现代化的核心。因此，无论是从企业领导者必须依赖精干高效的管理组织去实现领导意图，还是从企业管理的长远发展趋势来看，抓好企业组织设计工作都是十分重要的。第三章择事方法与艺术第一节企业领导者的主要职能和日常工作

企业并不需要经常地进行组织调整与改革，要保持相对稳定性，但是，如果条件发生重大变化，企业组织与之不相适应时，又必须及时进行变革，以保证组织具有良好的适应性。因此，企业领导者要善于发现本企业组织体制与机构需要变革的先兆，适时地提出组织变革的任务。在着手进行组织设计时，企业领导者要根据企业的战略任务、目标以及企业外部环境和条件，确定企业组织设计的基本思想，规定一些设计的主要原则和主要参数，以指导有关机构和人员具体地设计组织机构改革方案。在组织设计过程中，企业领导者要注意了解改革方案中某些关键点和难点的设计情况，深入调查研究，寻找满意方案。在贯彻实施组织设计方案的过程中，企业领导者既要敢于冲破阻力，坚定不移地推进改革，又要讲究改革艺术，调动一切积极因素，确保改革目标的实现。第三章择事方法与艺术第一节企业领导者的主要职能和日常工作

(三)建设班子、选用干部对于现代市场经济环境中的企业竞争，人们越来越清楚地认识到，表面上是产品与技术的竞争，背后其实是人才之争。人才是企业兴旺发达之本，是企业的最大财富。得人才者昌，失人才者亡，这一点已被国内外许多企业成功与失败的大量实践所证明。解决人才问题，首先要解决企业全体职工的带头人和各级干部问题，只有强将，才可能带出精兵。所以，如何建设一个事业心强、团结一致、懂经营、会管理、具有战略眼光、在职工中享有威望的领导班子，建设一支独立作战能力强、能与人合作、有战略思想相全局观念的干部队伍，这无疑是决定企业生死存亡的一件大事。第三章择事方法与艺术第一节企业领导者的主要职能和日常工作

从企业领导者主要职能的相互联系来看，经营战略要靠人来制定和执行；组织更是由人组成的，只有一群素质低下的干部，怎么可能获得精干高效的组织?所以，只要承认经营战略和组织设计是企业领导者的主要职能，那就不能不紧接其后而提出选用干部的职能。它们是相互联系最为紧密的三项职能，企业领导者必须抓住不放。在班子建设方面，企业领导者特别是董事长、总经理这两个核心人物必须善于搭班子，使领导班子人员精干、结构合理、战斗力很强；建立健全责任制和各种工作制度，各位成员均有职有权，干得好与坏，赏罚公正、严明；重大问题的决策，要方科学化、民主化的程序和方法，能够集思广益，善于吸收各个成员的智慧与建议，不搞“一言堂”。经验证明，建设一个好的领导班子，关键是要有一个好“班长”，他是班子的灵魂，是领导集团的核心。因此，董事长、总经理处处以身作则，注意自我修养，这是非常重要的。第三章择事方法与艺术第一节企业领导者的主要职能和日常工作

选用干部是一个完整的动态的工作过程，包括发现和选拔干部、正确地使用干部以及积极有效地培养干部等几个主要环节。企业领导者首先要做到为公爱才、求贤若渴，只有尊重知识，尊重人才，具有爱才思贤的真诚愿望，才会产生用才之举，防止发生埋没人才、扼杀人才的事情。其次要秉公选才、任人唯贤。在实际工作中，要特别注意防止和纠正私心杂念作怪、以恩怨取人、重用亲信、拿职位搞交易等不正之风；要克服选拔干部中存在的种种形而上学的片面性，如求全责备、只重学历不看能力、只看一时一事而轻率提拔或处分干部等；要破除论资排辈、喜欢用“听话、老实”的老好人等旧框框、旧习惯，对于那些基本符合“四化”标准、虽有某些缺点、但特长突出的年轻人，一定要大胆启用，让他们在实践中锻炼成长。第三章择事方法与艺术第一节企业领导者的主要职能和日常工作

第二，选拔人才是为了使用人才，使用人才要做别人尽其才、才尽其用，为此，使用干部一定要量才使用、扬长避短；干部有成绩要表扬，有困难要支持，有缺点要帮助，用精神激励和物质激励相结合的原则来调动干部的积极性。最后，要长远规划，舍得花大本钱、下大力气，采取各种形式，有计划、不间断地培养企业所需要的各种人才。在这里，有必要强调指出，现代企业管理对领导者的要求．比一般人员要高得多。一个普通干部，如果忠于职守，出色地完成本职工作，那就称得上是好干部。但是，作为领导者，如果只顾做事，而不注意培养干部，特别是培养自己的接班人，那就不是个好领导。第三章择事方法与艺术第一节企业领导者的主要职能和日常工作

(四)培育企业文化企业文化是指企业全体职工在从事商品生产经营过程中，有关创造物质财富和处理基本社会关系所共同持有的价值观。所谓创造物质财富所持有的价值观念，如产品创新意识、质量意识、效益意识等。所谓处理基本社会关系方面的价值观念，如企业对社会、国家要讲责任观念，企业对用户、消费者要讲服务观念，企业对协作者、竞争者既要有竞争观念，又要有共存共荣的观念，企业内部职工之间要讲团结协作的观念等等。第三章择事方法与艺术第一节企业领导者的主要职能和日常工作

企业文化由三个层次的内容组成：一是厂容厂貌、厂旗厂歌、产品形象、职工风貌等可以直接感觉到的外显部分，即表层文化；二是体现在企业规章制度、管理方式和方法、组织体制与机构中的制度文化，属于中层文化；三是积淀于职工心灵之中、无法直接感觉到的理性文化，主要包括理想追求、经管理念、道德规范、行为准则、企业精神等，是深层文化，是企业文化的核心内容，决定着整个企业文化的性质与状态。我们说建设企业文化，最主要的就是要建设这一深层次的文化，而不是只在表层文化上做文章。第三章择事方法与艺术第一节企业领导者的主要职能和日常工作

企业文化作为一种管理理论，是70年代末80年代初西方学者率先提出来的，但是，这种管理理论所强调的基本思想．即重视塑造人的心灵，强调做好人的工作，在我国早已有之，我们不可妄自菲薄。企业文化是企业管理中的软要素，有人将其比喻为“看不见的手”，软要素可以左右硬要素，诸如技术、制度、组织结构等要素，是这只“手”推动企业管理向前发展。也有人将企业文化视为企业管理之魂，它推动着企业管理的各个方面，决定着企业行为的方向，指导着企业走向成功之路。总之，由于科学技术突飞猛进、市场竞争日趋激烈、企业经营管理日益复杂，人的因素对于搞好企业、提高效率和效益起着越来越重要的作用，企业管理必须以人为本，以人为中心，这就决定了企业文化建设在企业管理中的重要地位，也决定了企业领导者要把它列为自己的主要职能之一。第三章择事方法与艺术第一节企业领导者的主要职能和日常工作

企业领导者在培育企业文化的过程中，要善于吸取本民族传统文化和现代管理思想的精华，认真总结企业经营管理成败得失的经验教训，虚心向周围的同事和群众学习，深思熟虑，反复锤炼，把具有长久生命力和企业特色的经营理念、道德规范、行为准则、企业精神等企业文化的核心内容逐步地提炼升华，发挥企业文化奠基人、缔造者的作用。对于人们在生产经营过程中和企业的共同活动中种种思想风貌及行为表现，企业领导者的态度要明朗，要旗帜鲜明地表达出自己崇敬什么、赞扬什么、允许什么、反对什么、禁止什么，使企业全体职工通过实践和教育逐渐认同企业的价值观，从而发挥企业文化倡导者和塑造者的作用。企业领导者对于自己提倡和宣传的东西，要以身作则、率先垂范，言行一致、表里如一，做企业文化最忠实的信徒和模范的实践者。第三章择事方法与艺术第一节企业领导者的主要职能和日常工作

(五)处理重要社会关系人们常说，市场经济是法制经济，不过，这只是市场经济正常运行的一个因素，无论它多么重要，人们之间正常交往的关系，单靠法制显然是不行的，人们彼此之间还要讲信誉、讲友谊、讲理解、讲感情、讲互助等等。因此，随着市场经济的发展和社会分工的日益发达，企业外部联系越来越广泛，良好的社会关系对于企业生存和发展有着极为重要的作用。建立、维持和发展企业的社会关系，包括企业向大众传媒、企业同社会公众、企业同用户和顾客、企业同协作者、企业同竞争者、企业同国家经济管理部门等等多方面的社会关系，工作是大量的、细致的，企业要有专门人员或机构负责日常工作。其中，处理重要社会关系，参加重大社交活动，这些是非由企业领导者亲自出面不可的。因为这些关系对企业生产经营能否顺利进行和发展具有极为重要的影响，而且这些关系又是只能由代表整个企业、为整个企业说话、为整个企业承担义务的人才能建立和维持的。第三章择事方法与艺术第一节企业领导者的主要职能和日常工作

对于处理重要社会关系这个职能，企业领导者一定要把它同拉关系、走后门、搞不正之风区别开来，采取积极态度去做。要根据企业经营战略的需要，明确发展社会关系的方向和重点，不盲目奔波；要有长远谋划，超前投入，不能因某些社会关系空白已经影响了企业生产经营时，才想起走出去活动。第三章择事方法与艺术第一节企业领导者的主要职能和日常工作

(六)临机处置重大突发事件常言道：“天有不测风云，人有旦夕祸福。”企业在其运行中，于存在许多不可控因素，也会发生事先难以预料的突然事件。例如，企业外部环境发生急剧变化、资源短缺、交通受阻、需求锐减、国家产业政策调整等等，这些都会给企业提出严峻挑战，使企业面临危机。企业领导者要根据经验和预测，对于各种可能发生的突然事变，提前做好应急方案；要尽可能早地发现突然事件发生的先兆，提醒有关部门和人员保持警觉；当事件发生时，要临危不惧、采取果断措施、沉着指挥、趋利避害、化险为夷、最大限度地减少企业的损失。第三章择事方法与艺术第一节企业领导者的主要职能和日常工作

三、企业领导考的日常工作企业领导者在聚精会神抓大多的同时，也要安排好日常工作，其主要内容有下面几项。(一)日常行政事务企业领导者的日常行政事务主要是处理那些有制度规定、有计划安排的常规性工作，例如向上级汇报工作、批阅文件报告、参加各种例会、检查计划执行情况、进行工作总结等等。此外，也有一些突发性工作，如处理生产事故、职工纠纷、因意外原因而出现的停工、窝工现象等等。第三章择事方法与艺术第一节企业领导者的主要职能和日常工作

(二)学习企业领导者的学习包括理论学习、时事政策学习、业务学习、专业知识学习和为了提高自身素质们有针对性地安排的其他学习等项内容。企业领导者对待学习，首先要把它当作必须完成的一项工作。应该看到，企业领导者处于高层管理的特殊地位，尤其是董事长、总经理掌握着企业的全面工作，要处理生产、技术、经济、人事等各个领域的问题，因而对企业领导者知识素质的要求，比一般管理人员高得多。不仅如此，现代科学技术和经营管理都处在前所未有的突飞猛进的发展之中，知识更新的速度大大加快了。企业领导者即使原来已具有较高水平的专业知识，也会逐渐趋于陈旧。只有不断学习，努力进取，才能追上时代前进的脚步，否则，迟早要被淘汰。

第三章择事方法与艺术第一节企业领导者的主要职能和日常工作

学习不仅应视为企业领导者的一项工作，而且应作为日常工作来安排，即细水长流、长年不断。这是因为学习有其自身的客观规律，不能急于求成，不能靠突击，必须循序渐进，日积月累。所以，企业领导者要在自己的工作日程表上，给学习安排好一定比例的时间。有的专业知识，需要深入钻研，这就要有学习计划，每隔一段时间，要自我检查和总结，决不能虎头蛇尾、纸上谈兵。一个学习计划完成了，再订下一个计划。学无止境，要不断学习，终身学习。第三章择事方法与艺术第一节企业领导者的主要职能和日常工作

(三)经常性调查研究把调查研究作为企业领导者的一项日常工作，其基本思想是强调调查研究要经常化、制度化。不仅当企业生产经营出现问题、发生困难的时候，需要调查研究，以查明原因，寻找解决问题、克服困难的办法；就是一切正常，产供销各环节运转流畅，人财物诸要素供给充足，企业领导者也要进行调查研究，以便随时掌握企业内部生产经营活动的实际情况和企业外部环境发展变化的动态。第三章择事方法与艺术第一节企业领导者的主要职能和日常工作

企业领导者进行经常性调查研究，内容相当广泛，归结起来，一是有关企业外部环境的调研，如定期访问一些重点用户、随时收集竞争对手的有关资料。二是企业内部工作与条件的调研，如建立一套统计报告制度。企业领导者每天都可及时系统地掌握企业生产经营实绩；定期听取质量情况汇报，及时处理质量问题；到生产现场巡视检查，掌握第一手资料；定期组织各类座谈会，广泛听取各方面意见，或通过个别谈心、家访，了解重点对象的情况。企业领导者除了自身要重视和坚持日常调研外，还要努力健全信息管理系统，完善规章制度，做到信息收集制度化、信息形式标准化、信息传递规范化、信息内容系统化，更好地为领导决策和组织指挥日常生产的经营而服务。第三章择事方法与艺术第一节企业领导者的主要职能和日常工作

(四)日常思想工作企业领导者在日常工作中，不能只管埋头做事，不管人的思想工作、而要把两者结合起来。人的行为受思想支配。在生产和经营过程中，职工会产生许多思想问题，例如在经营方法、指标定额、相互协作、劳动报酬等问题上，经常存在正确与错误、先进与落后、集体主义同个人主义、本位主义的矛盾等等。只有坚持思想领先，及时解决这些矛盾，才能调动职工积极性，保证企业生产经营的顺畅进行，才能使经济效益不断提高。应该看到，日常思想工作有时很简单，三言两语几句话就解决了问题，但是，对方的思想疙瘩解开了，心情舒畅了，由此而焕发的工作热情却难以估量。长期坚持做好这项工作，对于改善人际关系，加深干群感情，促进企业文化建设，均具有重要作用。无论企业领导者具体分管哪一摊工作，都有责任做好职工的日常思想工作。第三章择事方法与艺术第二节正确处理主要职能和日常工作的关系

上一节我们分别探讨了企业领导者的主要职能和日常工作。要做好这些工作，必须正确认识和处理两者之间的关系，纠正实际工作中存在的各种偏差。一、克服“事必躬亲”的小生产领导观念和“大包大揽”的落后领导方式，不做“费力不讨好”的工作

有的企业，经理、厂长的工作比较超脱，掌握了工作的主动权，他们外出办事，离开公司十天、半个月，尽可放心，企业的一切工作照常进行。有的企业则不然，不要说经理长期离开公司，就连安安静静地坐半天也特别少见，不是有人找上门来请示工作，就是被人拉走去处理问题，整天忙得团团转。第三章择事方法与艺术第二节正确处理主要职能和日常工作的关系

正如一份材料介绍两位厂长的真实情况所说的那样，讲究领导方法、会做工作的那位厂长，领导的尽管是一个拥有几千名职工的大企业，但由于人们各司其职、各负其责，厂长只做厂长的事，驾驭全局却显得轻松自如，达到“闲可钓鱼”的程度；而另一位只有几百人的小厂厂长，每天工作十多个小时，没有节假日，虽然生性喜欢吃鱼，却因为事情太多、太急，连吃饭都得速战速决，结果竟然“无暇吃鱼”。前者超脱，但工作效果很好；后者很忙，但工厂却越办越不景气。第三章择事方法与艺术第二节正确处理主要职能和日常工作的关系

正反两方面的大量实践告诉我们，现代企业的领导者，要想做好领导工作，真正发挥领导作用，就一定要克服“事必躬亲”的小生产领导观念，改变“大包大揽”的落后领导方式。有些领导同志，他们之所以管得太多，把许多可由他人或下级负责的日常工作，都揽到自己身上，被压得喘不过气来，在思想上有一个重要根源，那就是怕遭非议，因为人们习惯于招那些整天忙忙碌碌的干部视为对工作负责任，如果当领导的不忙，岂不是游手好闲、缺乏敬业精神吗？其实不然。“事必躬亲”，那是小生产的美德。第三章择事方法与艺术第二节正确处理主要职能和日常工作的关系

在社会化大生产条件下，提高企业生产效率和经济效益，靠的是合理的分工、严密的协作、科学的管理和技术的进步，而不是少数几个领导人孤军奋战地在那里忙。大包大揽把什么事情都干了的经理，既破坏了分工协作关系，使下级有职无权、形成虚设，失去实践和成长的机会，损伤下级的积极性，也使经理自己陷入永远也干不完的事务堆中，实属“费力不讨好”。所以，作为企业领导者，当自己感到手痒痒，有一些事情忍不住卷起袖子自己干时，最好想一想这样他的结果和后患,以提醒自己尽量少做“费力不讨好”的工作。第三章择事方法与艺术第二节正确处理主要职能和日常工作的关系

二、集中时间和精力抓好决定企业生死存亡的大事，避免“捡了芝麻、丢了西瓜”的失误如果认真地统计一下某些企业领导者的时间消耗情况，便会发现很多时间是耗费在对企业、对领导工作没有什么贡献的事情上了。例如参加不一定非参加不可的会议，以说明领导重视；接待不一定非他亲自接待的用户，以表示公司热情；批阅不必由他批阅的文件，以显示自己的存在等，此外还有很多迎来送往、走走形式而无实质内容的活动。结果一天到晚忙得不可开交，那些确实很重要以及已经承诺的事情反而没有时间处理了。第三章择事方法与艺术第二节正确处理主要职能和日常工作的关系

也许领导者本人对这些小事并不感兴趣，觉得可做可不做，应把主要精力腾出来花费在企业的重大问题上，然而，他还是日复一日地承受了这些过多的负担。为什么呢?除了前面提到的怕遭非议而以“事必躬亲”为敬业精神的思想在作怪外，不放心，怕出差错，因而无论大事小事均要插手过问，也是比较普遍的一种思想顾虑。这种顾虑大可不必。因为领导者舍掉的那些事务性工作，属于有章可循的常规性工作，下级干部完全可以按照规定的程序、标准、方法去做，只要认真负责，一般不会出问题。即使发生差错，也能很快补救，对企业不会造成什么危险。第三章择事方法与艺术第二节正确处理主要职能和日常工作的关系

还应该看到，企业领导者担负的主要职能关系到企业全局和长远发展，因而它决定着日常工作的方向和内容，也是做好日常工作的前提。主要职能搞好了，企业生产经营活动和各项专业管理就有了正确的方向和目标，实现目标也有了组织保证，各级干部和全体职工也能按照严密的规章制度井然有序地进行各自负责的工作，总之，企业这部大机器就能高效率地运转，并且在物质文明和精神文明两个方面创造出成果。在这种情况下，企业一般不会发生出乎意料的突然事件，就是发生了，大部分也可以由下级干部按照既定程序，独立自主地处置，对领导工作的冲击是很少的。第三章择事方法与艺术第二节正确处理主要职能和日常工作的关系

因此，企业领导者能够按步就班地做好为数不多的日常管理工作，赢得较充裕的时间，而且可以自主控制，将之用于学习或者调查研究，以增长知识，开阔眼界，获取新信息。这样，企业领导者不仅争取列了日常上作的主动权，又为进一步提高主要工作的效率与效果，创造了有利条件，形成相互促进的良性循环。反之，如果企业领导者颠倒了主要工作和日常工作的关系，不是集中精力把主要工作抓好，而是沉湎于日常行政事务之中，那将产生种种严重后果：企业或者因为方向和目标的错误，生产经营陷入困境，产品积压，亏损严重，甚至破产；或者因为干部选用不当，致使经营管理的一些重要环节漏洞百出，异常混乱；企业在社会上的信誉受到损害；第三章择事方法与艺术第二节正确处理主要职能和日常工作的关系

或者因为组织机构和基本的规章制度不健全，人们各自为政、各行其是，许多工作无人负责、互相推诿。一言以蔽之，不注重抓大事而忙忙碌碌于日常具体事务的领导者，必定是工作干得不少却仍然堆积如山，问题解决得很多但依然层出不穷，成为到处应急疲于奔命的“救火队长”。这样，就使没有时间思考和研究企业的大政方针问题了，越干越被动，形成连锁反应的恶性循环。摆脱领导工作的恶性循环、争取步入良性循环的唯一途径，就是要有勇气、有决心甩掉那些“可干可不干”的事务性工作，充分发挥下级干部的作用，让他们去干，使自己腾出手来去抓影响全局的关键性工作。第三章择事方法与艺术第二节正确处理主要职能和日常工作的关系

领导者有没有这样的勇气和决心是非常重要的。美国著名管理学家德鲁克在《有效的管理者》一书中根据那些成功企业家的经验指出，对企业最高管理者来说，关系企业全局的事，抓好一件不算少；枝节的事情，办上几百件，也往往徒劳无功。他介绍了一个小型制药公司的总经理，任职11年，只做了三件大事：最初几年，他抓的是科研工作，使这个公司摆脱了技术落后于同行业的被动状况，而且在某些领域处于领先地位；第三章择事方法与艺术第二节正确处理主要职能和日常工作的关系

后来的几年，研究如何打入国际市场，在分析和预测全世界药品消耗趋势的基础上，发展本公司的药品，很顺利地跻身于国际市场；退休前5年，制定了一项配合社会福利措施发展制药业的战略。11年里三件大事，数量实在很少，却使这个小型公司逐步发展成为实力雄厚的跨国公司，贡献的确很大。所以，作为企业领导者，干工作一定要分清主次，集中时间和精力抓好决定企业生死存亡的大事，万不可“捡了芝麻，丢了西瓜”。第三章择事方法与艺术第二节正确处理主要职能和日常工作的关系

三、科学合理地安排好日常工作，不要忽视关键性日常作业活动我们一再强调企业领导者集中精力抓好主要职能的重要性，不要因此而产生误解，以为当经理的就是抓大政方针的，不必从事具体作业，凡事务性工作都应交给下级去办。若果真如此，该做的日常工作不去做，即使做了也是敷衍了事，那就要影响主要职能了。因为日常工作是主要职能的基础，是使主要职能得以落实的保证。第三章择事方法与艺术第二节正确处理主要职能和日常工作的关系

具体一点说，做好日常工作，有利于建立正常的生产秩序和管理工作秩序，减少领导者的后顾之忧，为抓好主要职能创造良好的条件；做好日常工作，才能及时发现问题、解决问题，保证主要工作任务的圆满完成；做好日常工作，能够提高领导者的素质和业务水平，能够使领导者全面、及时、准确地掌握企业内外的重要信息，从而为履行主要职能奠定坚实基础。这些说明，日常工作包含有主要职能的因素，是和主要职能展开的全过程交织在一起的，不能把日常工作和主要职能截然分开。例如，广告设计本是销售部门负责的日常工作之一，企业领导者一般不必操心，但是，如果它影响了新产品进入市场，那就不能不管了。所以，企业领导者一定要科学合理地安排好日常工作，特别是其中的关键作业活动，以便通过做好日常工作，保证并且促进抓好主要职能。第三章择事方法与艺术第二节正确处理主要职能和日常工作的关系

为了具体地处理好主要职能和日常工作的关系，提高工作效率和效果，企业领导者可采用“排队法”做好日常工作计划，使各项工作按照预期目的有秩序地进行，避免“东一榔头，西一棒子”，毫无头绪地打乱仗。所谓排队，首先是排“横队”，即从数量众多的工作中挑选出企业领导者应予以过问和处理的事项。然后，再排“纵队”，就是把“横队”中的各项工作，按照轻重缓急，确定先干什么，后干什么，穿插着干什么。(排队法也叫时间管理的ABC法，具体做法请看第七章第二节)计划订好之后，就应按计划有条不紊地工作，把时间控制好。凡涉及他人的事情，需要预先通知的，一定要其本人有所准备，知道什么时间、什么地点、研究什么问题，按时开始和结束，以尽量减少于扰，提高工作效率。如果情况有些变化，可适当调整原订计划，但绝不允许自己随意打乱计划，一定要养成自我控制的良好习惯。第三章择事方法与艺术第二节正确处理主要职能和日常工作的关系

“排队法”只是有选择、有秩序地安排工作的一种方法，各个企业情况不同，具体方式、方法是多种多样的。企业领导者应从本企业具体条件出发，积极摸索出一套适合自己工作条件的方法来。企业领导者若能按照这套科学方法坚持不懈地做下去，就能给下级人员以积极影响，促使整个企业的日常工作走入正轨，这将反过来给领导者提供一个良好的工作环境，形成良性循环。第三章择事方法与艺术第三节合理授权

本节集中介绍合理授权的原理与方法，这是一种使企业领导者从日常事务中超脱出来，集中力量抓大事的科学方法。一、合理授权的含义合理授权是指上级领导者把本来属于自己的一部分权力委授给下级，指明工作目的和要求，并为其提供必要的条件，放手让下级努力完成工作任务的一种领导方法。在授权关系中，授权者对下级保留有指挥权和监督权，最后要考核下级的工作成果，但下级如何具体开展工作，如方法、措施、步骤等，上级一般不予干涉，下级有权自行处理；从被授权者这个方面说，他对上级负有报告情况和完成任务的责任。第三章择事方法与艺术第三节合理授权

需要注意的是，人们容易把授权和分权混淆起来，其实二者是两个不同的概念。分权是属于企业组织体制(亦称企业内部管理体制)方面的范畴，它同集权构成一对相对应的概念；授权同企业组织体制无关，它是有关企业领导方法的范畴，同样的组织体制，可以采取不同的领导方法，面且授权的对象和内容也可以灵活处理。其次，实行分权，上一个管理层次将把一部分决策权力连同相应的责任一起下放给下一级组织，这样，分权程度提高，集权程度则下降；实行授权，上级领导者的权力下放，但责任不能一起下放，如果权力与责任一起下放，不仅影响授权的效果(这一点后面要讨论)，而且，这样做也就意味着设置上级领导者这个职务是没有必要的，因为他既无责又无权，什么事情都不必做、也不能做，岂不形同虚设了吗?第三章择事方法与艺术第三节合理授权

另外，还要把授权同以下几种情况相区别：授权与代理不同。代理某一职务是依法或依据行政命令代替某人执行任务，在代理期间相当于该职，负有该职的一切权力，不存在上级把一部分责任和权力让出来的问题。授权与分工不同。分工是各在其位、各负其责，彼此无隶属关系，而授权者和被授权者之间存在着领导与被领导的关系，下级要服从上级。第三章择事方法与艺术第三节合理授权

二、企业领导者的“分身术”合理授权是现代企业领导者的一种重要领导方法，也是一项基本的组织管理原则。这是因为现代企业不同于手工业小作坊，它的规模很大，尤其是跨地区、跨国界的大型公司以及企业集团更是如此，管理工作十分繁杂，即便是才智超群的领导者，也不可能精通一切，更没有精力包揽一切。现代企业生产技术经济活动及其组织管理的发展，决定了企业高层领导的主要职能已不再是做事了(如亲自编计划、亲自在现场指挥生产、亲自组织销售等)，而是在于成事，即依靠管理组织，使用干部，组织指挥他人去实现企业目标。第三章择事方法与艺术第三节合理授权

形象地说，企业领导者应该是千军万马的统帅，要发挥战略决策和组织指挥的职能，不能象普通士兵一样，亲自挖战壕、攻碉堡。合理授权是保证企业领导者成事的分身之术，它把企业管理这副千斤重担，科学地分解开来，凡是下级应该也能承担的任务和职权，全部委让给部下，这样，就使领导者克服了个人能力的有限性，依靠组织和各级干部汇集成的集体力量，干出一番大事业。我国有句老话：“一个篱笆三个桩，一个好汉三个帮”。个人本事再大，能力再强，“天下第一”，也要有天下第二、第三的人来帮助你。企业里，光靠能干的总经理一个人唱独角戏是绝对不行的。通过合理授权，企业领导者能获得很多好处。第三章择事方法与艺术第三节合理授权

第一，可以解放自己，使自己从繁琐的有章可循的例常性工作中解脱出来，能够有较多的时间去深入考虑和妥善处理有关企业全局的重大问题，发挥领导者应该发挥的作用。第二，可以增强下级的责任心，激发下级的工作热情，提高工作效率。否则，下级没有必要的权力，事事都得请示领导定夺，就变成了算盘珠，你不拨，他不动。一件事做得很对，他说这是上面叫我做的；一件事做错了，他也说这是上面的命令。事情做得好坏，都和他无关。这样，下级干部没有责任心，就会降低他们的积极性和创造性，工作一定做不好。第三，可以使下级在工作中得到锻炼和发展，有利于培养干部，这是企业造就人才的基本途径，关系到企业的百年大计。第三章择事方法与艺术第三节合理授权

第四，可以充分发挥下级的专长。领导者把自己不太擅长的事情委让给下级以后，也就有条件更充分地发挥自己的专长。这样上下取长补短、各展其能，企业的整体效能便可以达到最佳状态。从上述合理授权的必要性和优越性来看，我们可以说，只有懂得并且善于授权的人，才能成为一位优秀的企业领导者。在实际工作中，领导者怎样才能发现自己或下级主管人员在授权方面做得不够，以便及时提醒自己呢?一般说，如有下述情况发生，就应考虑授权：调查研究和制定计划(不是作业计划，而是战略计划)的时间感觉不够，办公时间内，几乎全是处理例行公事；没有较长的整块时间可以利用，总是被厂属的请示打搅；下级干部的工作负荷不足，常有无所事事的闲散情况出现等等。这些都是授权不足的象征，领寻者察觉以后，应尽快纠正。第三章择事方法与艺术第三节合理授权

三、授权的方法(一)授权的步骤为了使授权取得预期的效果，领导者如能遵守以下四个基本步骤，将大有益处。这四个步骤是：1.首先阐明最终成果。往往有这样的情形，领导者对授权的指示和解释，涉及到许多细节，而最终成果即工作目标却没有说清楚，以至完全忽略了，这将极大影响授权的成效。因为目标是行动的方向，没有目标或者目标模糊不清，必将造成行动上的左右摇摆，发生失误。所以，在详细讨论授权的细节以前，必须以明确的语言阐明所要取得的最终成果。第三章择事方法与艺术第三节合理授权

2．确切地知道下级是否已经接受并理解了授权。领导者授权时，只是自己说一下是不够的。在任何情况下，都要得到下级的反馈，确切地知道下级已经正确地理解了被授予的任务、职权、标准以及其他要求才行，方可避免出现误解甚至背道而驰等麻烦事情。至于如何得到下级的反馈，可以不拘形式，例如“复述”就是一种简单可行的方式。还可以搞“职位说明书”等书面材料，明确指出该职位的目标、职责、受什么人领导、领导什么人以及考核标准等。3．放手让下级工作。4．监督考核。关于第三和第四步的内容，下面有关部分还会谈到，此处就不再赘述了。第三章择事方法与艺术第三节合理授权

(二)授权的原则为了提高授权的成效，除了要遵循科学的程序以外，更为重要的是，要理解和执行下面几项原则。1.授权留责。领导者把权力授给下级以后，下级如果在工作中出了问题，下级要负责，但同时，领导者也要负领导的责任。如果推卸责任，单独惩罚下级，那是错误的。因为企业领导者虽然授权给了下级，但他作为领导者，对企业整体仍然是负有全责的。“士卒犯罪，过及主帅”就是这个道理。所以，授权以后，经理不是一身轻松了，他仍留有全部责任。也正为这样，才能使下级大胆工作，不怕失败，充分行使自己的职权。第三章择事方法与艺术第三节合理授权

2.视能授权。能就是下级的能力。领导者向下级授什么权，授大权，要根据下级能力的高低而定。下级干部能力强，不妨让其多负一点责任、多取得一点权力；能力弱，就要缩小授权程度，随着以后能力的提高，再逐步增加授权。因此，授权之前，领导者应对被委授的干部进行全面考察，对其要承担的工作的难易程度要做仔细的分析，以便把适宜的权力与责任授予最合适的人选。因工作急需，但一时又拿不准，可以先试用，如担任助理、代理职务等，在实践中考察，最后再做决定。3.权责确定。授权时，领导者必须向被授权者明确所授