海尔SBU新模式研究v10

海尔集团新模式研究二零一三年十一月目录海尔集团经营模式转型背景与概况支撑经营模式转型的组织模式转型经营模式转型的配套机制互联网时代下的配套改革海尔改革对四威的启示海尔集团概况历程海尔创立于1984年，经过28年创业创新，从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展成为全球白电第一品牌。2012年，海尔全球营业额1631亿元，利润90亿元，利润增幅是收入增幅的2.5倍。据消费市场权威调查机构欧睿国际（Euromonitor）数据，海尔连续四年蝉联全球白色家电第一品牌；在美国波士顿（BCG）管理咨询公司发布的2012年度“全球最具创新力企业50强”中，海尔是唯一进入前十名的来自中国的企业；并且位居消费及零售类企业榜首。海尔集团整体概况海尔自主管理发展历程1980年代，自主管理的起步：激发员工个体、团队的自主创新意识1990年代，战略事业单位（SBU）的推进阶段：鼓励每个人成为自主创新主体本世纪初探索“市场链管理”模式：上下岗位、上下工序之间形成“索酬、索赔、跳闸”的市场关系，自主创新环境得到了进一步完善互联网时代建立“自主经营体”阶段：改变运营模式，打造了指向具体市场目标的项目经营团队未来海尔可能回向风投公司转型………第一阶段第二阶段第三阶段第四阶段未来海尔集团变革背景：互联网时代企业生存和发展不取决于企业而取决于用户用户需求体验化碎片化个性化互联网时代的用户需求不断在发生着变化，需求更加地碎片化、体验化、个性化；在互联网时代，信息化时代，信息不对等不对称的主动权变成用户了，用户可以看到所有企业的信息，用户可以决定企业的生死。所以企业唯一的选择跟上用户的速度，争取用户选择自己。推动企业转型发展生产导向转向市场导向，由产品型向服务型转型以厂商为核心大规模生产，大规模促销和低成本竞争的B2C模式转化为以消费者为核心的，个性化营销，柔性化生产，和精准化服务的C2B模式。同时，内部员工的年轻化和自我价值实现意识的增强要求企业转变管理方式

传统的管理模式是以企业为中心制定的，互联网时代应该以用户为中心而制定；最下面接触用户得到的信息要一级一个传上去和报上去，领导做得决策要一级一级传下去，目标不能适应互联网时代快速反映的目标。（如目标是一级一级分解的）总部区域区域基层基层基层基层123海尔经营模式创新与转型：人单合一双赢传统的经营机制是人单分离；内部管理和市场拓展两张皮；

权力力集中在领导。海尔将经营决策权下放到一线员工，由他们根据市场变化和用户需求来自主经营。通过“倒逼机制”，让研发，生产，供应，职能服务等后台与用户需求有效衔接。企业全员面对用户，粘住用户。“人”即员工；“单”不是狭义的订单，而是用户；“双赢”是指员工在为用户实现价值最大化的同时实现自身价值。1、战略层面：从原来的先造产品再找用户变为先创造出用户价值再制造产品。这就要求企业首先能够通过虚网即互联网与用户建立互动平台，挖掘用户需求；其次从大规模制造转为大规模定制。2、组织层面：组织上，从原来的大事业部制变为建立以自主经营体为基本创新单元的三类三级倒三角组织架构。将集团原来所有部门按照线体、型号、市场以及一级、二级、三级划分为两千多个自主经营体，实现以自主经营体为单元的快速反应的组织架构

3、流程层面：从原来系统的信息孤岛变为建立开放的信息化系统。企业通过信息化平台与用户互动，及时把握用户需求，并以最优方案满足用户需求；企业也能够通过信息化系统及时掌握经营体的绩效和问题，通过提供资源和专业服务帮助经营体达成目标。4、文化层面：建立开放、公平的文化氛围，以目标为导向，鼓励员工不断创新，不断挑战自我，每个员工都能成为自己的CEO。

全面扭转目录海尔集团经营模式转型背景与概况支撑经营模式转型的组织模式转型经营模式转型的配套机制互联网时代下的配套改革海尔改革对四威的启示管理者发号施令终端被动执行一线经营体直接面对用户，每个一线自主经营体直接面对市场，为所负责的用户群创造价值。一线经营体分为，型号，线性，市场三类，型号经营体创造差异化的产品和服务，线性经营体提供即供既需的供应链服务，市场经营题提供差异化用户解决方案。战略经营体，主要为高层管理者，负责创造机会和创新机制。集团高层在反馈中捕捉新机遇，制定新目标，优化机制等。

平台经营体，为一级经营体提供资源和专业服务。集团提供统一的研发中心，服务中心，采购中心等，满足前端一级经营体的需要。层层传递海尔在组织结构上的重要创新点是：改变传统的事业部为主要载体的企业组织结构，将其解构和裂变为两千多个密切围绕市场的“自主经营体”，实现企业做大做强的灵活转变。

用户

客户一

客户二管理者全流程倒逼机制传统的企业组织架构

－领导驱动自主经营体组织架构

－用户驱动海尔组织模式创新－倒三角组织模式领导者，BU长统一信息，统一订单流程，统一人单酬，固化模式

人力

财务

战略信息化国内销售平台海外销售平台研发平台质量管理平台供应链平台XX平台产品型号经营体1产品型号经营体2线体经营体1线体经营体2线体经营体x市场经营体1市场经营体2市场经营体x型号经营体线体经营体市场经营体包销合同包销合同一级经营体：直接面对市场和用户二级经营体：提供专业服务和资源三级经营体：搭建机制服务协议服务协议服务协议服务协议倒逼提供资源倒逼提供资源市场全球中国一二线市场中国三四线市场美洲亚太………用户用户资源；细分用户群（高中低）；用户群大小；用户群价值海尔组织模式创新－倒三角组织模式详解经营体之间的沟通协调机制，一级经营体横向之间通过包销性质合同连接，一二三级经营体纵向通过服务协议连接市场经营题提供差异化用户解决方案（营销）型号经营体创造差异化的产品和服务（产品设计、开发）线性经营体提供即供既需的供应链服务（生产制造）自主经营体是在战略框架下组建的，能有效承接集团战略自主经营体的组建是在战略定位和战略方向的框架之下，从市场需求出发；由三级经营体长根据集团的战略，确定经营体的业务战略定位与战略方向。员工在明确的战略与有效机制驱动下，凭借“三预”（预算、预案、预酬）抢入经营体。经营体的组建过程就是目标确定的过程，员工在机制驱动下为了体现效率、实现增值、获取更高的薪酬，积极主动挑战自我、挑战大目标。评审委员会根据“三预”方案，根据战略匹配性、方案可行性、目标竞争力等方面对方案进行评估，进而确定经营体长和最终目标。

三预中，首要参考“预算”，必定是高于第一竞争力目标的预算。“预酬”指按照该员工提出的预算所对应的薪酬整个过程既明确了最终要完成的目标，又明确了完成该目标之后所对应的薪酬水平，同时也在事前明确了完成目标的路径等。自主经营体内成员的产生与经营体长的竞聘过程相似，也是凭借“三预”。三级经营体长员工评审委员会预算、预案、预酬“亮单”确定经营体长明确最终目标确定经营体业务战略定位与战略方向在明确战略框架下，驱动员工定目标支撑包括:上一级部门、人力资源部、员工、客户等其他利益相关者“抢单”战略匹配性、可行性、目标竞争力集团大资源平台（多部门）全流程倒逼经营体产品企划财务物流人力……营销生产

用户

研发中心引导资源配置满足用户需求全员提升用户满意度

职能部门

生产中心……………..海尔的组织机构创新－自主经营体及运行三要素自主经营体三要素端到端同一目标倒逼机制“端到端”，就是从用户的不满意到用户满意的一个闭环。用户的不满意提出来后，经营体如果能用最快的时间将用户的不满意变成满意，就能获得用户资源，相反，如果没有解决用户的不满意，就会失去更多的用户资源。如何支持端到端的闭环，各级人员需要打破原有组织界限，为了“同一目标”变成一个经营体。经营体需要产品，企划，财务、物流、人力等部门人员的加入，这些人员过去隶属于不同的部门，原来只是机械地等任务，但现在这些人变成一个矩阵结构，团队成员同时对多个部门负责，引导企业资源高效配置，满足用户需求。所谓倒逼机制，就是经营体一线员工根据用户需求倒逼企业内部全流程的人员相互承诺咬合提供资源支持。具体执行中，倒逼机制有两个层次，一是一线员工接受用户需求的倒逼，二是一线员工根据用户需求倒逼企业内部提供资源，如果企业现有资源不具备，就整合外部资源，直到满足用户为止。自主经营体这一组织形式的改变，是一次全新的尝试，为了确保自主经营体的组建能够减少风险稳步推进，海尔把这个过程分为三个阶段，树立样板，做透样板和复制样板。

从一个点(一个区域、一个型号、一条生产线)开始突破，建立样板经营体，总结样板经营体好的做法和经验，固化成手册，成为其他经营体可供学习的工作指导。所谓做透，就是纵横连线打通。纵向是指自主经营体的三级架构，表现为样板点的一级经营体的优秀做法能够被其在连线上的二级经营体总结成手册，同时二级经营体能够为该一级经营体提供资源使其得到提升。二级经营体和三级经营体之间的连线与之类似。横向是指三类经营体之间的包销定制关系，表现为市场经营体与型号经营体之间的包销定制，型号经营体与线体经营体之间的包销定制等。通过做三类经营体各自的样板，形成包销定制的相互承诺合同的指导。做透样板还要表现在端到端全流程闭环优化；将样板经营体的做法制度化、流程化，通过信息系统固化下来。做透样板的最终体现是将样板自主经营体做成一个能够独立核算、自负盈亏的企业内部公司。

将样板经营体成功的做法和已经形成的手册指导通过流程复制到其他经营体以及整个体系，保证全局的目标达成。通过三个阶段的推进，确保自主经营体推进，步步为营，有序发展，同时保证自主经营体组建的过程中不偏离战略方向，即时将已经取得的成效通过信息系统流程化制度化，在复制的过程中不断优化提升。第三个阶段是复制样板。第二个阶段是做透样板第一个阶段树立样板海尔自主经营体的稳步推进过程二级平台会参与到社区店一级经营体的目标设定中，并承诺提供相应的服务与支持，且最终会以契约的形式反映出来。与二级平台签约，一级经营体的目标是拿到多少用户资源、完成多少销售，而二级平台的目标是做足够的服务来支持一级经营体目标的达成。这些约定都是事前声明，而非事后算账，以体现机会的均等和结果的公平。二级平台经营体的薪酬与负责的一线经营体的业绩直接挂钩。社区店一级经营体有当地的一级FU经营体提供服务与支持。举例来说，如果某团队的一位用户经理要做营销活动，其中涉及的资金支持可能直接找当地一级FU经营体即可。一级FU经营体至少有人力、财务两个人，支持本地所有的经营体，有不能处理的问题再与二级FU经营体连线。他们会帮助论证，这个事情能不能做成，以及需要多少资源。网络企划

运营

工程

订单成套营销参与一级社区经营体目标设定，签订契约提供服务XX一级社区店经营体XX店自主经营体XX店自主经营体

财务

人力资源

………..社区店二级平台经营体XX店自主经营体当地一级FU经营体提供支持

财务

人力资源二级FU经营体若无法解决分题，则反馈给二级FU经营体论证海尔一级社区店经营体（市场经营体）运作示例生产计划高级经理资源保障平台模块成套经营体(门体、吸附、钣金、喷粉)A线经营体(总装A、发泡A)B线经营体（总装B、发泡B）市场经营体战略企划平台生产管理平台质量管理平台工程技术平台直接面对市场接单海尔某线体经营体示例倒三角经营体：3+4：三个经营体，四个平台2个总装经营体(和市场经营体对接)1个模块成套经营体（和GO模块化经营体对接）4个平台(和供应链平台对接)变革点：把总装和发泡合并为一个经营体把吸附、钣金、门体、喷粉合并为一个经营体；A、B线经营体和模块成套经营体相互承诺；目录海尔集团经营模式转型背景与概况支撑经营模式转型的组织模式转型经营模式转型的配套机制互联网时代下的配套改革海尔改革对四威的启示海尔经营模式创新－人单合一自主经营体运作机制“人单合一双赢”自主经营体运作机制目标分级，通过“抢单”找出主体自主经营体资源平台核算激励竞聘机制抢单机制“三张表”核算激励总部平台提供资源支持经营体长以及经营体成员内部竞聘产生竞聘机制：员工提交预算，预案，预酬公开竞聘经营体长，经营体长与人力资源共同确定经营体编制，人员进行公开竞聘；抢单机制：总部根据人区客（员工，区域，客户）划分目标体系，确定目标级别，自主经营体进行抢单；核算激励：经营体核算通过战略损益表，日清表，人单酬表进行。战略损益为纲领，日清表承上启下，关注开展过程，人单酬表是结果。资源平台：集团搭建研发平台，采购平台，生产平台，等统一平台支持一线经营体满足客户需求；一体化的信息支撑平台：帮助自主经营体成员快速聚焦预案和现实的差距，让员工可及时通过努力来缩小差距。一体化的信息支撑平台第一步，根据市场结汇确定经营体准入标准（竞争力门槛）第二步，有意愿的员工“抢单”进入员工拿出实施方案与可实施的凭证，包括预算，预案，预酬来公开竞聘；横向部门，利益相关者，员工，客户共同组成评委会综合评估确定经营体长；经营体长拥有用人权和分配权，还拥有企业的大资源平台；经营体长无固定任期，而且随时接受经营成果的检验和“官兵互选”，2／3以上的成员就可以联名淘汰不合格的经营体长，重新竞聘；每个团队设立“鲶鱼岗”，有综合素质较高的员工担任鲶鱼的角色，一方面是实施后备人才培养，另一方面也是便于在现任经营长不胜任的时候能随时取代，最大程度保障团队工作连续性；经营体的成员由人力资源部门与经营体长共同设定岗位标准和定编，通过公开竞聘“抢入”；竞聘过程既明确了最终要完成的目标，又明确了完成目标所需要的手段、方法、路径和资源等，还明确了完成该目标之后所应该有的薪酬水平；经营预案都是员工根据自己能力确定的，是员工与自己能力的博弈，而不是员工与企业的博弈。对于未能竞聘成功的员工，海尔给予多次机会竞聘。如果三个月后还没有“抢入”新的经营体，就被淘汰，淘汰率不高，只在2~3%左右。关于自主经营体组建中人员竞聘相关制度机制一：自主经营体成员“公开竞聘”“官兵互选”制度A类目标B类目标C类目标

最高薪酬基本水平薪酬偏低水平薪酬连续落到C类的将面临淘汰或换岗鼓励自主经营体团队主动抢A类目标，并且不参与不行，不参与或抢了低目标就可能面临淘汰的结果海尔“抢单”机制－集团设计目标体系领导制定目标执行人员完成层层分解缺少沟通，没有创新，上下都对绩效评价不满意传统企业的目标分解机制案例：海尔CMI的抢大目标机制海尔市场创新部（CMI）按照全球的市场区域进行人区客论证，根据不同市场区域的细分结果制定了抢大目标机制，将市场目标分为A，B，C三级，对应的薪酬也分为三级；员工自己选目标，按目标定薪，按结果挣薪。机制出来后，负责国内三四级市场专卖店网络开拓的经营体就主动抢了A线目标，因为如果完成A线目标，在创造用户价值的同时，经营体的收入将比C线目标高出50%；而按照以前的组织结构和机制，只能等着上级分配指标，即使自己有能力也只能拿固定工资。A类目标的设计不是简单的一个数，而是人区客第一竞争力的目标体系（分别指员工、区域、客户，每个人负责的经营区域市场必须能够达到第一竞争力）。机制二：自主经营体的“抢单”机制机制三：自主经营体“三表”核算体系经营体的要求制度化量化标准化如何量化为客户创造价值以及在此过程中量化个人的贡献是重中之重。海尔自主发明了三张表，即：战略损益表、日清表和人单酬表。“战略损益表”是“纲”决定战略方向。

“战略”就是与用户零距离，“收益”是自主经营体为用户创造价值获得的收入。核算指标从传统的销售收入、利润等，逐步发展到了市场份额、用户满意度等市场竞争力指标，目前是比用户忠诚度更全面更量化的用户黏度指标等。而且是预先算赢，

在面对用户同一目标下，实现统一承诺的预赢方案。“日清表”上承接“战略损益表”下承接“人单酬表”是对战略落地的纠偏过程。是借助IT系统形成每天工作预算和行动计划，以保证目标的按时完成，目前已经实现了信息化日清，每天能将实施情况通过信息系统自动通知员工。“人单酬表”是“果”，是对自主经营体及其人员承接战略的结果显示。基本要求是缴足利润，挣够费用，超利分成，落实到人。体现了海尔提出的“我的用户我创造，我的增值我分享”的理念传统的财务报表是以资本为中心，追求股东利益至上；海尔的新三表是以员工的能力为中心，是员工与自身能力的博弈，实现了用户、企业和员工的共赢。通过设置三类经营体的运作，将整个海尔集团的组织架构从以前的N层机构扁平化转变为三级经营体架构，建立了以“战略损益表”“日清表”“人单酬表”三表为核心的自主经营体核算体系领导层损益战略企划机制设计团队建设经营员工收入利润……….普通员工损益员工创造了多少价值员工损益表影响因素企业传统财务报表中的损益表，就是收入－成本－费用＝利润。自主经营体是按照交够公司利润，挣够市场费用，超额利润分成的分配原则；自主经营体的损益表中，“收入”与传统财务报表的收入项相同；“益”（收益），指的是通过做自主经营体，为用户创造价值而获得的收入；前面两者的差，就是“损”（损失），因为这些数没有真正为用户创造价值，是不可持续的，也就是当前工作的差距。自主经营体“三表”之战略损益表损益表有不同的层次，主要包括了BU长损益表、FU长损益表、PL长损益表和自主经营体损益表几大类。对于员工的损益表，主要是根据为用户创造了多少价值来确定损益；对于领导层人员，个人损益不仅体现在收入利润完成多少，还要看领导者在战略企划，机制设计，团队建设方面的贡献；另外领导者的损益表很重要的一项是要考察作为领导者经营成功了多少员工，重点要看领导者经营“人”的效果。海尔通过建立信息化的日清平台，包括短信日清的平台，帮助员工形成每天的预算并进行日清关差；每天产生的差距和收益会有内外勤体系发送短信日清通知员工，并提供建议帮助员工关闭每天的日清差距，保证每个人都可以最终顺利完成目标。日清表是按照一套标准来运行的，海尔内部总结了“OSPO日清四环标准”OSPO日清四环标准”是经营体围绕如何制定战略以及实施战略，构建运营体系展开的，主要包括战略目标、建立体系、持续推进和复制优化4个部分。有了日清标准，就可以设计出日清表的格式。自主经营体“三表”之日清表战略目标（Objective）战略承接：围绕市场主导和用户心智首先的价值要求，明确战略方向和战略定位创新模式：围绕人单合一双赢的创新模式，建立业务领先的盈利模式关键任务：找出目标和现状差距，制定161，

落实倒具体的行动，找出切入点，建立推进样板建立体系(System)目标解构：第一竞争力目标解构（时间、关键任务、区域、组织），满足端倒端，同一目标和全流程倒逼以人为索引满足用户的单：市场驱动，不是领导驱动，创造用户资源，不能创造用户资源的单都是没有价值的单以单为索引自主经营的人：以市场用户资源倒逼迫全流程，建立倒三角架构和自主经营体复制优化(Optimization)优化成果：迅速将成功的经验转化成可操作的模式，并将模式固化倒信息化流程，通过流程机制持续推进持续完善：建立工具池和差距池，完善流程和机制，关闭重复问题，持续提高复制提高：建立复制流程，将成功模式复制倒全局并进行创新，挑战更高的战略目标持续推进(Progression)始前算赢损益表：制定每个人的始前算赢的损益表，明确战略绩效、明确哪些是损，哪些是益事中关差日清表：制定日清关差预案，按时间节点，进行持续日清，即保证实现零差距完成目标时候人单酬兑现：根据顺义效果和日清关差效果，价值挂定和兑现首先日清表要显示经营体的现状，分为财务数据和对人的经营现状，这一部分承接损益表；接下来明确“161”事前预算内容，“161”就是一周定单锁定，上周定单损益挂定，六周预算排定，这部分的要求是要做到事前算赢，事前将关差的路径和预案锁定；再接下来是日清分解，以周为单位，把“161”预算内容分解到每天的工作预算，每天工作的预算和实际完成情况以及差距都能显示出来，并能找到执行差距，做出纠偏计划，保证原预算的完成；最后是将一周的工作绩效进行评价，显示绩效结果并与个人损益挂钩，找出差距，制定新的预算，周而复始，把对战略的执行和经营人的工作变成一个环环相扣的工作流程。示例人单酬表，也叫温度计表。经营体里每个人的薪酬，不是根据职位，而是根据到底给用户创造了多少价值来定。经营体中来自于销售、企划、研发、物流等各部门的员工，都有各自的“人单酬账户”，这个账户体现了员工自主运营、自负盈亏的原则。比如费用问题，一般企业都是按照职务决定享受的待遇，海尔则是根据创造了多少用户价值来决定开销，对自主经营体的要求是：缴足利润，挣够费用，超利分成，自负盈亏；这样，员工不会浪费时间等待领导审批应该乘坐什么样的交通工具、住什么样的宾馆，而是按照自己的损益来衡量和解决，人单酬表把员工的报酬和他为用户创造的价值紧密结合起来。自主经营体“三表”之人单酬表分享区提成区人单酬表的5个级别区间亏损区破产区挣工资区同行业第一竞争力水平行业平均水平低于行业水平人单酬表具体把给用户创造的价值按竞争力水平分成5个级别区间，最好的是分享区，往下依次是提成区、挣工资区、亏损区、破产区。示例信息化技术设计物流制造商流资金流人力CRMERPTCMHRCAD/CAM/CAEPDM……全球营销网点5.3万个通过INTERNET和VPN专线,可与世界各地的研究机构进行交互式设计3个JIT从原材料采购到成品配送平均10天开发一套29英寸彩电模具只用60天海尔流动资金周转速度为70天/次海尔其它没有自己控制的网络没有全球标准模块平均36天平均100天国有企业资金周转速度平均305天实现以空间消灭时间从大批量生产转为大批量定制实现以时间消灭空间，以过站式物流消灭为库存采购和生产的问题实现产品的即时变现，形成有现金流支持的利零距离零资金占用零库存一体化信息系统的目的机制四：海尔“人单结合双赢”运行机制支撑－一体化信息系统（1/2）机制四：海尔“人单结合双赢”运行机制支撑－一体化信息系统（2/2）PLMSCM全球客户全球用户服务网点IT底层架构软件与应用硬件与网络服务安全MES库存管理原材料与部件库存管理半成品与正在用部件CRM库存管理成品库存管理部件成品移动销售与服务顾客服务电话中心销售管理市场分析SRM看板管理VMIJIT供应商物资B2B入厂检验供应商分析ERP生产计划定单管理质量管理主数据管理编码/BOM/价格/工艺/技术(图纸/检测标准)生产产品信息工程设计组合管理产品战略概念设计试产PSI/DW决策支持/KPIs战略规划内部审计业务报告流程与IT全球供应商资源库存管理原材料与部件供应商质量管理库存管理部件商场库存管理成品物料采购管理财务/成本企业文化人力资源管理项目管理标准化财务CRM目录海尔集团经营模式转型背景与概况支撑经营模式转型的组织模式转型经营模式转型的配套机制互联网时代下的配套改革海尔改革对四威的启示生产库存销售海尔产销模式－零库存下的即需即供传统模式：刚性大，

库存成为企业负担零库存下的即需即供：生成订单设计生产大规模制造变为大规模定制，减少库存，加速资金周转，降低成本，提高利润2008年8月，海尔取消了全国26个中心仓库，要求“真单直发”，销售人员必须获取零售终端的真实订单，然后再在内部下单，从“为产品找客户”转变为“为客户找产品”，倒逼产品设计，企划，质量，生产，供应等后台系统进行大规模模调整，同时在研发、生产、供应、职能管理等领域大力推行模块化技术，以提高响应速度。海尔营销模式－零距离下的虚实网结合：海尔提出“虚网做实，实网做深”的营销理念“虚网做实”就是在互联网上不仅仅是开展电子商务，更重要的是通过互联网搭建与用户零距离互动的平台，

深度挖掘个性化需求信息，并转化为有价值的订单，实现“以服务卖产品”。比如，海尔在FACEBOOK上黏住了l0万多名铁杆粉丝。在澳洲，通过FACEBOOK实现与用户的互动，2011年海尔法式对开门冰箱在澳洲市场超越LG、三星，连续两次获得澳洲用户最满意品牌第一名。目前，海尔已经建立了专门的网上设计体验馆，用户可以根据海尔提供的模块自行设计产品，并随时下单。“实网做深”，就是进一步完善营销网、物流网、服务网，形成一个覆盖全国、甚至是全球的网络，实现与“虚网”的有效结合。目前，海尔在全国建立了“销售到村”的营销网、“送货到门”的物流网和“服务到户”的服务网。完善的营销网络已经成为海尔重要竞争优势。在近年来的全国家电下乡中，

海尔成为最大赢家，

2009年的市场份额占到了32%。许多跨国知名品牌也纷纷把产品在中国市场的销售权委托给海尔.虚网了解用户需求实网络送达用户满意分工合工零和共赢海尔认为，互联网时代是大规模协作的时代，企业要成为一个开放的系统，在全球范围内进行资源和能力的整合与配置，建立一个全球协作的大平台。海尔合作模式的创新在于：在“地球村”里构筑起市场拉动的“价值创造网”;海尔提出了“资源换资源”的新理念，

基于终端用户的需求与上下游、甚至是竞争对手开展广泛合作，共创共享，合作共赢。转向转向在市场资源方面

，海尔则利用斐雪派克公司和通用电气公司分别在澳大利亚、新西兰和美国的市场网络拓展当地市场，实现了优势市场资源的互换共赢。GE冰箱2009年9月“嫁入”海尔营销网络后的三个月就超过了其2008年全年在中国市场的销量，一跃成为外资冰箱品牌第二名。在供应合作方面，海尔