Chap6 国际市场合作战略课件

Chap6国际市场合作战略学习目标：知识目标：了解合作战略的概念及类型，认识合谋战略的条件以及欺骗问题，了解战略联盟的概念、类型以及战略联盟的成功因素技能目标：学会运用合作战略来实现企业的国际战略目标，能够根据具体情况制定和实施合适的战略联盟，维持战略伙伴关系。能力目标：具有熟练分析国际市场营销环境的能力，并能据此拟定出企业的合作战略规划。谷歌的安卓系统Android是一种基于Linux的自由及开放源代码的操作系统，主要使用于移动设备，如智能手机和平板电脑，由Google公司和开放手机联盟领导及开发。Android操作系统最初由AndyRubin开发，主要支持手机。2005年8月由Google收购注资。2007年11月，Google与84家硬件制造商、软件开发商及电信营运商组建开放手机联盟共同研发改良Android系统。随后Google以Apache开源许可证的授权方式，发布了Android的源代码。第一部Android智能手机发布于2008年10月。Android逐渐扩展到平板电脑及其他领域上，如电视、数码相机、游戏机等。2011年第一季度，Android在全球的市场份额首次超过塞班系统，跃居全球第一。2012年11月数据显示，Android占据全球智能手机操作系统市场76%的份额，中国市场占有率为90%。开放手机联盟

（OpenHandsetAlliance）是Google公司与2007年11月5日宣布组建的一个全球性的联盟组织。这一联盟将会支持Google可能发布的手机操作系统或者应用软件，共同开发名为Android的开放源代码的移动系统。开放手机联盟包括手机制造商、手机芯片厂商和移动运营商几类。创始成员：埃森德（Ascender）、AudienceCorp（听众）、Aplix、Broadcom、中国移动（CMCC）、eBay、Esmertec、谷歌（Google）、宏达电子（HTC)、英特尔(Intel)、KDDI、LG、LivingImage、Marvell、摩托罗拉(Motorola)、NMS、NTTDoCoMo、Nuance、英伟达（Nvidia）、PacketVideo、高通、SiRF、SkyPop、SONiVOX、SprintNextel、Synaptics、意大利电信、西班牙电信、德州仪器(TexasInstruments)、三星（Samsung)、T-Mobile、TAT、Telefónica和WindRiver。6.1合作战略的概念4.1.1定义合作战略（合作协议、战略联盟、全球战略伙伴等）：指两个或两个以上的企业为了各自所需要的利益而进行的协作战略。国际合作战略：跨越国境的合作战略。合作战略类别:合谋战略、战略联盟合谋战略：一个行业的几个公司联合起来把行业的产出降到竞争水平之下，从而把价格提高到竞争水平之上。通常是同一个行业的企业之间的合作。战略联盟的概念最早由美国DEC公司总裁简·霍普兰德和管理学家罗杰·奈格尔提出。他们认为，战略联盟指的是由两个或两个以上有着共同战略利益和对等经营实力的企业(或特定事业和职业部门)，为达到共同拥有市场、共同使用资源等战略目标，通过各种协议、契约而结成的优势互补或优势相长、风险共担、生产要素水平式双向或多向流动的一种松散的合作模式。战略联盟的形式价格联盟。一般被认为是战略联盟的初级形式，目标单一、合作简单。在产品差异度小，市场集中度相对较高的产业中价格联盟很容易被采用。但这种联盟被认为是以共谋来获取垄断的手段，违背市场竞争中的公平原则。研究开发战略联盟。这是契约式合作联盟最主要的一种方式，是指契约规范下的共同研究与开发合作，是无资产投资的战略联盟。这是世界各国企业为了研究开发新技术、新产品、新材料、新能源而采取的一种联盟形式。联合生产战略联盟。这种形式将合作领域向下转移到产品的共同生产方面。联合销售战略联盟。通过制定协议，共同销售某一种或多种产品，合作双方在销售之外的各个领域保持独立。合资企业战略联盟。这种形式是股权式战略联盟，多发生在发达国家与发展中国家的企业之间。案例

20世纪90年代中期，韩国以LG为主的家电企业凭借其成本优势异军突起，在微波炉国际市场上大幅降价，夺取市场份额，把市场价打压到欧美日企业的成本价一线，使欧美日企业几乎无利可赚，陷入困境。格兰仕人洞察并准确分析国际微波炉市场竞争战略态势，果断出招，与欧美日三大跨国公司合作结成战略联盟。格兰仕不花钱将其微波炉制造工厂的全部搬到格兰仕工业区，按照协议优势互补、互惠互利，合作生产微波炉关键配件。战略联盟使双方在国际市场实现了双赢，这种双赢合作方式吸引了200多家跨国公司来与格兰仕结成战略联盟。格兰仕大规模整合全球的微波炉关键核心元器件和零部件的生产、制造、研发环节，生产和市场规模不断扩大，专业化、集约化程度和生产力不断提高，生产成本也大幅度下降，利用国际资源实现自身低成本扩张。格兰仕合作方式是中国企业在当今市场中独创的一种市场竞争模式，可以称为“格兰仕竞合模式”。这证明了，格兰仕并非是只靠“价格战”，还精彩地运用了“格兰仕竞合模式”，才创造了“全球微波炉制造第一”的业绩。彩电价格同盟遭遇新麻烦

2000年06月15日13:33

光明日报

6月9日，康佳集团、TCL集团等九家彩电企业在深圳举行“中国彩电企业峰会”。会上，九家彩电企业签署了“彩电同盟”协议，协议的内容主要是以下方面：其一，同盟企业将加强行业自律，并制定了一个时期各类彩电产品的最低价限制(逾期库存机及返修机除外)，共同遵守，相互监督；其二，同盟企业将加强合作，首先将推动国内数字广播电视技术标准的制订，开发前端产品，共同促进彩电技术与网络技术的融合；其次将合力开发国际市场，将国内产大于求的彩电生产能力转移到国际市场，扩大出口。尽管有人认为长虹现在的市场影响力大不如前，预计2000年其龙头地位将被康佳集团取代，但是瘦死的骆驼比马大，长虹在今后的市场营销方面所采取的措施仍然会对彩电市场形成强烈冲击。记者从有关渠道了解到，长虹最近正在就出售股权的合作加紧与飞利浦接触，而对方提出的最主要的条件就是要求长虹消化掉400多万台的库存。早在此次会议召开期间，长虹方面就已透露不排除采取激烈动作的可能。据有关专家分析，此次价格同盟的重要目的之一就是要迫使彩管生产商降低彩管售价，同时认为彩管降价的可能性不大。彩管企业在1998年“资源战”及1999年的“停产保价”之后，已经从中尝到了联盟保价限产的甜头，煮熟的鸭子岂能白白拱手让出，加之目前纯平、超平等彩管销势十分看好，部分产品甚至供不应求，要想让彩管企业被迫降低彩管价格难于上青天。最好的结果也只能是双方达成某种妥协，双方互不吃亏。而更麻烦的是，与消费者直接打交道的是商家，他们对消费者的消费意识、消费倾向最为了解。在目前我国的家电消费市场上，价格依然是广大消费者在购买家电产品时所考虑的最重要的购买因素，否则也不会有如此众多的家电企业屡屡发动价格战，否则也不会有如此众多的家电企业被迫紧跟降价风。消费者是上帝，商家决不会因为所谓的价格同盟就贸然提高销售价格，况且如今各商家之间的竞争也是十分惨烈的，很少有商家愿意得罪消费者而在同行的竞争中处于劣势。南京商家不理降价通知继续低价争夺市场的事实也说明了这一点。

价格是企业竞争的唯一法宝吗

《中华工商时报》

2000年07月18日陈炳才（曾任国家外汇管理局资本司副司长，多年供职于国家发展改革委员会宏观经济研究院，现任国家行政学院决策咨询部副主任，研究员）：应该说解决企业亏损和利润的首要问题是价格，但是，解决问题的途径或企业联合如何走是值得研究的。

如果我们把价格联盟作为主要的

是可以的。但是，这个联盟是最不牢靠

也最脆弱的，有位企业老总说过，没有永远的朋友，只有永远的利益。但是如果我们能够把“利益”的内容调整一下，“利益”和“朋友”可以一致和兼顾起来。这样，利益就一致了，目标也一致了。

利益本身就成为朋友，合作就是利益。这种合作在国际上是有先例的。一是限产同盟。欧佩克石油价格曾经下跌到10美元/桶以下，后来采取的是限产，价格因此上升和稳定，我国的钢铁等行业1998年以来实现的也是限产保持价格稳定。在市场供给过剩竞争激烈的情况下，如其选择价格同盟，不如选择限产同盟，这更有效果，也符合国家法律和政策。

二是从产品竞争走向差别技术和差别需求的市场分工和市场分割。这可以通过竞争来实现，也可以通过同盟来实现。例如汽车，国际市场竞争很激烈，但是，很多牌子的汽车虽然价格很昂贵，仍然保留了。原因在哪里呢？就是因为产品的技术和款式等不同，所选择的消费者群体不同，企业制造了长期忠实于自己品牌和产品的购买者。其实，在特定价格水平、特定发展阶段、特定收入水平阶段，消费者因为收入、地区、个人偏好等差异，一个企业是不可能形成长期高比例的市场份额的。由于技术特色和消费差异而产生的生产分工和市场分割是必然的。这种分工和分割，可以是竞争自然形成（国内彩电和某些家电），也可以通过企业合作和同盟形成，后者的代价更小，对一个追赶国际水平的国家来说，有利于缩短时间差距。

三是现代方式的竞争——合作竞争或同盟竞争。这是中国企业最不擅长的。要说与外资合作同盟好办，国内企业之间就难了。但是，企业必须走收购、兼并、控股或股权互换或共同合作的同盟。国外企业同盟后首先是裁员（合作的重要背景就是利润很低、竞争很激烈），中国不具备这个条件。但是，企业发展空间很大，可以发展其他产业解决裁员问题。与国内企业之间合作不能解决关键技术，但是，联合国内、国外进行合作，解决技术问题还是可以有办法的。因此，关键是企业要具有国内合作的意识和价值评价标准。企业合作的一个中心问题是合作机制问题，核心是如何处理合作中可能存在的欺骗问题。一种是TomasHobbes提出的在社会中如何建立、解决合作问题的最传统方法。Hobbes认为，只有当中央权威（一个领导或统治机构）强制其它个人或企业不欺骗合作协议时，合作才能建立。由中央权威执行严厉的惩罚，使得欺骗的代价非常之高。

Grannovetter提出的用社会标准去约束合作中的欺骗行为。他认为，大多数的的经济交易是发生在一种社会关系背景之下的，在这种企业共同面对的社会关系中隐含着一种关于合作的期望行为标准，大家一致认为应该按照这个标准去参与合作。当这种社会行为标准明确表示会严厉惩罚合作中的欺骗行为，使得欺骗行为代价高昂时，合作问题就有可能得到解决。在Grannovetter的解决方案中，实际上是将中央权威中个人或机构改变成了期望合作行为的社会标准。6.1.2合作战略的理论解释（略）经济理论博弈论组织间理论6.2合谋战略6.2.1合谋战略中的欺骗伯特兰德欺骗考察合谋的一方通过把价格降到合作价格之下对公司利润的影响。库诺欺骗合谋企业所获得的超过正常利润之上的超额利润是很不稳定的，任何一个公司的价格降低都将导致合谋成员企业全部回到正常利润水平。6.2.2公开合谋和暗中合谋公开合谋：指的是同行业的企业通过直接交流和集中谈判来共同决定产品的产量和定价决策。如中国彩电业曾发生过的全国彩电价格峰会就是这类行为的典型。OPEC组织也是一个很好的例子。但这种共谋在大多数发达经济体制中是不合法的。暗中合谋：则不是通过直接交流和谈判来进行的，它指的是企业间的通过信号传递和种种暗示而形成一种合作默契来共同决定产量和价格的行为。6.2.3国际市场企业合谋的新动向针对竞争对手的合谋针对东道国政府的合谋6.3战略联盟6.3.1战略联盟的含义战略联盟：战略联盟的概念最早由美国DEC公司总裁简·霍普兰德和管理学家罗杰·奈格尔提出。两个或两个以上的企业为了一定的目的或实现战略目标，通过一定方式组成的优势互补、风险共担、要素双向或多向流动的松散型网络组织。战略联盟是自发的，联盟各方保持着经营的独立性，具有边界模糊、运作高效、机动灵活等特点。国际战略联盟：指跨越国境的战略联盟，其中至少有两个伙伴企业不在同一国境范围内。战略联盟特点：由两个或两个以上联合起来寻求共同认可的目标的公司组成，这些公司在联盟成立之后仍然保持法律的独立性。在联盟期间，联盟的伙伴企业分享联盟的利益和控制联盟伙伴在一个或多个重要的战略领域不断作出贡献战略联盟以契约为基础的，并且成员企业是独立的法律实体。因此，并购活动和国际合资不属于战略联盟。战略联盟组建的动因分析增强企业实力扩大市场份额迅速获取新技术进入国外市场降低风险6.3.2战略联盟的种类根据联盟是否存在股权关系：股权式联盟契约式联盟1、按合作方关系的紧密程度标准分类

（1）非股权战略联盟（契约式战略联盟）在契约式战略联盟中，企业虽然达成共同进行战略合作的协议，但它们的联系不是以资产（股权）为纽带的，而是依据更为灵活、松散的契约来进行合作管理的。即不交叉持股和建立独立的企业。最常见的形式包括：技术性协议：联盟成员间相互交流技术资料，通过“知识”的学习来增强竞争实力。研究开发合作协议：分享现成的科研成果、共同使用科研设施和生产能力，在联盟内注入各种优势，共同开发新产品。生产营销协议：通过制定协议，共同生产和销售某一产品，这种协议并不给联盟内各成员带来资产、组织结构和管理方式的变化，仅仅通过协议规定合作项目、完成时间等内容。成员之间仍然保持着各自的独立性，甚至在协议之外仍然相互竞争。产业协调协议：建立全面协作与分工的产业联盟体系，多见于高科技产业中。（2）股权联盟股权式战略联盟是由各成员作为股东共同创立的，其拥有独立的资产、人事和管理权限。股权式联盟的合作契约中增加了对联盟伙伴进行股权投资的内容，但一般不包括各成员的核心业务。分为：对等占有型战略联盟、相互持股型战略联盟。

对等型联盟是指合资生产和经营的项目分属联盟成员的局部功能，双方母公司各拥有50%股权，以保持相对独立性。相互持股联盟，各成员为了巩固良好的合作关系，长期地互持合作方少量的股份。与合资、兼并略有不同，这种方式仅限于股权联系而不涉及其它企业资产的互动。而且有时也采取单向持股的情况，旨在与这些公司建立战略关系。IBM公司就在1990年1991年间，大约购买了200家西欧国家的软件和电脑服务公司的少量股份，籍此与当地的经销商建立了良好的联盟关系，从而借助联盟中的中间商占领了这片市场。股权联盟的价值在于它强调了合作人之间的重要责任与义务，使盟友间联系更加紧密，为双方建立长期合作关系奠定基础，它的不利之处在于公司的经济成本和风险较大，甚至有时会影响公司的经营的独立性。相对于股权式战略联盟而言，契约式战略联盟在经营的灵活性、自主性和经济效益等方面具有更大的优越性，更具有国际战略联盟的本质特征。股权式战略联盟要求具有法人地位的经济实体，对资源配置、出资比例、管理结构和利益分配均有严格规定；而契约式战略联盟无需组成经济实体，也无需建立常设机构，结构比较松散。股权式战略联盟按股权大小决定发言权大小，而在契约式战略联盟中，各方一般都处于平等和相互依赖的地位，并在经营中保持相对独立性。在利益分配上，股权式战略联盟要求按出资比例分配利益，而契约式战略联盟各方可根据各自的情况，在各自承担的工作环节上从事的经营活动，获取各自的收益。股权式战略联盟的初始投入较大，转置成本较高，投资难度较大，灵活性差，政府的政策限制严格；而契约式战略联盟则不存在且可避开这些问题2.根据战略联盟在价值链环节的不同位置：联合研制型：这是在生产和研究开发领域展开的合作，参与联盟的企业充分利用联盟的综合优势，共享经营资源，相互协调，共同开发新产品、新材料和新技术。日本松下公司与美国英特尔公司合作，共同开发DRAM技术。资源补缺型拥有独特技术的跨国公司，为接近海外市场或利用对方的销售网络而结成的联盟厂家与用户的联合型战略联盟市场营销型3.根据联盟成员所处行业横向联盟：处于同一行业的企业组成的联盟纵向联盟：由不同行业的企业组成的联盟4.根据联盟成员企业所共享的资产和能力：互补联盟共享联盟半融合联盟其他的分类

按照联盟结构的对称性来划分（1）对称联盟合作各方具有相似的战略目标，都从联盟中寻求同样优势的战略联盟叫做对称联盟（Hennart,1988），对称联盟的价值表现在企业通常通过它来获取规模经济和建立默契共谋。

（2）不对称联盟某些联盟的动机，如低成本进入新市场、或新行业，向合作者学习等，要求合作者具有不同的战略目标时才能够实现。这类战略联盟称之为不对称战略联盟。如合作者要向另一方学习，如果双方不在某些战略方面所有不同，则该企业就很难向合作企业学习。（3）混合联盟企业的战略目标有可能相似，也有可能不同的联盟叫做混合联盟。混合联盟的价值主要是用来管理不确定性，以及进行风险和成本分担作用的。如在现在技术创新步伐加快，经济环境不稳定的时代背景下，企业常建立R&D联盟来分担成本