2023年市场营销经典案例分析

《市场营销学》案例大全

案例目录TOC\ｏ＂1-2"\h＼z\uHＹＰEＲLINK＼l＂_Ｔoc"第一章ﻩ市场营销导论ﻩPAＧEREF_Toc\h1HYPＥRLINK＼l"_Toc"【案例一】三全:让老百姓的餐桌更丰富ﻩPAGERＥＦ_Toc\h1HYPEＲLINＫ\ｌ"＿Toc"【案例二】让奥运金牌托起孩子的希望ﻩPAGEＲEF_Ｔoc\h２HＹＰERLIＮK\l"_Toc"第二章 战略规划与市场营销管理过程 PAGEREＦ_Toｃ\ｈ3HYPERLIＮK\ｌ"＿Ｔoｃ"【案例一】海尔的多元化战略 PAGＥREＦ_Toｃ＼h3ＨYPEＲＬINＫ【案例二】格兰仕微波炉的战略 PＡＧEＲEF_Tｏc＼h5HYPERＬINＫ【案例二】消费者购车的３种心态ﻩＰＡGEREＦ＿Toc＼ｈ9HYPEＲLＩNＫ【案例一】把肯德基的“家庭宴会”介绍给英国人ﻩＰAGEREF_Tｏｃ\h１1HYPERLＩNK＼l"_Ｔｏc"【案例二】女伯爵纸巾的市场调查ﻩPAGＥRＥF_Toc\h12HYPERLINＫ\l＂＿Toc"第六章ﻩ目的市场营销战略ﻩＰAGEREＦ_Ｔoc\ｈ15HＹPＥＲLINＫ\l＂_Tｏｃ"【案例一】蒙牛的竞争战略ﻩPＡGERＥF_Toｃ＼h15ＨYPＥＲLINK\ｌ＂_Tｏc"【案例二】华立集团的“老伴”手机ﻩPAGEＲEF_Ｔoc＼h16HYPERＬINK\l"_Toc"第七章ﻩ产品策略ﻩPAGERＥＦ＿Toｃ\h18HＹＰEＲLINK【案例一】奇瑞的品牌布局 PAGEＲEF＿Toｃ\h18HYPERLＩＮK\ｌ＂_Toc"【案例二】“王老吉”的品牌战略之路 PAGEREF＿Ｔoc\h1９ＨYPERLINK\ｌ"_Toｃ"第八章 定价策略 PAGERＥF_Toc\h2１HYＰEＲLINK＼l"＿Toc"【案例一】本田飞度和大众奥迪的定价策略 PＡGEREＦ＿Ｔoc＼h２1HYPＥRLＩNK＼l"_Toc"【案例二】别克凯越Excelle轿车的价格策略 PAＧEREＦ_Toc\ｈ22HYPＥRLＩNＫ【案例一】娃哈哈的“非常”之处——营销渠道争夺的白热化 PＡGＥREF_Toc\h2４HＹPＥRＬＩNK＼ｌ"_Tｏｃ"【案例二】“沃尔玛”进军中国商界ﻩＰＡGEREF_Toc\h25HYPＥRLINＫ【案例二】白酒促销为哪般？ PＡGEREＦ_Ｔoc＼h28ＨYPＥＲＬＩＮＫ＼l＂_Toc"第十一章 市场营销的组织与控制 PAGEREF_Ｔoc＼ｈ30HYPERLＩＮK\l"_Toｃ＂【案例一】科利华《学习的革命》 PAGEＲＥF_Toc\h30HYPERＬINK＼l＂＿Ｔoc"【案例二】某家知名公司的营销组织再造 PＡGＥRＥF_Toc\h31HYPEＲLINK\ｌ"＿Toc＂第十二章ﻩ国际市场营销 PＡGEREF_Toc＼h32HYPERLIＮＫ【案例一】逆向思维，先难后易——海尔的国际市场选择策略 PAＧERＥF_Ｔoc\h3２HYＰEＲLＩＮK\l＂_Ｔoc"【案例二】派克笔公司的国际市场营销 PAGＥREF_Toc＼ｈ３２HYPERLINＫ第十三章 服务市场营销策略 PAGＥＲEＦ_Tｏｃ＼ｈ３5HYPＥRＬＩNK\l＂＿Tｏc"【案例一】华侨城的经典策划ﻩPAGEREＦ_Toc\ｈ35ＨYPERLIＮK【案例二】IBＭ中国PＣ服务体系伙伴的选择ﻩＰＡGEREF_Tｏc\h36HYPERLＩNK\l"_Ｔｏc"第十四章ﻩ市场营销的新领域 PＡGＥREF_Toc\h3９ＨＹPERLＩＮK【案例一】商业机会的宝库——阿里巴巴 PAGEREF＿Ｔoc＼h３９HYPＥRLINK\ｌ"_Ｔｏｃ"【案例二】招商银行信用卡的制胜之道——网络营销ﻩPAＧEREF_Toc\h３９市场营销导论【案例一】三全:让老百姓的餐桌更丰富从消费需求出发，立足速冻行业三全公司董事长陈泽民是四川人，他的老家人人都喜欢做汤圆吃。到郑州工作后，陈泽民经常在家里自己加工汤圆,并送给同事品尝。大家都说,四川的汤圆很好吃，假如可以在市场上规模化生产，就可以让更多的人随时品尝这些美味的汤圆。受此启发，陈泽民创办了三全公司。由于满足了消费者的需求,三全速冻汤圆自上市后，就一直供不应求。此后，为了满足北方消费者爱吃饺子的习惯,三全开发了速冻水饺；针对满足南方人爱吃粥的习惯,三全又开发了适合常温保存的皮蛋瘦肉粥、柴鱼花生粥、米酒椰果粥等粥系列；四川人爱吃火锅,三全推出了火锅料系列;端午节中国人都喜欢吃粽子，三全又推出了速冻粽子。可以说,公司的每一次进步，都和消费者的需求息息相关。进军常温食品领域,提供更多选择为了让老百姓的餐桌更加丰富,三全没少动脑筋。一直以来，三全开发的都是速冻、冷藏食品，但对于旅行中的消费者，尚有广大的城乡居民以及家里没有冰箱的老百姓而言，食用速冻和冷藏食品就不太方便。因此，三全开始考虑研发适应性更广的常温方便食品。多重优势，打造优质的常温米饭,并获得中科委和欧盟的双重认可在产品开发方面，三全是有优势的。公司设有行业内唯一的一家国家级公司技术中心,拥有行业唯一的一家博士后科研工作站。同时，三全还是中国速冻食品行业生产标准的制定者和速冻食品行业物流标准的重要参与者。从20２3年开始，三全运用技术、人员、设备等各种优势资源，不断进行自主研发，成功开发出常温米饭、米饭套餐、出口白米饭和军需大浅盘米饭套餐4大系列、近5０个品种的常温食品。２02３年9月,三全经历了两件大事：一是他们开发的常温米饭系列产品通过了有关科研部门组织的成果鉴定;二是中共中央总书记、国家主席、中央军委主席胡锦涛视察了三全,并对三全的研发技术和产品品质给予了高度评价。2023年9月９日与此同时，三全常温米饭产品还通过了英国零售商协会(ＢｒitiｓｈRｅtailCｏｎsoｒtｉum，简称ＢRC）的认证，并批量出口到英国,成为国内同行业中唯一一家获得欧盟质量认可的常温方便米饭生产公司。如今，亚洲、欧洲、北美和澳洲等地区的很多国家都成为了三全的目的市场。为消费者出行提供新的选择目前，三全常温米饭已经在北京、上海、济南、郑州、苏州、杭州等重点城市全面上市，并在郑州——北京、郑州——上海等动车组铁路线上面向广大消费者供应。在没有进行促销活动的情况下,三全常温米饭迅速赢得了众多的消费者,销量相称不错。不少消费者评价说,现在出门在外,选择的空间更大了。特别是很多不爱吃面的南方消费者，都表达以后再也不用老吃方便面了。陈泽民表达，三全未来的目的,就是研发更多的、老百姓爱慕的方便食品，让老百姓的餐桌更加丰富多彩。【案例思考】三全公司的发展历程体现了哪一种营销管理哲学或观念？三全是如何贯彻这一哲学或观念的？三全公司的营销工作是围绕什么而展开的?为什么?【案例二】让奥运金牌托起孩子的希望在奥运期间，海尔正式启动了“一枚金牌，一所希望小学”计划，即在北京奥运会上,中国运动员每获得一枚金牌，海尔就将为贫困地区的孩子捐建一所希望小学。为期17天的北京奥运会已经圆满闭幕，通过健儿们的奋力拼搏，中国体育代表团交出了一份堪称优异的答卷，在邹市明和张小平为中国夺得两枚奥运拳击金牌之后,中国以51枚金牌的成绩傲据金牌榜第一，并在女子体操、射箭、击剑、赛艇、蹦床、拳击等多个项目上取得历史性的突破。相应的海尔“一枚金牌，一所希望小学”计划也遍地开花——共捐建希望小学5１所,遍布全国２５个省，其中就涉及四川北川地震灾区的1５所,3万多名贫困地区的孩子也因此收获了“希望”，有了新的学校。让金牌托起希望——海尔的这项计划不仅完美的诠释了奥运精神,更使金牌“增值”、承载了更为深刻的社会意义。海尔集团新闻发言人张铁燕表达，海尔一直积极支持希望工程,将反哺社会、致力公益作为公司的使命，而北京奥运是全人类的盛会,是中国的盛事，所以海尔“一枚金牌,一所希望小学”计划就是为了让更多贫困地区的孩子也能感受到奥运的喜庆气氛，分享奥运带来的“希望”。【案例思考】海尔的“奥运金牌希望计划”体现了哪一种营销管理哲学或观念？在这项计划中，海尔是如何解决有关各方的利益的？海尔的“奥运金牌希望计划”的社会意义是什么？

战略规划与市场营销管理过程【案例一】海尔的多元化战略大家对于海尔集团并不陌生。海尔集团总部在中国青岛.海尔集团是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。旗下拥有2４0多家法人单位,在全球3０多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人,重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，已发展成全球营业额超过1０00亿元规模的跨国公司集团。随着海尔集团的不断发展壮大，海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提高。１993年,海尔品牌成为首批中国驰名商标；2023年,海尔品牌价值高达74９亿元,自2023年以来,海尔品牌价值连续四年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等18个产品被评为中国名牌,其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌,2023年８月30日,海尔被英国《金融时报》评为“中国十大世界级品牌”之首。２０23年,在《亚洲华尔街日报》组织评选的“亚洲公司200强”中,海尔集团连续第四年荣登“中国内地公司综合领导力”排行榜榜首。海尔已跻身世界级品牌行列,其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。我们从海尔的发展历程中可以看出，海尔之所以可以连续四年荣登“中国内地公司综合领导力”排行榜榜首,这无疑要在很大限度上归功于公司所制定的多元化战略。这一战略不仅提高了海尔集团的整体竞争力,并且为海尔集团此后的发展奠定了良好的基础。一般来说,公司多元化战略的成功都要遵从以下的法则:公司应不断根据市场技术变化调整产品结构和行业结构重视资源的共享，追求协同优势不断调整自身的组织结构,形成公司整体战略在重要领域有效部署,发挥核心能力从战略高度重视公司文化的融合重视品牌延伸的有效范围那么海尔集团又是如何在这样的法则之上走出了一条具有自身特色的多元化战略之路的呢?一方面，海尔集团的多元化战略阶段可以大体的分为5个:单一产品——电冰箱制冷家电——电冰箱、电冰柜、空调白色家电——制冷家电、洗衣机、微波沪、热水器等所有家电——白色家电、黑色家电进军知识产业众所周知,海尔集团最早的产品只是单一的电冰箱系列,在稳固了自己在电冰箱产业的地位以后,海尔集团根据自身的优势，将自己的产品范围延伸到了制冷家电,这样的一个阶段我们可以视为横向的扩张。在将自己的产品范围延伸到制冷家电之后，海尔集团并没有止步不前，而是将自己的产品范围进一步的延伸到了白色家电和所有家电，这事实上是一种纵向的扩张。最后,海尔集团在稳固了自己在家电行业的地位之后，进行了一种脱离产业集群式的扩张—进军知识产业。海尔集团根据自身的优势，结合公司的战略目的,走出了一条十分具有特色的多元化战略之路。一方面，根据公司能力控制多元化的节奏，量力而行、步步为营地发展,其核心基础是海尔不断提高的公司管理、品牌及销售服务能力。这是十分重要的一点，许多公司在进行多元化发展的时候,往往忽视了这一点,盲目的、过早的进行多元化战略，这样的结果是公司的资源分散,导致核心产品的质量下降，服务跟不上，逐渐失去了自己的优势；而另一方面,公司由于没有了核心产品对于公司整体的支持,公司的扩张也就在步履蹒跚的进行，从而使得公司陷入了一种恶性循环之中。而海尔在进行多元化战略之前，充足的结识到了这个问题，所以海尔集团很好的控制了多元华的节奏，以产品质量带动管理,以服务促进销售，在不断稳固自身优势产业的基础之上,稳扎稳打，步步为营,不打无把握之仗，使得公司有足够的资源和精力推行多元化战略。另一方面，根据行业相关限度进入新行业:多元化经营的成功率与老新行业之间的相关限度呈正相关,即相关限度高，成功率高,相关限度低,其成功率低。海尔集团的多元化正是根据行业相关限度，从高相关，到中相关，再到低相关发展。海尔集团的多元化的五个阶段也就对这点作了充足的诠释。海尔集团从生产电冰箱，进入了相关度较高的制冷家电的行业之中。在进入了制冷家电行业之后，海尔集团又进入了中相关的白色家电和所有家电的行业。在这之后,海尔向自身发起挑战,向自己的低相关的行业——知识产业进军,海尔的每一步都在自己的掌控之中,严格的遵守这样的一个规律,使得公司的多元化战略没有偏离自身发展的轨道。第三，海尔集团进入各个新行业的方式多样化：针对不同情况采用不同的进入方式。进入新行业一般有三种不同的方式；一是内部发展，重要依靠公司自身的经营资源进入新行业;二是外部并购，通过合并收购其它公司进人新行业;三是以合资合作为主的战略联盟,通过与其它公司建立合资合作等形式的战略联盟进入新行业。在海尔集团发展的第一阶段和第二阶段,公司正是运用了自己在电冰箱方面的经营资源成功的进入了制冷家电行业。关于并购,海尔的张瑞敏提出了著名的

“吃休克鱼”的理论。张瑞敏指出，并购目的应当是“休克鱼”。由于，“活鱼”吃不到，重要是由于经营状况良好的公司，其经理人不乐意公司被并购，会千方百计地阻挠并购的实行。“死鱼”吃不得,最佳是吃“休克鱼”。“休克鱼”指公司的硬件很好,但公司的思想、观念有问题，导致公司处在休克状态。这种公司一旦注入新的管理思想，有一套行之有效的办法,不久就能激活起来。通过吃休克鱼,海尔成功兼并了多家公司，在被兼并公司里把海尔模式进行复制。使其为海尔集团发明效益，并实现产业扩张，快速进入新行业。与此同时，海尔集团也在不断的推行以合资为主的战略联盟,如海尔为了快速进入国内的电脑产业，2023年初,海尔集团联手台湾宝成集团旗下的精成电子科技集团，共同注资成立了海成(上海)信息技术有限公司，去年9月底,海尔集团又与精成电子科技集团在深圳合资成立了海尔信息科技(合资)公司；在国际方面，２0２3年10月27日，海尔集团与日本三洋株式会社在日本东京签署合约,双方合作成立合资公司——海尔三洋株式会社,202３年,海尔冰箱产销量全球第一，合作之后加上三洋在日本、泰国及全球27０万台冰箱制造能力将成为全球最大的冰箱生产商。从以上具体的事例我们不难看出，海尔集团进入新行业的方式是综合运用这三种方式的。这样的好处在于公司可以用最少的成本和最短的时间进入各个行业，推行公司的多元化战略,从而为公司谋得更多的利润。最后,进入某行业后,通过扩大产销规模,努力成为全国同行业的前三名。海尔集团的１８个产品被评为中国名牌也就说明了这样一个问题。海尔集团是我国公司成功实行多元化的典型，但我们不能否认，公司的多元化也是有一定的风险的,这是一项风险与利益并存的战略,即使像海尔这样一个如此成功的公司，多元化战略之路也不是一帆风顺的，它的微波炉、VCD等产品还是慢慢的在人们的视线中消失了。海尔未来也会有风险，２1世纪是个性化时代,公司都在为从大批量生产向大批量定制转换做准备，所以海尔的多元化战略有注入更新的理念并加以重新思考的必要。海尔的多元化战略还需要进一步的完善,海尔集团要根据自身的发展和市场的需要而处在变化之，不断的调整和适应。并且,为了这样的一个战略可以成功的实行,海尔必须需要一个有相称规模的完整的管理团队，他们不仅要有卓越的管理能力，同时也必须有开阔的眼界和没有偏见的全局观。这样才可以驾驭海尔这样的一个世界级的公司,使得海尔在自己的多元化道路上不会偏离方向，越走越远，永远在强手如林的世界级公司之中立于不败之地！【案例思考】公司实行多元化的风险具体是什么?为什么海尔在公司实行多元化战略的初期就可以有效的避开多元化战略自身给公司带来的风险呢?是由于决策者一开始就结识到了这样的一个问题，还是海尔所制定的战略一开始就积极回避了这样的一个问题呢?这项计划中,海尔是如何解决有关各方的利益的?海尔集团在实行多元化战略的过程中也有不少失败的案例，但很少为人所知，海尔集团又是怎么样面对和解决这些失败的呢?海尔集团的多元化战略从表面看上去并不神秘，很多公司都可以效仿,那海尔又是如何解决这样一个问题，并且在家电行业中保持龙头的地位的呢?【案例二】格兰仕微波炉的战略通过剧烈的竞争，格兰仕攻占国内市场60%以上的份额，成为中国微波炉市场的代名词。在国家质量检测部门历次全国质量抽查中，格兰仕几乎是惟一所有合格的品牌,与众多洋品牌屡屡在抽检中不合格被曝光形成鲜明对比。去年,格兰仕投入上亿元技术开发费用,获得了几十项国家专利和专有技术；今年，将继续加大投入，使技术水平始终保持世界前列。由于格兰仕的价格挤压,近几年微波炉的利润空间降到了最低谷。今年春节前夕,甚至出现个别韩国品牌售价低于3０0元的情况,堪称世界微波炉最低价格。国内品牌的重要竞争对手一直是韩国产品，它们由于起步早曾经一度占据先机。在近几年的竞争中,韩国品牌落在了下风。韩国公司在我国的微波炉生产公司，屡次在一些重要指标上被查出不合标准,并且屡遭投诉,这在注重质量管理的韩国公司是不多见的。业内人士认为，200多元的价格水平不正常,是一种明显的抛售行为。它有两种也许:一是韩国受金融危机影响，急需扩大出口，向外转嫁经济危机;二是抛库套现，做退出前的准备。面对洋品牌也许的大退却，格兰仕不是进攻而是选择了暂时退却。日前,格兰仕总部发出指令，有秩序地减少东北地区的市场宣传,巩固和发展其他市场。这一决策直接导致了春节前后一批中小公司进军东北，争夺沈阳及天津市场。这些地区已经平息的微波炉大战,有重新开始的趋势。格兰仕经理层在解释这种战略性退让时指出,其目的在于让出部分市场,培养民族品牌,使它们可以运用目前韩国个别品牌由于质量总是引起信誉危机的有利时机,在某一区域获得跟洋品牌直接对抗的实力,形成相对的针对洋品牌的统一战线,消除那些搞不合法竞争的进口品牌。从长远看,格兰仕保持一些竞争对手，也是对自己此后的鼓励和鞭策。格兰仕的目的是打出国门。1998年，格兰仕微波炉出口额５0０0万美元，比上年增长两倍，在国内家电行业名列前茅,其国际市场价格平均高于韩国同类产品25%。前不久，在世界最高水平的德国科隆家电展中,第二次参展的格兰仕不仅获得大批订单，并且赢得了世界微波炉经销商的广泛关注。今年格兰仕的出口目的是再翻一番。为继续扩大规模,格兰仕将有选择地在国内微波炉公司中展开收购工作。1９98年收购安宝路未果后，公司总结了经验教训，今年将重点联合政府部门实现新的目的。鉴于亚洲金融危机的影响短期内也许不会消除,格兰仕表达,并购工作对海外品牌公司一视同仁。

【案例思考】试分析格兰仕微波炉面临的战略环境。评价格兰仕微波炉的一般性竞争战略及其特点、得失。为格兰仕或其他品牌的微波炉制定相应的市场营销组合战略。

市场营销环境分析【案例一】美的——帮出来的好汉２０2３年11月８日,对美的空调事业部总经理方洪波来说是一个不久乐的日子。这天,美的空调2０23年工商恳谈会在广东顺德召开，来自全国各地以及日本、香港等地的300多名供应厂商聚在一起，共同探讨在新经济条件下，谋求下一步战略合作和长远发展的问题。据有关数据显示，20２3年销售年度，美的空调销售165万套,实现销售收入６０亿元，同比增长40%,占全国空调市场１３%左右的市场份额。对此,总经理方洪波说,取得这样的成绩，除了严格按照市场策略行事外,美的尚有四大优势:一是规模和品牌优势，二是技术优势,三是美的集团多元化发展的辐射力,四是渠道优势。美的目前的渠道建设是两块：一是和上游供应商之间的战略伙伴关系，二是和销售商之间的合作关系。目前,美的已与很多供应商之间达成了战略伙伴关系合作协议。美的空调自1９９6年开始创建性地提出与供应商建立永久性的战略合作伙伴关系以来,三年多的生产实践证明,与供应商之间的良好协作关系是公司优化资源配置,强化成本和品质管理工作的基础,是全面参与市场竞争和提高核心竞争力的必然选择。在公司发展规划中,他们明确提出：制造系统的工作要密切围绕品质和成本两大主题，以战略性合作伙伴关系为纽带，积极探索制造模式的创新和生产组织体系的发展，最大限度地发挥资源配置和规模效应：2023年，美的集团的空调销售量能达成165万套的好成绩,与上游供应商的支持是密不可分的,2023年,很多公司在旺季都因供应链不顺畅而导致产品断货，但美的空调却历来未出现过。同样,针对下游的经销商来说,美的又成了他们的供应商,所以，与下游经销商也是战略伙伴关系。美的与上游供应商和下游经销商之间的战略伙伴关系是“同心、同步、同超越”的。所谓“同心”,指的是真正稳定的上下游关系，意味着要建立长期的战略合作关系，意味着上下游各公司对各自发展目的、经营理念、市场前景的认同和理解。只有上下游各级公司同心，才干谋求发展，只有上下游各级公司同心，才干实现共荣。“同步”的意思是:美的是个大命运共同体,美的的发展离不开上下游公司的发展,上下游公司的发展不能离开美的空调长期的市场策略。“同超越”则是指：美的空调是创新领导者,创新的本质在于不断地自我否认，不断地自我超越;经历了数年的发展,上下游公司都会不可避免地碰到进—步发展的瓶颈，因此上下游各公司都应当抛弃旧有的思想习惯,改变旧有的行为方式,共同突破发展的瓶颈,共同实现新一轮的快速增长。【案例思考】公司为什么要与供应商搞好关系?公司与供应商之间存在哪些关系?在共生关系下公司可以采用哪些方式与供应商合作?公司进行市场营销活动应当研究哪些微观环境?公司应如何分析供应商?【案例二】英国电讯公司面临的环境在从1981－1９９1年的仅仅202３里,英国电信业发生了惊人的变化。在１981年以前,所有的电话业务都是由邮局(电信组)垄断经营的。在英国电讯公司作为一家独立于邮局的国有公司成立于1981年,后来，于1984年,初次发行了公众股。与此同时,该行业引入了竞争机制。在8０年代，英国电讯公司尽管英国电讯公司仍占据了市场的最大份额,竞争者们已经严重侵入了诸如终端设备的销售(如电话机)，增值服务的提供(如电子邮件)以及大公司用户公司内电话网的构建等领域。甚至在普通长途电话领域，墨丘利电讯公司（电缆和无线电公司的子公司)也开始产生了真正的威胁。然而由于80年代整个经济增长十分迅速，并且电信市场的扩展比经济增长还要迅速，即使英国电讯公司的市场份额在逐步缩小,但业务还是以惊人的速度在增长。因此90年代初期萧条到来时，英国电讯公司还茫然不知。这时竞争开始残酷起来，市场增长率也因此趋缓。公司营业额和利润都受到了打击。作为一个公营公司,公司的重要国际业务是连接和互换英国和海外的电话和传真往来，此外尚有一些其他的国际服务,如国际私人线路，国际信息服务和电视电话会议，但它们中的任何一个都不能产生像国际长途那样的巨额收入。事实上，所有的国际业务都是在于英国电讯公司的合作人的“通讯协议”下提供的。英国电讯公司的活动集中在英国，而把其他国家需求的管理留给了本地的国家和国际电信公司。公司现在英国的活动已超越了传统的电话业务，它现在涉及于股票交易服务和警报服务之类的业务。在海外发展业务和发散经营的最初热情于８0年代末期消减下来，由于公司截至1990年中期已遭受了5.6亿美元的账面损失。由于管理层在海外公司上花了太多的精力，以致于核心业务所受的压力越来越大。除了日益加剧的国内外竞争外,大跨国公司如美国的AT&T和MCI对国内市场的威胁也越来越大。英国电信市场是世界上最开放的市场之一,同时英国又是欧洲的桥头堡。随着欧洲一体化法律的生效,欧洲大陆市场也将加快开放的步伐。英国电讯公司的战略重点又回到经营电信服务的核心业务上来了。为了保持利润增长和使股东满意，英国电讯公司采用了重组和裁人相结合的战略。它开始于1９９０年，称为“最高计划”。计划是关于文化转变、重组和裁人的。事实上，到2023年，英国电讯公司可以对过去的2023感到满意了。面对日益加剧的竞争，它保持了英国电讯市场的大部分份额,公司已经开始了公司文化转型的过程,裁人过程也因没有带来什么劳资纠纷而顺利进行了。然而，英国电信市场的竞争仍在加剧。此外，政府还不允许英国电讯公司参与有线电视服务的特许经营。此外，公司还保持为一个单一产品，单一市场的公司。当然这是就产品(电信服务)和市场（英国）的广义定义而言的。然而,对于这一产品和市场,英国电讯公司似乎面对着只是日益加剧的竞争和比８０年代增长更为缓慢的核心市场。【案例思考】根据本章的学习,分析英国电讯公司不同时期的环境机会和环境威胁。分析本案例中英国电讯公司的战略业务单位及针对不同战略业务单位公司所采用的投资决策。本案例中英国电讯公司未来的战略计划中是否可以考虑国外市场？据本案例提到的英国电讯公司的机会和威胁,你认为公司应当如何应对这些机遇和挑战。

市场购买行为分析【案例一】雪糕（冰淇淋）产品的购买行为一、背景资料

为了帮助雪糕（冰淇淋)厂家更进一步、准确地了解消费者对该类产品的动态需求,以便在产品高度同质化学元素的市场中发现新的、有价值的细分市场，满足不断变化的消费心理与消费需求，作为中国专业的食品市场调研与整合营销策划机构的北京英昊亚太征询有限公司于2023年5月26日-6月２日,对北京雪糕（冰淇淋)市场进行了一次有针对性的调研。本次调研方法为入户访问，在北京市八城区采用分层随机抽样方式成功访问了36６个居民家庭,同时.在对问卷数据进行分类录入的基础上，研究人员采用SPSＳfｏrｗｉｎdows10.０专业分析软件，对上述调查数据进行了频数、交互及相关分析。经数据分析表白以下特点。二、调查分析结果1.品牌美誉度——伊利最高超过半数的消费者认为伊利是最佳的雪糕（冰淇淋)品牌，比率达成５２.2％；以下依次为和路雪、蒙牛和宏宝莱。可以看出，雪糕(冰淇淋)是品牌集中度很高的食品类别。2.品牌力、产品力销售力三者相辅相成调查显示．有５6.6％的消费者最喜欢吃伊利品牌，伊利的品牌忠诚度较其品牌美誉度还要高出近5个百分点;和路雪的品牌忠诚度电略高于其品牌美誉度。伊利与和路雪除了品牌力强外,同时也有强大的产品力与销售力支持(伊利从苦咖啡、四个圈到小布了、心多多，和路雪的可爱多、千层雪等产品,占领着不同的细分市场），并且这两个品牌的广告、促销力度优势明显,除了电视广告外，几乎在所有的销售终端都有伊利、和路雪的广告展牌和各类产品陈列。品牌力、产品力和竞争力的有机统一是伊利、和路雪市场成功的三个重要的互动因素。３．消费者喜欢吃的雪糕（冰淇淋)的品牌与品种调查发现,消费者喜欢吃的雪糕（冰淇淋）产品重要有以下几种：(1)伊利:小布了、心多多、苦咖啡、四个圈；（2)和路雪:可爱多、梦龙、七彩旋、千层雪：(3）蒙牛：奶油雪糕棒、大冰砖、鸡蛋奶糕；(4)宏宝菜:绿豆沙、沙皇枣。4．近四成消费者认为吃雪糕(冰淇淋)则紧张发胖当被问及吃雪糕（冰淇淋）侧身体有哪些坏处时，有4１．6%的被访者紧张会发胖；往下依次是吃多对胃不好(22.1%),对牙齿不好(11.6%),吃多肚子疼（10．6%)和含糖高，对身体不好（5.6％)。归纳起来,消费者认为多吃雪糕(冰淇淋)对身体重要有两大坏处，一是雪糕时淇淋含糖、含脂高，紧张多吃会发胖;二是雪糕(冰淇淋）特别凉，吃多会对肠胃不好。由于该类产品的目的消费群体重要是青少年.因而，如何化解他们吃雪糕(冰淇淋）的顾虑，也是各厂家实现销售增长的重要方向之一。5.消费者天天吃2支比率过半调查显示，在６~０月份,消费者天天吃２支雪糕（冰淇淋）的比率接近半数,为16.2%；天天吃l支的为24.8%;天天吃3支的为１6.2％；天天吃4支的为5．７%；而天天吃5支以上的重度消费者也占到６.7%。雪糕(冰淇淋）单位价格虽然不高,但整个市场容量巨大如何增大单一产品的销售规模．这是厂家取得好的经济效益的关键。6．价格：1-５元最受欢迎调查结果显示,有３9．0%的消费者经常购买１．５元的雪糕（冰淇淋）,经常购买l元的也占到３３.３%,两项合计达成７2．3%。也就是说,在10个购买雪糕（冰淇淋）产品的消费者中就有7个人经常购买价位在1-１.5元之间的产品。７.每月支出：集中在21-50元调查显示，在6-9月份中，有32.４％的消费者每月吃雪糕（冰淇淋）的花费在2１-3０元之间;在31-5０元之间的占２4．8%。可以看出,近六成消费者每月该类产品的消费重要集中在2１-50元之间。当然，由于雪糕（冰淇淋)季节消费差异明显,6－9月份是该类产品的销售旺季，因而其他月份的消费会相对低。8.产品销售:靠终端制胜与其他众多食品销售渠道不同的是,社区小冰点（30.6%)、超市（2８.6%）和路边小冰点（２7.7%)共同构成雪糕(冰淇淋）产品三个重要的销售终端。雪糕(冰淇淋)在销售过程中一直需要冷藏，冰柜需要较高的成本投入，因而每个城市从批发商到零售商的冰柜数量都是有限的，产品的储存也只能到一定的规模。如此，谁能拥有更多的经销商,控制更多的冰柜数量,谁就能在市场中占据有利的位置,并且．叮以有效地克制竞争对手产品的销量。9.和路雪广告比产品支持率高有４7.1%的消费者认为伊利的广告做得最佳；认为和路雪广告做得好的占３８.5％,比率接近伊利。而和路雪的广告(38．５%）比产品(2８.1%)的支持率高出10个百分点。通过和路雪与伊利系列产品的对比不难看出．总体而言,和路雪的价格要高于伊利,这也许是和路雪销量相对于广告支持率略少的重要因素。１0.广告和促销对购买的影响力调查显示,广告的影响力集中在５0%-90%；促销的影响力集中在5０％－80％。因此,广告、促销对消费者购买雪糕（冰淇淋）产品均有着重要的影响。1１．现有产品的十大局限性调查显示，现有的雪糕(冰淇淋）产品有十大局限性：（1)没有凉的感觉；（2)奶油太多,越吃越渴;（3）容易融化;(4)含糖量高；(5）有些产品价格太高;(6)纸包装；（7）形状、口味、包装大多数相同,无新鲜感;(8)品种太多；(9）产品的质量不稳定;（１0）有能降火、解暑。【案例思考】根据以上的调查结果,分析雪糕(冰淇淋）市场的重要特性。你认为应开发如何的适时适销的新品种，才干赢得消费支持与忠诚,在竞争对手如林的雪糕(冰淇淋）市场占据一席之地,并在其中游刃有余呢?【案例二】消费者购车的3种心态众所周知,现在的进口车或合资车大体可分为日系、美系、欧系和韩系。比如日系车比较常见的有马自达、日产、丰田、本田、凌志等；欧系车常见的有大众、宝马、奔驰、雪铁龙、菲亚特等等。两者在外观和内部构造上都有一定区别；日系车的发动机多采用“小马拉大车”的形式,比较省油，这和它的整体设计有关。日系车设计力求物尽其用，没有多余的累赘,由此车身重量较轻，耗油自然要少。欧洲人个头比较大,并且他们比亚洲人更重视舒适实用,欧系车一般车内空间大,车身较重;他们崇尚张扬个性，偏爱动力功能好,因而多采用“大马拉小车”的驱动形式,发动机功率大，油耗相应也大。消费者购车心态大体分为三类：一见钟情派有些消费者买车就像找女朋友，看重所谓“第一眼感觉”。一款车或者是其外观,或者是其整体风格可以引起他的认同和舒适感，再加上足够的品牌质量系数,“移情别恋”的也许性就很小了。在长沙一中学就职的晏先生不久前买了一辆别克凯越。他对笔者说,他比较喜欢美系车随意简洁的外形设计,而凯越这一车型就很对他的胃口,第一眼看到就比较喜欢，而别克又是个不错的品牌，他毫不踌躇就买了下来。慎重比较派就消费者目前的购买力而言,添置一辆新车对大多数人来说毕竟不是小事，很多消费者买车除了自己在汽车市场转悠上一段时间外，还得拉上七大姑八大姨去给自己出谋划策。李先生是省直单位公务员，计划买车已有一段时间了,但目前尚未实行。说到买什么车，他有些无所适从地表达，从经济的角度考虑,日系、韩系车比较省油,但欧系、美系车的使用寿命又要长一些，真不知道怎么选择。刘先生现在开的是一辆一年前买的风神,他说当时也考虑了许久，最后综合各种情况觉得买车已是不易,油费是一笔不小的开销，所以还是选择了省油的车型。理性分析派有些消费者对车的了解比较进一步,他们也就完全有资本站在专业角度对目前的车市进行一番分析再下定论。张先生可谓是“汽车发热友”,对各种车的性能以及车市动向了如指掌。他认为,买车不仅要看车的情况，还要看本地的路况更适合什么车。日系车比较划算,但事实上湖南的路况并不好,日系车“小马拉大车”式的发动机不太适合，这样更易产生磨损,从而缩短车的实际使用寿命。【案例思考】消费者购车的三种心态各有什么特色和区别?汽车生产商应当如何分别满足购车心态不同的消费者的需求?

市场营销信息系统与市场营销调研【案例一】把肯德基的“家庭宴会”介绍给英国人到20世纪90年代,肯德基进入英国市场已３０年,并开设了300多家连锁店。为了直接与本地流行的鱼肉薄饼店展开竞争，肯德基最初定位‘叫卖”概念,因此店内座位很少，甚至没有座位。由于竞争者——麦当劳（到现在已有500多家连锁店）的发展及其他美国快餐公司的流行，肯德基将面临寻找其竞争优势的挑战。在英国,肯德基的传统消费者是年轻男性,他们一般在本地酒吧与朋友聚会后,在很晚的时候光顾肯德基。但在本地也有一些具有很浓家庭气氛的餐馆连锁店，这些店具有很强的竞争力。因此，肯德基很难保持现有的从市场角度出发，肯德基认为需要重新进行定位，它们想把其现有的经营方式转变为家庭聚会形式。很明显，为了适应英国市场，肯德基有必要拟定并调查英国市场家庭价值观问题。一、定义调研问题肯德基（英国)部的市场总监约翰·沙格先生会晤了公司的营销部人员及广告代理商。这次会晤的目的是拟定最佳方案,以使肯德基的消费对象从青年男性扩展到家庭领域。沙格先生在执行重新定位策略的过程中碰到了3个棘手的问题，并由此展开了讨论。一方面，数年来肯德基已在英国消费者心目中形成了一种强烈的“外卖”式餐馆的印象，且其重要消费者一直都是青年男性。“外卖”概念在英国消费者心中已根深蒂固,因此公司也许会花好几年的时间使其形象转变为“和谐家庭”概念。另一方面，肯德基的忠实消费者一直是青年男性，由此给人一种否认女性消费者的感觉。经常出入肯德基的都是青年男性，有时甚至是喝醉了酒的男人;因此母亲们都认为把孩子带进肯德基不很安全。第三，竞争者——麦当劳进入英国市场要比肯德基晚十年，但它却迅速地填补了这个时间上的损失。现在，麦当劳仅用于儿童广告的单项支出已超过了肯德基的所有广告费用，麦当劳对于家庭的吸引力要比肯德基好很多。沙格先生和广告代理商意识到,就公司的长期生存能力而言,肯德基重新进行形象定位是至关重要的,由于家庭是快餐行业最大且增长最快的一部分消费者。由此,肯德基营销管理层即刻面临的问题是:如何使公司对英国的母亲们具有足够的吸引力，以及如何使她们经常购买肯德基的食品作为家庭膳食。所以,英国肯德基面临的两个重要问题是：①相似的“家庭宴会’是否会吸引英国的母亲们？②“家庭宴会的推出是否会使肯德基的品牌在英国的整体形象及知名度有所提高?二、拟定调研设计方案对于母亲们进行的“家庭宴会”概念研究,将帮助我们拟定肯德基的这个想法在英国是否具有生命力,这也就解决了上述的两个问题。假如它对母亲们具有吸引力,则“肯德基家庭宴会”将在英国全面推行,同时也将开始研究由此而产生的商业及消费者行为。一旦推行“家庭宴会”概念,则将制定相关调查方案，涉及第二手资料分析、专题座谈会、对于英国母亲们的典型调查以及最终的销售及消费者追踪研究。三、实行调查在专题座谈会阶段，肯德基(英国)的研究人员走访了英国各地有

12岁以下孩子的母亲们;并与她们展开了一系列的讨论,如她们喜欢的餐馆及快餐店等。由于不希望导致母亲们的偏见或反对的局面，因此在此过程中并没有提及调查委托人。所有的专题座谈会都用摄影机录下,并将母亲们的观点制作成文献以备分析所用。特定目的分析是指对不同变量的一系列的比较,如价格、食物的数量以及套餐中是否涉及餐后甜点或饮料等。公司设计了一份结构性问卷以获得这些资料，同时,为减轻管理的压力,还对该问卷进行了预测。市场追踪问卷是一份标准的并具有结构性和定量性的问卷,它具有一些与先前进行的追踪研究不同的优点。在定性研究阶段进行的专题座谈会的访问对象来源于英国伯明翰、利兹、伦敦等3个城市的母亲,每一个小组都具有１0~１2个在过去3个月中在快餐店如忖过的妇女。定性研究的访问对象来源于英国

1０条重要道路上随机抽取的

２00名妇女。市场追踪研究是定期性全国追踪研究的一部分,其访问对象来源与定性研究相似，这将通过在英国具代表性的区域连续进行拦截访问来完毕。为了区别在不透露委托人情况下收集到的资料,有关“家庭宴会”的知名度及好处的特定问题将在定期追踪问卷最后被提及。20０个样本的调查以及追踪研究应由专业营销调研公司通过培训和富含经验的访问员来完毕，调查过程大约需要两个星期的时间。而一旦决定在全国推行“家庭宴会”,则应在定期追踪研究中加入有关“家庭宴会’的问题，这需要6个月的时间完毕。四、调查资料分析根据调查,肯德基（英国)当前正供应一种称为“经济套餐”的膳食，它涉及８个鸡块和４份常规薯条,其售价为1２美元。而准备推行的“家庭宴会’涉及8个鸡块、4份常规的薯条、两份大量的定食，如豆子和色拉以及一个适合４。人食量的苹果派。调查过程中，对这两种膳食进行了比较。分析结果表白，假如“家庭宴会’的销价在１0英镑以下(约16美元),则它会更受人们的欢迎。人们认为“家庭宴会”的价格更为合理,食物更为充足，人们也更喜欢、更乐意购买“家庭宴会”套餐。在这些研究发现的基础上,肯德基(英国）推出了“家庭宴令。品牌追踪研究解决的第二个问题，即“家庭宴会”的推出是否会使前德基的品牌在英国的整体形象有所提高。对于整体价值的追踪调研显示：在推出“家庭宴会”时，肯德基（英国)的整体价值信用度要比竞争者一一麦当劳低１0个百分点,但到追踪调研阶段结束时,两者的价值信用度已经相同了。年终时；肯德基豪华膳食销售的比例已从１0%上升到20％,整整增长了一倍。其他的追踪研究因素涉及连锁餐馆的知名度、“家庭宴会”的知名度以及“家庭宴会”的销售情况。尽管麦当劳在英国的电视广告是肯德基的4倍，但“家庭宴会”的广告还是发明出了前所未有的品牌广告知名度。人们更喜欢“家庭宴会”，因此其销量远高于“经济套伊。而从财务角度看，尽管“家庭宴会”的总利润率比“经济套餐”低，但其总利润还是要高于后者。令肯德基员工感到惊讶的是，“家庭宴会”的销量上升了，但同时“经济套餐”的销量却仍然维持在本来的水平。导致这种情况的因素可从对“家庭宴会”消费者的调查结果中反映出来，即不同类型的消费者对这两种食物具有不同的喜好,一般人口多的家庭喜欢“家庭宴会”，而人口少的家庭仍喜欢购买“经济套餐”。“家庭宴会”运用了肯德基原有的实力，因此从竞争地位的角度来看，“家庭宴会”能有效地与其他的快餐店展开竞争。除了原有的青年男性购买者外，肯德基还将其消费者领域扩展到了家庭。相对于原有的汉堡和薯条等食品，母亲们更喜欢肯德基提供的这种有益健康并符合家庭风格的膳食,“家庭宴会’最终成为了肯德基(英国）首要的销售项目。在不断重塑自己的良好形象并和其他的快餐店展开有力的竞争中,肯德基从营销调研上获得了很高的收益。【案例思考】肯德基（英国）部定义的调研问题是什么?它是如何实行调研的?它是如何分析调查资料的?为什么英国人更喜欢“家庭宴会”?【案例二】女伯爵纸巾的市场调查北方纸品公司为适应市场变化，委托专门从事市场调查公司对现有纸巾市场进行调查，由丹恩、奥尔负责本次调查工作,经调查目前市场女伯爵纸巾及其竞争对手的市场占有率见表2－8。表2-８女伯爵纸巾及其竞争对手的市场占有率对比表纸巾牌子市场占有率(80)花

束2５拉

迪22韦

拉16帝

王１２软

巾９女伯爵6同时,纸巾行业还出现了将纸巾的做成各种色彩柔和的有色纸巾,有的还在上面印上各种装饰性的图案,并且每隔一定长度打上孔洞，便于使用时撕下的发展趋势。这表白业内竞争加剧了，所以奥尔需要增长他们的研究项目，即在“吸水性”和“强度”之外，再加上“颜色”和“经济性”两项内容。奥尔带领调查人员设计重要针对下列六个方面：１、被调查者可以举出的第一种纸巾牌子(知名度)；2、对喜欢的纸巾牌子作出评价（偏好及其理由）;３、最近一次购买的纸巾牌子是什么(频率和随意度）；4、在选择购买时以纸巾四种特性（吸水性、强度、颜色和价格）的重要性的分别判断；５、根据能上能下四种特性对九个牌子的纸巾提出打分;6、每个家庭在1１项人口学内容上的构成情况。通过调查得到了下面的结果:表2－９选购纸巾四种特性之重要性表（满分为5分）特性满意度标准偏差度吸水性强度颜色价格4.504．2０2.４0４．０７０.7５０.961.３41.0３下表是六种纸巾的上述四种特性在顾客中的受欢迎限度。商品名称排列以调查期间(共１8周）被调查人购买数量多少为序，满分为5，括号中数字为排队顺序。表2-10六种纸巾的四种特性在顾客中的受欢迎限度表纸巾品牌吸水性强度颜色价格花束拉迪帝王韦拉软巾女伯爵４．０1(２)３．９２（4)3.78（6)３.66(7）3．00(９)３．66（6)3.8４(3)3.８6（2)3.67(5)3.70(4)2.82（９）３．66(６）4.07(1)3.９1（5)３.９7(3)3．73(６)3.４6(9)３.94(4)3.39（3）3.46(2）3.３1(5)3．1４（8)3.57(1)3.２3(７)表2－1０表白了顾客对某一特性越重视，标准偏差就越小。上表则表白顾客对各种牌子的纸巾的满意限度很不一致，但“女伯爵”牌纸巾的四种特性分别排在第5、6、4、7位,只有颜色还差强意，并且颜色的重要性在表格“选购纸巾时四种特性之重要性”中反映出是四种特色的最后一位，所以可见顾客对这一品牌的纸巾接受限度是很低的。通过以上登记表中数据的对照比较，丹恩·奥尔领导的市场调查帮助北方纸品公司发现了一些急需改善的问题根据调查结果,北方纸品公司调整了公司策略并采用系统的促销计划。这些帮助公司的“女伯爵”纸巾迅速提高了市场份额。

【案例思考】“女伯爵”纸巾的市场调查设计特色是什么?“女伯爵”纸巾是如何发现自身的问题的?“女伯爵”纸巾的策略需要做出哪些改善？ﻬ目的市场营销战略【案例一】蒙牛的竞争战略实力相对较弱的公司，为了尽快赶上领先的公司,经常采用“跟随战略”，选择一个跟随对象，然后在产品、定价、甚至包装等方面模仿领先公司。这是弱势公司避免被领先公司甩开的好战略。蒙牛在起步初期,就是以跟随战略迅速缩短了与伊利的差距,在２０23年以后，又逐步开始超越。1999年初，蒙牛刚成立，但是蒙牛的力量非常弱小，资金只有一千多万元,这在乳品行业实在是微局限性道;同时，蒙牛的生存环境却非常恶劣，根源就在于牛根生。1.放低姿态:避免和伊利直接冲突牛根生实质上是被伊利驱除的,伊利当然不希望自己的叛将过得太好,这会让伊利很没有面子。蒙牛的管理团队,几乎都是从伊利叛逃的，这更是“大逆不道”的行为,伊利打压蒙牛，既是为了出气,也是一种震慑,稳定住自己的人马，防止更大规模的叛逃。所以,蒙牛从一诞生起,就遭碰到很多莫名的挫折。例如,蒙牛的一些运奶车半路被人截住,牛奶被当场倒掉。蒙牛做的户外广告牌，刚树立起来就被砸坏好几块。明眼人都知道，这些事情是谁干的。这时,牛根生的江湖智慧发挥了作用。他明白一个道理：这种事情即使是犯法,蒙牛也很难拿到证据，即使拿到一些证据，以当时蒙牛薄弱的地位,也没处说理;假如对着干,就会把矛盾更加激化,甚至断送了蒙牛。所以唯一聪明的做法就是“忍耐”。为了减少冲突和避免不必要的麻烦，为了不抢夺伊利的奶源,同时也是为了保护自己，牛根生不久制定了三个“凡是”政策:第一，凡是伊利等大公司有奶站的地方蒙牛不建奶站；第二，凡是非奶站的牛奶,蒙牛不收；第三,凡是跟伊利收购标准、价格不一致的事,蒙牛不干。这些措施,把蒙牛和伊利的利益区隔开，从而避免了直接冲突。2.暗度陈仓:宣称要做“内蒙第二品牌”《道德经》第36章：“将欲去之,必固举之；将欲夺之,必固予之。”忍耐只是防守性的行为,更聪明的是化被动为积极。聪明人善于把坏事变为好事,把危机转化为机遇。在２023年前后,蒙牛提出了“创内蒙古乳业第二品牌”的创意。当时内蒙乳品市场的第一品牌当然是伊利,蒙牛当时还名不见经传,连前五名也进不去。但是蒙牛的聪明也就表现在这里，蒙牛通过把标竿定为伊利，使消费者通过伊利知道了蒙牛,并且留下的印象是：蒙牛似乎也很大。蒙牛一方面把这个创意用在户外广告上，地点就选在呼和浩特。2０23年，蒙牛用3００万元的低价格买下了当时在呼和浩特还很少有人重视的户外广告牌。一夜之间,呼和浩特市区道路两旁冒出一排排的红色路牌广告,上面写着：“蒙牛乳业,创内蒙古乳业第二品牌”，“向伊利学习,为民族工业争气,争创内蒙古乳业第二品牌!”这让很多人记住了蒙牛,记住了蒙牛是内蒙乳业的第二品牌。蒙牛还在冰激凌的包装上，打出“为民族工业争气,向伊利学习”的字样；有的广告牌上写着“千里草原腾起伊利、兴发、蒙牛乳业”。蒙牛表面上似乎为伊利和兴发免费做了广告，事实上为自己做了广告，默默无闻的蒙牛正好借这两个内蒙无人不知的大公司的“势”，出了自己的“名”。这种策略尚有一个额外的好处,就是在一定限度上减少了伊利的“敌意”，这对初生的蒙牛来说非常重要。3.“并驾齐驱”——发明“乳都”的概念蒙牛的“内蒙第二品牌”的创意使用的时间很短，在蒙牛业绩突飞猛进,蒙牛真的成为内蒙的第二品牌之后,就很少使用了。这个时候再使用这个创意就不仅不能借伊利的“势”,还会平白地灭了自己的“名”。在蒙牛成长到一定限度后,蒙牛及时修正了跟随战略，而开始以平等地位和伊利并驾齐驱,并开始放眼全国,提出了“中国乳都”的宣传标语，并且在很长时间内使用。从2０２3年９月至20２3年１2月,蒙牛推出了公益广告——《为内蒙古喝采•中国乳都》。在所投放的30０多幅灯箱广告中,初次推出“我们共同的品牌——中国乳都•呼和浩特”。“乳都”的概念是一个创新，这不仅有助于蒙牛和伊利,并且对内蒙的区域经济战略也是一个很好的提高和宣传,蒙牛把自己的命运同整个内蒙经济的腾飞牢牢维系在一起。同时,在国内其他区域市场,“乳都”的定位也能提高蒙牛奶源的正宗——虽然蒙牛后来的多数奶源不在内蒙，从而把自己和光明、三元等品牌隔离开，给了消费者一个很好的想象空间。“乳都”概念的提出，突出了内蒙乳品品牌在全国的地位，而蒙牛作为内蒙最佳的乳品公司之一，同时又是“乳都”概念的发明者、宣传者，自然而然就给人留下印象:蒙牛是“乳都”公司群中的第一品牌，虽然此时的蒙牛比伊利还是有一些差距的。4.挑战第一很多跟随战略的实行者的最终目的是为了实现反超,在实现反超之前要耐心，但是一旦机会成熟就要积极出击。与伊利相比，蒙牛的发展思绪与战略操作也有许多惊人之举。在蒙牛提出“乳都”概念的同一时期，蒙牛依靠从摩根斯坦利等知名投资机构得到的巨额投资，为蒙牛超常规发展奠定了基础。20２３年以后，再也没有在宣传中把自己和伊利相提并论,而是开始积极出击，此时的蒙牛已经羽翼丰满,2023年，蒙牛成功在香港上市，解决了资金问题,更是采用了一系列大手笔,力争成为中国乳品行业的第一。２023年初，蒙牛斥资3亿元、日产量为1００吨的通州工厂落成，它是亚洲第一大规模的酸奶研发生产基地。酸奶是一个发展潜力巨大的产品，蒙牛之所以要斥资建设这个基地,而不是采用虚拟经营的方式,就是由于蒙牛要依托这个基地为自己的赶超战略奠定基础。2０23年,蒙牛又成功赞助“超级女声”,在乳品行业独领风骚，２02３年1到6月，蒙牛酸酸乳在全国的销售额比去年同期增长了２．7倍，很多销售终端出现了供不应求的现象。从回避与伊利的冲突、到亦步亦趋地跟随伊利,蒙牛在创业之后几年内,很好地采用了跟随战略，从而快速塑造了自己的品牌,同时避免了强大竞争对手的打压，然后,当具有一定实力之后,又及时改变了跟随战略，在产品结构方面蒙牛开始有所侧重，与伊利有所区隔,从而在某些方面超过了伊利。例如,冰淇淋市场，伊利第一，蒙牛第二，但是在液态奶市场，蒙牛高居第一。到202３年，蒙牛成为全国第二,此时的蒙牛已经不仅是内蒙的第二品牌,而是全国的第二品牌,并且发展势头很猛，后来居上、超越伊利已经为时不远。【案例思考】在各个发展阶段,蒙牛在行业竞争中分别扮演着什么样的角色?在各个发展阶段，蒙牛分别制定了什么样的战略来适应这些角色？蒙牛的发展历程对我国其他一些中小公司的发展有何启示?【案例二】华立集团的“老伴”手机杭州华立集团通讯有限公司2０２3年9月份推出了第一款专为老年人设计的手机“老伴”手机CCTM658，引起老年朋友的关注与青睐，成为手机市场中的亮点，并俏销杭州城。“老伴”手机集手机和多项实用功能于一体,其专为老年朋友设计的“五大”基本功能:按键大、显示字体大、屏幕大、声音大、振动大;６大特色功能——“收音机、放大镜、手电筒、助听器和语音报时报号”,更加特别是2个特殊键——“紧急呼喊键和子女亲情键”，在老人出现紧急情况时,只需按一个键就可联系到多个能给老人提供帮助的亲人或机构，全方位保障了老年人的安全需求。“老伴”手机人性化的设计为老年人提供了全方位的保障：晚上睡不着时可听收音机,忘了吃药系统能自动提醒，该手机还带有助听器,对听力不好的老年朋友来说是个相称不错的功能,老花镜相信也是老年朋友的所爱。“老伴”手机更是以精致的礼品盒包装，旨在引导年轻人用这份可以和父母沟通的礼品向父母报养育之恩,尽一份孝道。【案例思考】华立公司是如何进行市场细分的?华立公司是如何进行市场定位的？华立公司的“报养育之恩，尽一份孝道”,属于什么诉求？这一诉求对消费者是如何产生作用的？

产品策略【案例一】奇瑞的品牌布局中国汽车品牌领军公司奇瑞2０23年3月19日正式发布其两大中高端品牌:以“远见、敢为、成功”为基因的中高端轿车品牌“Riｉｃh瑞麒”,以及以“先见、进取、掌控”为品牌核心的全能商务车品牌“Rｅlｙ威麟”。奇瑞汽车正式发布其中高端品牌瑞麒和威麟,具体涉及两个品牌的logｏ、内涵和理念等,其中，瑞麒定位为中高级轿车,威麟定位为中高级全能商务车。此外，Ｒｉｉcｈ瑞麒品牌的定位之作、首款高级轿车Ｇ６成功下线。G6不仅印证了奇瑞拓容中高端汽车市场的决心和制造实力,更充足展现出其中国高级轿车标杆的风范。随着新品牌的发布，奇瑞汽车已经形成轿车品牌ＣＨERY奇瑞、中高端品牌Riich瑞麒和Ｒely威麟、微车品牌ＫAＲRY开瑞四大品牌,多品牌架构已成格局,20２3奇瑞品牌布局完毕，大奇瑞的格局完美呈现。“Riicｈ瑞麒和Ｒｅlｙ威麟的发布,标志着奇瑞向世界级汽车公司又迈进了一大步。”奇瑞汽车股份有限公司董事长、总经理尹同跃表达，奇瑞汽车不仅发明了中国汽车史上2023100万辆的奇迹，在海外市场上更显示出了中国品牌巨大的魅力:２023年13.５万辆的出口，６年建造15家海外工厂,连续六年中国汽车出口第一的业绩。20２３坚持所形成的深厚积淀,为奇瑞发力中高端市场奠定了坚实的基础。另一方面,国际化的研发团队，国际市场营销人才的大量导入,也为奇瑞立足更高级别汽车市场提供了有力支持,多层次的国际合作成为奇瑞发力中高端汽车市场的重要力量。全方位的国际合作，在很大限度上提高了Ｒiiｃh瑞麒和Rely威麟两个中高端品牌的核心竞争力。作为中国第一家也是唯一一家可以完全凭借正向开发生产中高端产品的公司，奇瑞将在更为细分的市场与众多进口品牌展开竞争,力求赢得更大的空间。为了界定新品牌Ｒiｉch瑞麒和Reｌy威麟的定位，奇瑞汽车发布了其中高端品牌的品牌理念：“Eｎgiｎeｓ&Dｒivers”,意为“智慧驱动驾驭向前”。这一理念源自奇瑞精神，充足表现出了奇瑞的积极与自信，是奇瑞对自身社会角色和责任的一种全新诠释:奇瑞人是奇瑞发展的Engiｎｅs（引擎)，奇瑞同样也是推动社会经济发展的Enginｅs。同时奇瑞及奇瑞人又是自身命运和发展的Dｒivers(驾驭者）;与此相同奇瑞的用户是推动社会发展的Engineｓ（引擎），是自身命运和事业的Drｉveｒs(驾驭者）;“Eｎgiｎeｓ＆Drｉveｒｓ”不仅解释了奇瑞十年来的快速发展，更将Ｒiiｃh瑞麒和Rｅly威麟两个中高端品牌推向了新的高度。奇瑞以一种中国式的智慧去解释新品牌的态度——追求“技术和驾乘感受的完美平衡”。“追求决定一切”!在更加多维的市场,奇瑞汽车将通过全面的布局,高质量的产品、高品质的销售和服务实现其竞争力的提高。【案例思考】奇瑞的品牌布局属于什么品牌策略？奇瑞是如何执行这一品牌策略的？奇瑞为什么要运用这种品牌策略?应当如何避免这一策略的风险？【案例二】“王老吉”的品牌战略之路8０年代中期到90年代初,羊城药业（王老吉前身）也曾发明出辉煌的业绩：排名全国中成药５０强，产值1个亿,利润１0０0万。随着改革开放的不断进一步,羊城药业成为广州第一批股份制改革的公司，并积极筹划上市，走上了涉及房地产投资在内的多元化的道路。但是,随之而来的却是连续几年的巨额亏损，最终资不抵债、负债经营,主业也受到很大限度的冲击。年销售但是50００万元,且潜在亏损近3000万元。而取得了品牌经营权的广东加多宝饮料有限公司，当时也开始生产红色罐装的王老吉饮料在广东销售。但由于过于浓厚的地区色彩,从１998年到20２3年，王老吉饮料一直处在不温不火的状态中。为了求得更大的突破,尽管面临着这样那样的困境，在不到5年的时间里，携手加多宝公司,依托红色“王老吉”，王老吉药业走出了困境,让一个享有１70余年历史品牌的老字号公司重新焕发了春光。王老吉药业之所以能枯木逢春,重要是由于其有强烈的品牌战略意识：（一）再定位营销策略。在广东省，凉茶业内竞争也相称剧烈,凉茶品牌“黄振龙”,“阿贞”等也占据了一部分市场。把红色王老吉作为凉茶卖，显然这个市场容量不令人满意。为了摆脱这种尴尬的境地，就必须对产品进行重新定位。在调研中发现，广东的消费者饮用红色王老吉的场合多为烧烤、登山等活动,而他们评价红色王老吉时经常谈到“不会上火”。这些消费者的认知和购买消费行为均表白，消费者对红色王老吉并无“治疗”规定，而是作为一个功能饮料购买，购买红色王老吉真实动机是用于“防止上火”。再进一步研究消费者对竞争对手的见解,则发现红色王老吉的直接竞争对手，如菊花茶、清凉茶等由于缺少品牌推广，仅仅是低价渗透市场，并未占据“防止上火”的饮料的定位。而碳酸饮料、果汁、水等等明显不具有“防止上火”的功能,是间接的竞争者。但是“王老吉”能否突破地区限制，走向全国呢？通过研究发现，中国几千年的中药概念"清热解毒"在全国广为普及，“上火”、“祛火”的概念也在各地进一步人心,这就使红色王老吉突破了地区品牌的局限。红色王老吉的“凉茶始祖”身份、神秘中草药配方、175年的历史等，显然是有能力占据"防止上火的饮料＂的。红色王老吉作为第一个防止上火的饮料推向市场，使人们通过它知道和接受了这种新饮料,最终红色王老吉就会成为防止上火的饮料的代表，随着品类的成长,自然拥有最大的收益。至此，问题迎刃而解。一方面明确红色王老吉是在“饮料”行业中竞争,其竞争对手应是其他饮料;品牌定位—“防止上火的饮料”,其独特的价值在于--喝红色王老吉能防止上火，让消费者可以尽情享受生活。（二)服务营销意识加强。为了维持顾客对王老吉品牌的忠诚性,王老吉药业推出了以下几种计划：１.忠实消费者奖励计划。忠实消费者奖励计划是留住忠诚顾客最直接有效的方法，它不仅能提高一个品牌的价值，同时能让消费者感觉到自己的忠诚得到了回报。“王老吉”在一些大型药品连锁店推出的购买金额积累计划或折扣会员卡，奖励那些经常购买其药品的忠诚顾客,受到消费者的热情拥戴。2.王老吉会员俱乐部。和忠实消费者奖励计划同样，会员俱乐部也能让忠诚顾客感觉到自己被重视。相比之下，忠实消费者奖励计划比较静态，范围比较小，而会员俱乐部能让顾客有较高的参与感。它给消费者提供了一个渠道，抒发他们对这个药品品牌的想法,同时还可以分享品牌带来的附加服务,真正感觉到品牌的价值。如：王老吉会员俱乐部得到广大消费者的欢迎，在这里他们可以征询、可以聊天、还可以参与不定期的活动。３.数据库营销。王老吉药业通过各种方式，得到一些药品品牌忠实消费者的资料，涉及他们的姓名、住址、职业等,分析这些资料，将新产品介绍、促销活动说明,寄给那些也许回应“信箱广告”的人。收到广告的人也会觉得自己受到尊重从而加强对品牌的忠诚度。(三)新产品开发。尽管王老吉的药品质量已属上乘,但是随着时代的变迁,也规定其与时俱进,进行创新。王老吉药业进行了以下的新产品开发：跟进时代步伐，推出王老吉广东凉茶颗粒、王老吉无糖冲剂、王老吉清凉茶(绿色纸盒软包装）、王老吉润喉糖、王老吉清润饴等系列产品。此外,生产工艺创新，采用先进的超临界二氧化碳萃取、离心薄膜缩、真空冷冻干燥等技术进行生产,借助恒温、恒湿、无菌操作,效率极高。【案例思考】根据案例介绍的情况，分析“王老吉”分别经历了产品生命周期的哪几个阶段?在不同的阶段中，公司都采用了哪些营销策略？在“王老吉”从区域走向全国的过程中，公司是如何运用品牌营销和服务营销的?ﻬ定价策略【案例一】本田飞度和大众奥迪的定价策略一、本田飞度的定价策略在国内经济型轿车市场上，像广州HＹPERLINK＂＂\t＂_bｌank＂本田的飞度同样几乎是全球同步推出的车型尚有HYPEＲLINＫ""\t"_blａnk"上海大众的PＯLO。但与飞度相比，ＰOＬＯ的价格要高得多。飞度1.３L五速手动挡的全国统一销售价格为９.98万元、1．3L无级变速自动档销售价格为10．98万元。而三厢ＰOLＯ上市时的价格为1３.０9-１6.1９万元。飞度上市后,POLO及时进行了价格调整，到1２月中旬，在北京亚运村汽车交易市场上，三厢POＬO基本型的最低报价是11.11万。即使这样,其价格还是高于飞度。虽然飞度9.98万元的价格超过了部分HYＰERLINK""\t"_blaｎk"消费者的心理预期，但在行家眼里，这是对其ＨYPＥRLIＮＫ""竞争对手致命的定价。飞度定价上也体现了广州ＨYPＥRＬＩNＫ""＼t"＿ｂlaｎｋ"本田的ＨYPEＲＬINＫ""＼t"_ｂlａｎk"营销技巧。对于一般汽车公司来说，往往从HYPEＲLINK""＼ｔ＂_bｌank＂利润最大化的角度考虑定价,想办法最大限度地获得第一桶金。这体现在新车上市时,总是高走高开,等到市场环境发生变化时才考虑降价。但这种方式存在一定的问题,即在降价时，由于没办法传递明确的信号，HＹPERLINK＂"消费者往往更加踌躇,由于他们不知道公司是否已经将价格降到谷底。飞度的做法则不同,它虽然是一个技术领先的产品，但采用的是一步到位的定价。虽然这种做法会使ＨＹPＥＲＬINＫ＂"\t"＿bｌank"消费者往往要向HYPEＲＬＩNＫ＂"经销商交一定费用才可以快速取得汽车,增长了HＹPＥRLIＮＫ＂"\ｔ"_ｂlank"消费者的承担。但供不应求的现象会让更多的HYPERLＩNＫ""\t"_ｂｌank"消费者产生悬念。假如产量屏障被打破以后，HYPERＬINK＂＂\t"_ｂｌank＂消费者可以在不加价的情况下就可以买到车,满意度会有很大的提高,由于它给予了ＨYＰＥRLINK""＼t＂＿blａnｋ＂消费者荣誉上的附加值。对于飞度为什么可以实现如此低的定价这个问题，HYＰERLINK"＂\ｔ"_blaｎk"广本方面的解释是，飞度起步时国产化就已经超过8０%。而国产化比例是决定国内轿车成本的两大因素之一。整体来看，飞度良好的市场表现最重要的因素之一是HYＰERLINＫ"＂\ｔ"_ｂlａnk"广本采用了一步到位的低价策略。汽车性能和价格在短期内都难以被对手突破。这就使得长期徘徊观望的经济型轿车潜在ＨＹPＥRLＩNK""\t＂＿bｌａnｋ＂消费者打消了顾虑，放弃了持币待购的心理,纷纷选择了飞度。二、大众奥迪的定价策略作为国内中高档车标杆的HYPEＲLINK"＂＼ｔ＂＿blanｋ"奥迪A6的换代车型A6系列——新HYPＥＲＬＩNＫ""\ｔ"_blａnｋ"奥迪Ａ6，在6月16日正式公布售价，除了核心配置和美国版有差异外,国产后的新HYＰEＲＬINＫ""\ｔ＂_bｌanｋ"奥迪A6／3．０高出了美国版逾20万元。据业内资深人士分析,德国大众旗下的ＨYPＥRLINK""\ｔ"_blanｋ"奥迪品牌在主力车型上的过高定价一旦失误，很也许将加速HYPERLINＫ＂"\ｔ＂_blａnk"大众汽车在华市场份额下滑，同时导致中国中高档车市重新洗牌。一汽大众正式公布了全新HＹPERLINK＂"\ｔ"_blａｎｋ"奥迪A６/L2．４和A6/L3.０共６款车型的价格和具体装备表。其中Ａ６/Ｌ2.4三款车型的厂家指导价格区间为４6．２２万至５7.02万元;A6／L3.0三款车型的价格区间为56.18万-64.9６万元。这6款车型已于６月２2日正式上市销售。据了解,自199９年投产以来,上一代国产ＨＹＰERLINＫ""\t＂＿ｂlank"奥迪A6经历了五次升级,在不到５年的时间里销量超过２0多万辆，在国内豪华车市场数年来可谓是“一枝独秀”，直到去年市场份额仍维持在６０%左右。按照这个价格，新HYＰERLIＮK＂＂奥迪Ａ６的最高价格已经打破了目前国产豪华轿车最贵的一款ＨYＰERLINK""\ｔ"_blａnk"宝马５30i。国产HYPＥRLIＮＫ""\t"_bｌank"宝马5系目前的价格是5３万-61万元,市场报价还更低;HＹＰEＲＬIＮK＂＂\t"＿blａnｋ"日产的价格是２4.98-３4.98万元、HYPＥRLＩNK""\t"_blaｎk＂丰田的报价是3２．8万－48万元，新HYＰERLINK"＂\ｔ"_blank＂奥迪A6等于“让出”了本来销量最大的价格区间。【案例思考】本田飞度采用了哪种定价策略?大众奥迪采用了哪种定价策略?这两种定价策略分别有什么优势和风险？【案例二】别克凯越Excelle轿车的价格策略上海通用汽车先后推出了经济型轿车赛欧(8.98-12.９8万）和中高档轿车别克君威（22．３8-36．9万)。赛欧针对的是事业上刚刚起步、生活上刚刚独立的年轻白领;而别克君威则针对的是已经取得成功的领导者。中级轿车市场是中国轿车市场的主流，这一汽车板块为中国汽车业带来了巨大的利益，同时也是竞争最剧烈的市场。中级轿车市场多以公务商务使用为主，兼顾私用,目前中级轿车月销售量在2.４万台左右，并且仍在迅速增长。上海通用汽车由此推出“别克凯越”，从而正式进军极具潜力的中级车市场。别克凯越的市场重要竞争对手涉及:爱丽舍、日产阳光、宝来、威驰、福美来、捷达、桑塔纳2023等。在20２3年8月上市的别克凯越LE－ＭT豪华版(1.６升手动档)售价为14.98万元,别克凯越LS-AT顶级版(1．8升自动档)售价为１7．９8万元。目前,中国国内的中档车的市场竞争相称的剧烈,多种因素影响了别克凯越的上市价格。别克凯越要面对的一个逐渐成熟的市场，爱丽舍、日产阳光、宝来、威驰、福美来、捷达、桑塔纳2023等车型已经占据的相称大的市场份额