第四章 招聘录用

招聘录用

HumanResourceManagement第四章本章重点：能岗匹配原则在招聘中的应用招聘活动的程序面试的种类及应规避的错误HumanResourceManagement第一节招聘的理论准备----能岗匹配原则一、能岗匹配原则二、能岗匹配原则在招聘中的应用HumanResourceManagement一、能岗匹配原则

原因：能级区别专长区别不同系列、层次的岗位对能力有不同要求人的能力岗位要求的能力匹配人得其职职得其人HumanResourceManagement

第六章人力资源获取后的录用案例

Ａ老板想开除三个人，这三个人的缺点是：甲太好动；乙太好静；丙强壮好动会打架。Ｂ老板是Ａ老板的好朋友，Ｂ老板对Ａ老板说，既然你不想要，那么就给我吧。Ｂ老板要来这三个人，指派这三个人分别担任以下职务：甲做销售；乙做财务；丙做保卫。过了一年，Ａ老板问Ｂ老板，你要去的那三个人工作得怎么样，Ｂ老板说，干的都很出色。Ａ老板觉得奇怪，Ｂ老板说，要用其所长，把合适的人放到合适的岗位上，他们自然就会干得出色。HumanResourceManagement

第六章人力资源获取后的录用能岗匹配包含二个方面的含义，一是指某个人的能力完全能胜任该岗位的要求，即所谓人得其职；一是指岗位所要求的能力这个人完全能达到，即所谓职得其人。能岗匹配原理指人的能力与岗位要求的能力完成匹配，这种匹配包含着“恰好”的概念，二者的对应使人的能力发挥得最好，岗位的工作任务也完成得最好。能岗匹配原理的核心要素是：最优的不一定是最匹配的，最匹配的才是最优选择。即职得其才，才得其职，才职匹配，效果最优。能级＞＞岗位的要求，优质人员流失快，组织与个人两败俱伤。能级＜＜岗位的要求，企业业绩下降，组织产生恶性循环。能级＜＝＝＞岗位的要求，组织成熟、稳定，业绩上升，团队战斗力强。

HumanResourceManagement

第六章人力资源获取后的录用二、能岗匹配原则在招聘中的应用(一)根据能岗匹配原则对岗位进行特别分析适用中级管理者高级管理者内容

岗位所需的素质、专业、能力岗位所需的性格、偏好第一把手的性格、专业、经历等HumanResourceManagement第二节招聘活动的程序招聘活动一般要按照下面几个步骤来进行。HumanResourceManagement确定职位空缺选择招聘渠道制定招聘计划评估招聘效果回收应聘资料选择招聘方法招聘活动的程序第一节招聘概述人力规划工作分析招聘计划计划审批招聘宣传应聘者申请甄选安排试用评估笔试预审、发面试通知初次面试正式录用体检（含背景调查）一确定职位空缺数量空缺质量空缺企业填补职位空缺的方法有很多，招聘录用只是其中的一种，因此只有当企业选择使用这种方法时，整个招聘工作的程序才会开始运作。HumanResourceManagement以人力资源规划和工作分析为基础二选择招聘渠道HumanResourceManagement

企业的招聘渠道有两个：一是外部招聘、一是内部招聘。两种招聘渠道各有利弊，因此企业在选择是从内部招聘还是从外部招聘的问题时，需要综合考虑才能作出决策。

内部招聘的优点外部招聘的缺点外部招聘的优点内部招聘的缺点内部招聘案例外部招聘案例内部招聘的优点１.发挥内部人才优势，调动员工积极性通过内部招聘来选拔人才，会使员工更加意识到工作绩效与提拔、晋升、加薪之间的关系，从而可以起到强有力的“鼓励先进、鞭策后进”的作用，激励员工奋发向上。

２.减少培训成本，降低离职率由于内部招聘的人才来源于组织内部，他们对组织，特别是组织文化比较熟悉，已经具备了一定的工作能力和经验，对空缺职位的职责、要求等也较了解，因此在对他们进行上岗前的培训时，可以在很大程度上简化培训程序和减少培训费用。３.对员工能力有一定了解，成功可能性较大尤其是招聘一些关键的管理人员时，组织可以通过选拔内部成员来减低由于对应聘者的缺乏了解而承担的风险。

HumanResourceManagement

当一个职位出现空缺时，管理人员首先考虑的是从组织内部现有的人员中进行招聘。现在的雇员通常是组织最大的招募来源。据有关资料显示，50%的职务空缺由内部招聘填补。内部招聘被如此广泛和经常地采用，必定有其优点，对此可作如下归纳：内部招聘的缺点不可否认，内部招聘仍然有其本身不可避免的缺陷，具体地说，主要缺点表现在以下方面：

1.不易带来新空气、新思路“近亲繁殖”阻碍新思想的引入，使企业缺少活力。内部招聘使人员流动仅发生在组织内部，容易形成组织自我封闭的局面。由于组织长期雇用同一个员工群体工作，可能形成思维和行为定式，出现员工墨守陈规，跳不出以前工作模式的圈子的情况，创新的意见易被习惯性的做法所压制，使组织缺乏应有的活力。

2.招聘的可选范围有限，可能造成职位的长期空缺。组织原有的员工毕竟是有限的，如果在短时期内找不到合适的人选，则会造成一定程度上的工作中断，影响整个组织的运作。

HumanResourceManagement内部招聘案例HumanResourceManagement联想温柔拒绝"空降兵“

“当IT的严冬来临时，联想的庭院还洋溢着春意；当同行频频发生人事地震时，联想的中高层团队却安然无恙；当空降兵们背负着醒目的时尚伞包在企业丛林中绽放时，联想的帐下却是清一色的自己人。”

------《中国经济时报》在联想，大部分中高层人才都是内部提拔的。当时柳传志选中两位联想内部培养起来的少帅作为他的接班人时，也有很多议论和怀疑，但事实证明，联想的人才战略是正确的、成功的。外部招聘的优点HumanResourceManagement

外部招聘的优点概括起来讲主要有以下几个方面：1.选择范围广，选择余地大。组织外部空间是广阔的人力资源市场，面向外部招聘可以有更为广泛的选择范围和更大的选择余地，有利于组织经过考核与评价，在更多的候选人中发现更优秀、更符合本组织发展目标的人选。2.为组织注入新鲜血液。通过外部招聘录用组织以外的成员，可以为组织引进新生力量，注入新的活力。本组织内部的员工由于长期在同样的环境中工作，难免会产生厌倦感和乏味感，组织内新鲜血液的注入会带给组织新的生机，对原有员工也能起到一定的激励和促进作用。

外部招聘的缺点HumanResourceManagement

１．招聘费用高，成本大。外部招聘一般要借助于各种广告媒体和宣传媒介，并且招聘工具的设计和制作通常需要有专业的部门和人员来完成。招聘部门对组织外部的应聘者没有太多的了解，只能通过其个人资料来获取相关信息。为了能够在众多应聘者中选出合乎招聘条件的候选人，必须经过认真的资格审查和评定，并经过严格的能力测试。这些都增加了外部招聘的费用支出。

２．可能影响原有员工的积极性。从外部招募某个空缺职位的候选人，有可能使组织内部感到能胜任此职的员工产生挫折感，从而使其工作积极性受到影响，尤其是当外部招聘不能真正遵循公平、公正的原则，不能本着为组织招募人才的宗旨录用有真才实学的人时，组织内部的员工会产生不满和消极情绪。外部招聘的缺点HumanResourceManagement

3．需要较长时间的培训和适应。从组织外部招聘的员工对组织的了解和认识一般仅限于从招聘广告和招聘人员那里获取的有限信息，对职位的相应了解也十分有限，因此需要对他们进行一段时间的培训，使其熟悉工作要求和组织情况。

4．外部人员不一定认同企业的价值观和企业文化，会给企业的稳定造成影响。外部招聘案例HumanResourceManagement“空降兵”吴士宏吴士宏简介

1986年进入IBM。1998年2月受聘微软中国公司总经理,1999年8月从微软辞职；1999年12月1日加入TCL集团有限公司，任TCL集团常务董事副总裁，TCL信息产业（集团）有限公司总经理。2002年，吴士宏从TCL辞职。1-吴士宏在IBM吴士宏曾任IBM(中国)销售部总经理，号称“南天王”。吴士宏的打工历程让每个人都惊讶不已，她从一个勤杂工人做起，最后当上了IBM(中国)销售部总经理，号称“南天王”。2-吴士宏在微软吴士宏因与微软总部在本土化程度上意见不合而分道扬镳。跨国公司并不希望看到“将在外，君命有所不受”的将军。3-吴士宏在TCL1）吴士宏在TCL倡导的“HID一键飞”计划以失败而告终．专家在分析此案例时都归结于比尔·盖茨和吴士宏们的过于超前性——无论是在当时的美国还是中国。2）TCL曾聘请吴士宏加盟，在历经数次调整后，最终还是选用自己企业一手培养起来的杨伟强掌管IT业务。吴士宏的黯然离开，被业内很多人士认为是国际与国企文化对接失败的案例。作业HumanResourceManagement请你从三个题目中任选两题作答。请你从人力资源管理的基本原理中挑出一个你印象最深的原理，并结合实际谈谈你的体会。能岗匹配原则是招聘必须遵循的黄金法则。请结合实际，谈一个个人能力很强但能岗不匹配的例子。内部招聘有何优缺点？外部招聘有何优缺点？三制定招聘计划1.招聘的规模企业准备通过招聘活动吸引多少数量的应聘者。企业一般通过招聘录用的金字塔模型来确定招聘规模。HumanResourceManagement10301001000最终录用的人数参加面试的人数参加笔试的人数招聘吸引的应聘者三制定招聘计划2.招聘的范围（地域范围）空缺职位的类型层次较高/性质特殊——较大范围内招聘层次较低/普通职位——较小范围内招聘HumanResourceManagement总经理、总裁（全球）资深高级经理（亚太区）高级技术人员（中国）操作工（本地）专业技术人员（华北）三制定招聘计划3.招聘的时间例如，广告刊登10天内征集简历个人面试安排需要5天面试后4天后决定是否录用被录取者10天内到企业报到企业要合理地确定自己的招聘时间，以保证空缺职位的及时填补。HumanResourceManagement企业应在职位空缺之前30天开始招聘三制定招聘计划4.招聘的预算（1）人工费用招聘人员的工资、福利、差旅费、加班费（2）业务费用通讯费（电话费、上网费等）专业咨询与服务费（获取中介信息）广告费（电视、报纸等）资料费（宣传材料、申请表）（3）其他费用

HumanResourceManagement四选择招聘方法HumanResourceManagement内部招聘外部招聘工作张榜Jobposting技能档案法

Skillinventories主管推荐Supervisorrecommendations员工推荐Employeereferral毛遂自荐Walk-ins广告招聘职业中介猎头公司Headhunter招聘会校园招聘网络招聘优点缺点工作张榜该职位在较长时间内可能保持空缺，因为用这种方法填补空职要花费较长的时间。被拒绝的雇员可能会疏远组织。所有合格的候选人都被通知空缺职位；提高了公司最合格雇员将被考虑从事该工作的可能性。给雇员一个对自己职业生涯开发更负责任的机会。许多雇员试图提高他们的工作技能和绩效，因为他们认为这样的努力能带来更大的晋升机会。能使雇员离开一个“糟糕”的工作环境。同理，它促使现任主管更有效地管理以免雇员“跳槽”。技能档案法大多数组织都建立有人力资源信息系统，记录了现有员工有关信息，如：员工工作经历、教育经历、已参加或计划参加的培训、具备的特殊技能或能力、业绩评估等等；一旦组织出现职位空缺时，通过人力资源信息系统保存的员工档案信息可以很快发现哪些员工满足空缺岗位的招聘要求。这种方法常与工作张榜法结合使用，这样可以简化人员选拔的过程。优点缺点主管推荐这种方法很受主管们的欢迎。他们喜欢它是由于这种方法使他们在挑选下属时，具有斟酌决定的全部自由。而且，主管一般便于了解潜在候选人的能力，特别是那些已为他们工作并正在寻求晋升的人。主管的推荐通常很主观，因此易受偏见和可能歧视的影响。而且，一些合格的雇员可能会被忽视，即：主管为了提拔他们的“亲信”而越过了优秀的候选人，或者他们可能仅仅是不了解某些人所具有的能力。案例：北电网络的内部招聘

北电网络是一家有着百年历史的世界著名电信公司。内部招聘一直是公司重要人事政策。公司提倡从内部选拔高级经理，北电网络在全球的各公司都建立有内部人才库，内部招聘为员工提供了职业发展的机会。这也成为公司吸引人才的重要因素。

员工内部推荐的流程是：先由需要用人的经理提出用人需求，人力资源部将此信息进行内部招贴，企业内部的员工知道有这个用人名额，就可以将自己认为合适的人选推荐到公司来，公司的用人经理和人事部门面试人员通过面试，觉得被推荐人适合岗位要求．就可以录用。这种招聘速度非常之快：但是推荐进来的员工要经过3个月的试用期．如果符合公司的要求．推荐人就可以拿到奖金。员工推荐最大的一个好处是免去一些背景的考察，这种方法很有效。

快速招聘，满足公司发展的需要北电网络的招聘速度总体看比较快。在用人紧急的情况下．如果是通过内部推荐，通常速度非常快，甚至2—3天就可以将人招聘进来。一般员工如果确定被录用，通常1周左右就可以到岗。快速招聘保证了组织对人才的需求。北电网络的招聘政策保证了公司拥有足够多的符合公司发展的员工后备力量，这成为公司持久发展的基础。案例：北电网络的内部招聘优点缺点员工推荐雇员举荐的求职者一般比通过其他方式招聘到的人员表现更好而且在公司工作的时间更长。雇员会成为好的招聘者是因为他们对于空缺的职位和候选人都很了解，因而可以准确地判断出二者是否“合适”。另外，雇员能成为好的招聘者还由于相信会涉及他们的声望，他们只会努力举荐那些最高质量的求职者。

雇员举荐可能会成为平等就业机会的障碍。案例:英特尔选人的方法：员工推荐

英特尔选人较多采用员工推荐的方法。这样做的好处首先在于，现有的员工对英特尔很熟悉，而对自己的朋友也有一定了解，基于这两方面的了解，他会有一个基本把握，那个人是否适合英特尔，在英特尔大概会不会成功。这比仅两个小时的面试要有效得多，相互的了解也要深得多。英特尔非常鼓励员工推荐优秀的人才给公司，如果推荐了非常优秀的人，这个员工还会收到公司的奖金。当然，进人的决策者是没有奖金的。如果因为人情招了不适合的人，决策者会负一定责任，所以决策者会紧紧把握招聘标准，绝不会出现“裙带关系”。案例:肯塔基大学医院的雇员举荐运动1．问题：在面临护士严重短缺情况下进行招聘肯塔基大学医院面临着扩张和护士的严重短缺。在2000年前4月它需要雇佣200名护士。在一个充满竞争的市场上如何能够招聘到如此多的护士呢？2．解决办法：一个雇员举荐运动医院组织了一个特别工作组来研究该问题并提出一个解决方法，特别工作组开发了“肯塔基蓝色”雇员举荐运动，这个运动将奖给那些招聘到新员工的雇员—些奖品，奖品的范围从沙滩毛巾和免费晚餐到度假的巨奖，巨奖的赢得者将通过抽签来产生。3．该雇员举荐运动怎样提高竞争优势拿该医院人力资源总监的话来说，这是“我们曾做过的最有效的招聘活动。”这项活动满足了医院的人员需求，因而能够更好地满足病人的需要。此外，这项运动也是十分划算的，以前的招聘方案每雇佣一个人要花费2400美元，而“肯塔基蓝色”每招聘一个人只花837美元，总共节省了67000多美元。因为此项方案如此成功，所以医院决定来年再实行。

优点缺点毛遂自荐这种方法有效而且成本低。候选人已经花时间了解过公司，他们更容易受到高度激励。由于毛遂自荐者等待时间较长，等出现岗位空缺时他们可能已经找到其他工作。案例:黑海涛毛遂自荐

世界歌王帕瓦罗蒂到北京音乐学院参观访问，很多家长都想让这位歌王听听自己子女唱歌，目的就是想拜他为师。帕瓦罗蒂出于礼节，只得耐着性子听，一直没有表态。黑海涛是农民的儿子，凭着自己的刻苦努力考入这所著名的音乐学院，他也想得到帕瓦罗蒂的指点，但他知道自己没有背景。难道白白浪费这么好的机会吗？黑海涛不甘心，灵机一动，就在窗外引吭高歌世界名曲《今夜无人入睡》。一直茫然的帕瓦罗蒂立即有了反应：“这个年轻人的声音像我！他叫什么名字？愿意做我的学生吗？”黑海涛就这样幸运地成为这位世界歌王的学生。1998年，意大利举行世界声乐大赛，黑海涛取得了第二名的优异成绩，由此成为奥地利皇家剧院的首席歌唱家，名扬世界。这个成功案例说明：要取得毛遂自荐的成功，至少应具备三大要素：胆大心细，适时果断出击；表现手段能立刻吸引考官注意；要有真才实学。如果黑海涛没有两下子真功夫，他就是唱破了嗓子，也没人理会。所以，胆量是前提、技巧是关键、水平是保证，三者缺一不可。

广告招聘最常用、最广泛、信息传播最快广告媒体的选择报纸及时性、广泛性专业期刊时限性“短缺类”专业人才“以利相引”（鼓动性和感情色彩）AttentionInterestingDesireAction“以责相斥”粗筛求职者明确工作职责、工作风险、义务明确任职资格职业中介劳务市场和人才交流中心应聘者面广费用较低廉，可长期登记应聘人员素质鱼龙混杂适合招聘基层员工猎头公司的招聘程序接受客户委托，与委托单位签定合约；根据职位需要和客户要求，寻访人才并初步拟订人选；对候选人进行筛选、考核、背景调查，写出书面推荐报告；推荐候选人供客户面试选择，协助客户进行薪酬谈判；客户与录用者签定聘用合同，猎头公司跟踪考核。招聘会招聘的程序1．确定是否参加招聘会，需要考虑以下因素：有无招聘需求人事部门要与业务部门及时沟通，明确有无招聘需求

主办单位和其他参展单位如果参加招聘会应选择那些有一定规模和信誉好的招聘会，否则会有损公司形象．根据招聘预算选择展区位置和展区规模2．参展前的准备工作成立招聘小组，应包括人事部门、业务部门和宣传部门收集岗位空缺准备招聘材料：申请表、公司招聘材料等广告制作、展台布置招聘人员统一培训，使所有招聘人员了解公司的招聘政策和相关的人事政策3．现场招聘现场招聘咨询收集求职信息初步面试校园招聘具有的优势

借招聘会树立企业形象预测企业人才需求，提前进行人才预定资助教育费用，委托代培生，满足组织特定的人才需求提供实习场地和机会案例宝洁公司的校园招聘美国宝洁中国公司从1989年就开始校园招聘，十多年间已在三十多所高校进行招聘，并且与这些高校建立了良好的合作关系。宝洁公司的校园招聘通常于每年的11月开始，次年的1月底结束，一般持续两个多月。招聘程序包括：举办校园招聘会，公司高级经理介绍公司发展，公司人事政策发布招聘信息；现场派发招聘申请表；初试：大经需要30～45分钟，由公司各部门高级经理进行；笔试：应聘者参加解难能力测试(PST)，这是宝洁公司世界通用的能力测试题，主要考查应聘者对复杂情况的反应、处理及逻辑运算能力；复试：大约需要60分钟，部门经理和人事经理组成面试小组。

HumanResourceManagement网络招聘定位清晰、宣传力度大、涉及各行业职位信息库提供与职业发展有关的个性化增殖服务招聘信息可随时更新国内知名招聘网站51CZCH五回收应聘资料HumanResourceManagement企业通过有关途径把招聘信息发布出去后，还要对应聘者的资料进行回收，以便进行下一步的甄选。六评估招聘效果HumanResourceManagement1.招聘的时间2.招聘的成本

招聘单价=招聘费用/应聘者人数3.应聘比率

应聘比率=（应聘人数/计划招聘人数）X100%4.录用比率录用比率=（录用人数/应聘人数）X100%第三节选拔录用

一、选拔录用的程序二、选拔测试的信度与效度HumanResourceManagement一、选拔录用的程序应聘者评价工作申请表和简历正式录用选拔测试面试审核材料的真实性体检试用期考察根据材料剔除明显不合格者剔除体检不合格者剔除材料不实和品德不良者根据测试结果剔除明显不合格者根据面试剔除综合素质不合格者剔除考察不合格者HumanResourceManagement选拔过程由六个步骤组成，每一个步骤都会有一些应聘者因不符合要求而被淘汰。选拔测试和面试是比较关键也是比较复杂的两个步骤。（一）选拔测试一)、心理测试法二)、评价中心法三)、观察判断法四)、纸笔测评法HumanResourceManagement一)心理测试法1、智力测验

一般认知能力智商(IQ)2、个性测验

性格特征《16个性因素问卷》

3、心理健康测验

情绪稳定性《情绪稳定性测验》4、职业能力测验职业活动效率一般职业能力测验专门职业能力测验5、职业兴趣测验职业兴趣爱好《职业兴趣量表》6、创造力测验创造力《创造性思维测验》HumanResourceManagement案例:乐观测试

20世纪80年代中期，美国一家人寿保险公司雇佣了5000名推销员。可是，四年后只剩下1000人了。推销员跳槽的主要原因是：他们在上门推销人寿保险过程中，一次又一次地被拒之门外，十分尴尬。高额的培训费用和已培训人员的大量流失使这家公司遭受了巨大的经济损失。为解决这个问题，公司对新录用的1500名员工进行了入围资格甄别测试和乐观程度测试并对测试结果进行了追踪调查。一些人没有通过入围资格甄别测试但却以超级乐观主义者的好成绩通过了乐观程度测试。追踪调查表明，取得超级乐观主义者成绩的人工作任务完成得普遍出色。与一般悲观主义者相比较，他们第一年的销额高出21%，第二年的推销额高出57%.自此以后，通过乐观测试便成为该公司录用推销员的重要条件和必要程序。HumanResourceManagement二)评价中心法1、定义模拟管理系统或工作场景多种评价技术和手段观察分析行为和心理测量管理能力和潜能HumanResourceManagement2.方法4、管理游戏3、角色扮演2、无领导小组讨论1、公文筐处理真实管理环境各类公文公文处理报告临时工作小组讨论复杂问题自发领导者人际关系环境处理矛盾冲突个性情境吻合度实际工作任务合作完成实际管理能力HumanResourceManagement

第六章人力资源获取后的录用无领导小组讨论讨论时间：10分钟讨论題目：沉船救生

一艘在海上航行的轮船不幸触礁，还有半个小时就要沉没了。船上有11人，可唯一的一只小船只能载3人，哪3个人应救上船呢？请给下列11人排序。即首先获救的为一号，其次为2号，依次类推，应该最后考虑的人为11号。船长教师医生歌唱家公司经理

市长农民工人学生孕妇医生

讨论要求：

1

.

自由讨论，小组成员可述说自己见解，可辩驳对方的观点。

2．小组必须在30钟内得出统一的答案，最后派出代表做最后的小结。

三)观察判断法1、定义2、案例：日产公司——请你吃饭

日产公司认为，那些吃饭迅速快捷的人，一方面说明其肠胃功能好，身强力壮，另一方面他们往往干事风风火火，富有魄力，而这正是公司所需要的。因此对每位来应聘的员工，日产公司都要进行一项专门的“用餐速度”考试——招待应聘者一顿难以下咽的饭菜，一般主考官会“好心”叮嘱你慢慢吃，吃好后再到办公室接受面试，那些慢腾腾吃完饭者得到的都是离开通知单。

观察行为反应判断内在素质能力HumanResourceManagement四)纸笔测评法1、测试内容

知识、分析推理能力、文字表达能力2、优点对知识技能的考察信度、效度高3、缺点不能全面考察态度、品德、口头表达能力HumanResourceManagement二、面试80%的组织在招聘过程中运用面试简捷方便直接接触应聘者了解综合素质以主考官的主导控制为核心主考官的面试技巧和运作能力决定面试效果HumanResourceManagement面试高效度的基础－素质模型知识技能社会观（价值观）自我观性格/能力动机素质模型用来解决面试什么的问题！面试中人力资源专业人员与用人部门的分工知识技能社会观（价值观）自我观性格/能力动机用人部门面试人力资源部门面试什么是面试？面试是一种面试人与求职者之间相互交流信息的有目的的会谈。它使招聘方和受聘方都能得到充分的信息，以在招聘中作出正确的决定。面试是一个双方彼此考量和认知的过程。面试的目标从求职者那里获取与个人行为、工作有关的信息，以确定求职者能否成为公司的一员提供有关工作和企业的信息。基于双方的互相适合作出招聘的决定。我们的目标？微软的马拉松面试

微软公司的面试招聘被应试者称为面试马拉松。应试者需要与部门工作人员、部门经理、副总裁、总裁等五、六个人交谈，每人大概一小时，交谈的内容各有侧重。除涉及信仰、民族歧视、性别歧视等敏感问题之外，其它问题几乎都可能涉及。面试时尤其重视以下五点：

(1)重视应试得的反应速度和应变能力。到微软面试的人必须先回答由盖茨设下的所有难题。

(2)重视应试者的口才，认为口才是表达思维、促进相互了解的基本功。

(3)重视应试者的创新能力。微软的并不在乎年龄、阅历。它讲究的是开拓创新能力。

(4)重视应试者的技术背景，要求应试者当场编程。

(5)重视应试者的性格爱好和修养，一般通过与应试者共进午餐或闲谈了解。

HumanResourceManagement一）面试的特点语言行为非语言行为以观察和谈话为主工作内容经历、背景回答情况情感交流能力的较量面试的双向沟通性面试内容的随机性HumanResourceManagement

第六章人力资源获取后的录用二）面试的种类按面试的结构分非结构化面试结构化面试半结构化面试按面试的目的分压力面试非压力面试HumanResourceManagement演练公司准备招聘一名销售总监，请你来决定使用哪种招聘的方式，你将如何选择？HumanResourceManagement

姓名

申请职位

一、工作兴趣您认为工作(职位)包含什么？为什么要申请这一工作？您对薪资的要求是多少？二、当前工作状况您现在工作吗？

是

否。否，您不工作多久了？为什么选择在家？您什么时候能和我们一起工作呢？结构化面试指导表——一HumanResourceManagement三、工作经历当前的工作单位是从何时开始的，单位地址在哪里？您的职责是什么？您当前的主管(或最后)的姓名？联系电话？对那份工作您喜欢什么？最不喜欢什么？您认为您最有成就感的一项工作是什么？四、教育背景您都接受过什么教育和培训？接受过哪些帮助您所申请工作的教育和培训？结构化面试指导表——二HumanResourceManagement五、业余活动业余时间您的爱好？能谈谈为什么您喜欢XX活动吗？六、主试者的特别问题七、个人问题您能适应公司经常出差的要求吗？您怎样看待加班(包括周末加班问题)您的优点是什么？缺点是什么？八、回答求职者的提问准确诚实回答有关影响求职者对工作兴趣的信息九、主试者的印象及评价，设计专门的面试报告表格结构化面试指导表——三HumanResourceManagement二）面试的种类按面试的组织方式分陪审团式面试集体面试HumanResourceManagement按面试的过程分一次性面试系列面试人员招聘面试工作的三步曲面试之前回顾工作职责，设计面试目标，确定该职位所需人才特性；决定所需面试次数；并开会决定分配面试责任详细阅读应聘者的简历；并设想他可能的优/缺点、长/短处是什麽设计计划询问的问题及顺序面试之中建立和谐气氛，帮助应聘者缓和情绪解释本次面试的目的、流程、长度推销公司面试提问，开始问问题面试聆听面试结束面试之后所有面试者共同讨论综合各项结果，并做出决定®现在即拒绝®聘用®需要进一步考量®入人才库注意事项HumanResourceManagement构建一个有效的面试——面试之前¶周详的面试计划或面试大纲采用什么面试方式？与应征者讨论些什么？应在面试前来一个全面计划。每人一纸。利用应征者在求职信或履历等提供的资料，写下您希望知道得更详细的要求。就每一位求职者拟定一套问题。包括七个方面：目前的工作、工作关系、工作经历、教育背景、个人兴趣、一般情况及应征的原因。工作职责及设立面试目标HumanResourceManagement面试计划内容1.目前的活动。目前工作中最喜欢的是什么？问他的嗜好与兴趣？2.工作关系与人合伙共事的意见是否喜欢自己作主动在过去与人共事的经验中，觉得最有启发性或最烦恼的是什麽？HumanResourceManagement5.个人兴趣有什么业余爱好？占用多少时间？业余兴趣中，有多少较工作更为重要呢？在社会上有何兼职？对社会活动有所承担？知道一个人的业余爱好与兴趣，可以知道他对干什么事情最起劲。有正负两方面的作用。一个热衷足球联赛的人，申请一份需要在周六上班的工作，就可想而知了。反过来说一个在社会上有业余兼职的人，可能有您正需要的东西(如组织能力等)4.教育背景。探讨一个人的教育程度，让您知道应征者是否好学面试刚毕业的学生主要选修的学科课外活动在学校的任何活动中，曾否有一些饶有意思或意料之外的收获？面试年龄较大的应征者参加过什么进修课程？课程对他改善工作表现有何裨益？最喜欢哪些训练？面试计划内容（举例）3.工作经历当前的工作单位和地址？现在的主管是谁？联系电话？您的职责是什麽？在以往的工作中，哪些最有自豪感？HumanResourceManagement面试计划内容（举例）6.一般情况健康状况，是否要照顾患病的父母或年幼的子女家庭生活是否稳定灵活性如何？是否愿意参加培训，或远离居住地？经济状况如何？7.应征的原因如何希望获得此职？认为自己的贡献是什么？吸引您应征的兴趣是什么？有何抱负，希望获得怎样的成就？HumanResourceManagement案例1:日本电产公司的选人方法

日本电产公司，原先是一个几人的小作坊，仅10年的时间就发展成为一家拥有700多名职工的中等企业，产品打入国际市场，销售额比创业初期提高了100倍。

该公司在人才的选拔上，有其独特的做法：

1、嗓门大。事先准备好一篇文章，让前来应试的人一个个地轮流朗读，根据其声音大小予以录用。或者，让参加考试的人站在人群拥挤的车站前，进行演说或谈自己的经历。不仅要求应试者的声音大，而且要求大方，毫无羞怯，讲起话来充满信心。这项考试的主要目的是，考察应试者有没有自信心。2、用餐速度快。事先为每位应试者准备一份硬巴巴的米饭，菜也烧得让人难以咽下去。考试前做一些说明：“午饭已经准备好，请大家慢慢吃，正式考试用餐1小时后开始，在隔壁会场举行，大家不必着急。吃完饭的人领取牌号后，到隔壁会场去。即便是正式考试也很容易，请大家慢慢吃吧!”尽管主考者一再强调慢慢吃，仍有一半的人在10分钟之内吃完了饭。这些人全部都被日本电产公司录取。吃饭速度也是身体健康的一种表现。通过“用餐速度考试”进该公司的职工，几乎从来不生病、不请假。

3、打扫厕所干净。要求应考者打扫厕所时，不用抹布和刷子等工具，而全部用自己的双手洗去沾在便池上的污垢。有些人表面上似乎打扫得很干净，但是，在人们看不到的地方却依然如故；真心实意想把厕所打扫干净的考生，是会把里面也认认真真地冲洗干净的，这就是为人诚实、办事认真的表现。

4、比规定的应试时间来得早。日本电产公司通过较长时间的实地考察和数据搜集，对上班早和迟的人得出的结论是：上班迟的人，多数工作成绩都比较差。上班时，姗姗来迟，带着满脸的睡意，匆匆忙忙来到工厂，这样的人绝对干不出像样的工作。当今世界上没有事事都能干得非常出色的全才。但是，如果有充裕的时间，在采取行动之前，有三思的余地，就可能把事情做好。如果连丝毫的余地也不留，事事都匆匆忙忙，那么就容易产生差错。

举个例子，如果想了解应聘者是否与别人和谐相处。第一个问题可以问：“你最近跟客户有没有不愉快的纠纷，是怎么回事，给我讲讲这个故事好吗？”第二个问题：“人无完人，只要有人的地方就有矛盾，你过去跟你的同事有没有什么特别愉快的合作经历，又有什么特别不愉快的合作经历，你给我们讲讲好吗？”第三个问题，发现这个人是大学刚毕业的，没任何工作经验，就可以问：“你当年在学校参加过学生会吗，任什么职务，你那个时候跟学生会的人是怎么沟通的？有没有遇到什么明显的问题，当时你是怎么处理的？”HumanResourceManagement部门岗位级别范围起草人专业审核人具有某行业三年以上工作经验具有人力资源管理经验具有招聘经验人事部招聘主办C1-C5社会科学或其它XX工资范围X--Y学历外貌要求好-很好大学具有社会科学、心理学或相关知识能与各部门协调沟通有很好的表达能力有很好的写作能力有很好的计划能力具有一定的销售技能外向热情其他要求：（10%） 应聘者条件工作经历要求（35%）：专业知识及能力（35%）：性格要求（20%）：能经常出差熟练掌握电脑技能XX若要招聘的新人符合要求，招聘时必须清楚说明要求条件。Xx公司招聘条件说明HumanResourceManagement三）面试的过程HumanResourceManagement面试的过程1-关系建立阶段轻松、友好的气氛，有助于更开放的沟通与工作无关的封闭性、社交问题封闭式问题简短“YES”OR“NO”帮助澄清或验证某些信息控制场面引导作用，后跟探索性、行为性问题构建一个有效的面试——面试之中¶建立和谐的气氛欢迎候选人，先自我介绍，要友好，用简单的礼仪如握手、微笑、或谈一两句天气如何？“您今天在来的路上有没有塞车？”等等¶切入正题一旦求职者放松下来，就要切入正题。首先要介绍面试的目的，所需时间及您建议如何进行，鼓励求职者提问。HumanResourceManagement三）面试的过程HumanResourceManagement面试的过程2-导入阶段介绍公司情况及职位需求较宽泛、较有自由度的提问开放性问题开放性问题鼓励被面试者说话了解语言表达能力，沟通技巧引发进一步讨论构建行为性问题容易脱离主题¶向应聘者[推销公司]妥善严谨地控制整个过程，让应聘者感受到公司对人力资源的重视以及对卓越的追求让应聘者感受到被尊重-----面试人在面试过程中的表现会反映出您的重视程度及兴趣不断地向应聘者传达[这是一个非常棒的工作环境]这样的讯息了解您的推销重点（例如：公司的优势、稳定、可靠性；公司的经营表现及市场地位；企业文化；令人激奋的成长计划；公司的远景；个人发展机会等）构建一个有效的面试——面试之中（续）HumanResourceManagement¶面试中的提问1、提问的意义获得更多的资料查证对方与工作有关的专业知识和能力探讨对方的看法与意见控制对话2、提问的时间分配不要让自己说得太多。在面试中最好的发言比例是应征者有60%的发言机会，面试主持人占40%。3、保证事先准备的问题都涉及到在准备阶段设计好的问题可以给您一个一般性的指导。从求职者的回答中也可能引发出另外的问题，可以选择那些自然引发出来的与面试有关的问题加以跟踪提问HumanResourceManagement面试问题的设计与分析——五个传统的面试问题之一请谈谈你的主要优点（结合应聘岗位）您的三个较其他应聘者为优的特点？您准备如何发挥你的个人才能？主要目的了解应聘者对自身的客观认识程度及岗位的要求HumanResourceManagement您最大的缺点是什么？您的三个主要缺点？较其他应聘者你的几个弱点？主要目的掌握求职者的自省能力及个性特征直至品格面试问题的设计与分析——五个传统的面试问题之二HumanResourceManagement您最喜爱的工作是什么？从您的背景最适合自己的工作类型？您为什么会应聘这个岗位？主要目的探测对方对他人意向的把握程度对应聘岗位的认知程度面试问题的设计与分析——五个传统的面试问题之三HumanResourceManagement您最不喜爱的工作是什么？当时您们老板在您的工作中扮演了什么样的角色？不适合您做的工作是？什么样的工作是你目前不会考虑的？主要目的分析对方对自身的了解情况面试问题的设计与分析——五个传统的面试问题之四HumanResourceManagement3年以后您会在哪里？如果公司聘用你三年后你个人认为会在什么位置？未来三年的生涯规划？主要目的抱负，认知，实干精神等

面试问题的设计与分析——五个传统的面试问题之五（续）HumanResourceManagement¶提问问题的形式开放式问题这种问题没有固定形式以五个W（Why.Where.Who.When.Which），一个H(How)等措辞开展对方不能简单回答“No”or“Yes”，答案必须清晰开放式问题艰难提出，大多数人会回避它们，这些问题会被视为刺探，引诱，或具有威胁性。“能谈谈你对某公司的印象吗？”“你对网络经济的认识？”形式特点举例封闭式问题让人有五成机会以“yes”或“No”来回答这些问题的开场白“您是否……？”“您曾否……？”封闭式问题很难鼓励对方自由发言，甚至会认为求职者没有什么好说的您喜欢英语课还是历史课？“您是否在机关中工作？”封闭式问题的其它几种形式——有限制的问题HumanResourceManagement

“举例中”第一个问题，是探究事实的开放式问题，后面的问题就是封闭式的了。

我想您是比较喜欢独立工作的吧？¶提问问题的形式形式特点举例封闭式问题封闭式问题的其它几种形式——有导向性的问题，以个人意见为开展的问题封闭式问题的其它几种形式——复式问题您如何来这儿的？乘公共汽车，还是自己开车？探究事实的问题在面试中最常用的技巧之一能够深入表面，探索事实的问题，获取更多的资料许多面试主持人觉得提出这些问题有点不自然，好像在刺探别人，有“窥视癖”。经常出现“颇”“以前，常常，没法，现在”等字眼，容易引起好奇心。“请告诉我多一点关于……”“您刚才说，对那个范围的工作感兴趣。那么，您认为其中有哪些是特别有趣的？”“为什么会这样？”“您说的……，实际是什么情况？”HumanResourceManagement为什么在面试中采用探究事实的问题？可以让您探听更多虚实，有助于对求职者了解得更深入全面、真实。适当的好奇心是必要的。否则您无从得知所得的资料是否与工作有关。任何应征信或履历都不能涵盖所有资料，有些资料是在面谈时无意透露的。提出深入事实的问题，可发掘有用的辅助材料。HumanResourceManagement练习：

您来判断下列面试问题的形式，有开放式、封闭式、有局限的，有导向性的，还有复式的问题。

1、您与人合作得来吗？2、您是否准时上班？来上班的交通麻烦吗？3、您喜欢独自工作吗？4、您是否住在本区？5、您不会不喜欢这项工作吧？6、您有没有干过办公室的工作？7、在处理人际关系时，您的适应力如何？有事例吗？8、您喜欢跑外勤吗，还是留在办公室工作？为什么？9、很明显您喜欢有系统的工序了？10、您有没有受过挫折的工作经历？11、您周围的朋友是怎样认识的，您是肯定的吗？

HumanResourceManagement发言最多的，可不是面试主持人，请记住！避免以“Yes”or“NO”进行回答的问题。不要传递面试主持人所期望的答案的信息。不要像囚犯那样审问求职者，不要采取讽刺或漫不经心的态度。掌握面试时间，不要让求职者支配整个面试，使得您无法问您所有的问题。¶提问时应注意的问题HumanResourceManagement三）面试的过程HumanResourceManagement面试的过程3-核心阶段收集关于核心胜任力的信息录用决定的主要依据行为性问题为主，辅以探索性、假设性问题行为性问题使用过去的行为预测未来的行为对行为事件做详细描述，追问细节探索性问题5W1H这样的面试题目你觉得如何HumanResourceManagement1、这个职位要带领十几个人的队伍，你认为自己的领导能力如何？

2、你在团队工作方面表现如何？因为这个职位需要到处交流、沟通、你觉得自己的团队精神好吗？

3、这个职位是新近设立的，压力特别大，并且需要经常出差，你觉得自己能适应这种高压力的工作状况吗？

应聘者会怎样回答呢？HumanResourceManagement1、我管理人员的能力非常强。2、我的团队精神非常好。3、能适应，非常喜欢出差。

事实上，这三个问题本应该设计成开放式的问题，第一个问题问有没有领导能力，第二个问题问有没有团队精神。第三个问题问能不能承受巨大的工作压力。但是这三个问题都错误地采用了封闭式提问的方式进行提问，而候选人在考官询问的问题中很容易就知道他想听到的答案是什么，实际上这是面试中最大的忌讳，因为很难得到正确的答案。

改进后的面试题目HumanResourceManagement1、管理能力方面：

A）你在原来的公司工作时，有多少人向你汇报？你向谁汇报？

B）你是怎么处理下属成员间的矛盾纠纷的？举个例子好不好？

2、团队协作能力方面：

A）部门经理和其他部门特别是人力资源部门经常有矛盾，你是否遇到过这样的纠纷，当时是怎么处理的？B）作为高级经理，你曾经在哪些方面做过努力以改善公司内部的沟通状况？

3、能不能经常出差：

A）以前公司经常要加班吗？多长时间出一次差？

B）这种出差频率影响到你的生活没有？对这种出差频率有什么看法？

这样的面试题目你觉得如何如果有人对你的工作提出批评，你会怎么做？当你的工作中出现紧急情况时，你会怎样处理？HumanResourceManagement应聘者会怎样回答呢？“每个人都有他的缺点，虚心听取别人的意见能够给我的工作带来提高。我会衷心地感谢指出我缺点的人。”“当面对紧急情况时，我一定不会坐视不管，也许这不是我分内的事，但我认为每名员工对公司的事都有责任，我会尽力想办法去解决的。”HumanResourceManagement与行为有关的问法举一个当你……的例子。讲述一下你……的具体例子。你有过……的经历？讲述一下这样的经历。与行为无关的问法你对……有何看法？如果……你会怎样做？……。如果是你，你也许会怎样做？”假设：一个人的过去行为最能预示其未来的行为提出的问题应该让应聘者用其言行实例来回答避免提出引导性的问题与过去行为有关的问题与行为有关的回答一定要包括背景、行动以及行动的结果HumanResourceManagement下面的哪些问题是基于行为的？你觉得我们公司的标志如何？你怎样教训那些顽劣的学生？你感觉寂寞么？你是怎么用这么低的价钱买下这件衣服的？经理让你明天去哪里？你是怎样准备这篇稿子的？你怎样学会开车的？HumanResourceManagement面试中的追问有时应聘者会给出一个动听但模糊的回答，如：“我的上司很欣赏我。”这并不是你想要的答案。不要让应聘者继续这样的回答，应该立刻追问，让他用事实来说明。追问应该是中性的，不能引导应聘者向某个方向回答，比如对上面的问题，如果你的追问是“是因为你的勤奋工作吗？”就可能使应聘者认为你比较看重“勤奋工作”，进而使他下面的回答偏向这个方向。HumanResourceManagement如何追问1．我能熟练的使用计算机。2．我善于发现客户的需要。3．这个建议给我们部门带来了很大的好处。4．我认为，现在的管理者应该不断学习，充实自己。HumanResourceManagement答案1．你都会哪些操作？熟练到什么程度？能说说你都用计算机作过什么工作？是自己单独做的，还是与别人合作？2．为什么这么说呢？能举个例子么？3．是什么好处呢？能说的具体一点么？4．为什么这么说呢？能用你自己的亲身经历来说一下么？表8-2面试问题的纠正错误的问法正确的问法（1）你是怎样分派任务的？是分派给已经表现出有能力完成任务的人呢，还是分派给有兴趣完成该任务的人？或者是随机分配？（1）请描述一下你是怎样分派任务的，并举例子说明。（2）你觉得人生中最大的激励是从金钱还是从工作中获得？（2）你认为什么是生活中最大的激励？为什么这样说？（3）你的前任主管是一个严厉的人还是一个随和的人？（3）你如何评价你的前一任主管？请你举一些具体的实例来说明。（4）你的团队沟通能力好不好？（4）你以前是怎样和你的团队进行沟通的？请举例说明。（5）在你今后的职业生涯中，你会继续在这个领域工作还是会做一些别的事情？（5）你的中长期职业发展计划是怎样的？HumanResourceManagement一个员工连续三天迟到，你怎么办？当我询问一位下属工工作进展如何时，他总是回答说没问题；而事实上他却总把工作搞得一团糟，对这种人该怎么办？你的一个好朋友最近工作质量明显下降，让作为上司的你非常难堪，这时你该怎么办？如果你的助手已变得很有进取心，但你认为是野心使他变好的，肯定他是想取代你的位置，而现在你还不想让位，你怎么办？假如你是饭店某部门经理，如果你的下属向你提了一个公关或业务上的建议，而你仔细考虑后觉得并不实用，你会怎样答复这位职员？假如你是个设备较好、但地理位置略为偏僻的新开歌舞厅经理，你打算怎样招揽顾客？假如你是饭店总经理助理，一旦饭店发生了紧急以外事件，如发生火灾，你最先将做什么？在救火中，你认为最好扮演一个什么样的角色？情景面谈面试案例2

美国西南航空公司在早年航空业蓬勃发展的时候，给全世界创造了几十种类型的职位，包括飞行员、飞机维修师、研发人员、空中小姐、空中少爷以及地勤人员。西南航空是一个非常有名的公司，因此世界各地地的应聘信就雪片似的寄往航空公司。那么，西南航空是怎么处理这些应聘信呢？公司首先筛掉了基本技能不符合要求的人，剩下的凡跟职位有点相关的人，他们都要进行初次的面试。面试的过程是这样的：首先，他们把参加面试的应聘者每20人分为一组，让它们都坐在会议室里，然后让每个人排着队到前面来演讲三分种，主要讲述你叫什么名字，应聘什么职位，为什么能应聘这个职位，只讲三分钟，时间一到就换人。这样，20个人的面试，一个小时就结束了。HumanResourceManagement

面对这个问题，很多人都认为是在看演讲者的口头表达能力、逻辑思维能力、仪表仪态方面的基本表现，同时通过他的演讲可以观察出这个人对自己是不是有期望，如果有，那对他自身的发展很有利，也就能和公司达成一致的目标。其实，西南航空公司的主考官看的是当别人在上面演讲的时候，其他应聘者正在干什么。因为西南航空公司强调的是客户服务意识，所以那些来回遛达、接电话、看报纸、写自己的东西、跟别人交头接耳、轻蔑之色溢于言表的人在初次面试时就被淘汰了。那么，什么样的人能够成功地进入第二轮面试呢？是那些注重倾听别人讲话，懂得尊重他人的人。HumanResourceManagement三）面试的过程HumanResourceManagement面试的过程4-确认阶段对前阶段的判断进行确认避免对被面试者回答造成导向性开放性问题为主三）面试的过程HumanResourceManagement面试的过程5-结束阶段对应聘职位的讨论敏感问题给被面试者留下自由提问的时间面试之后立即总结描述应聘者行为，完成评定表¶面试结束

提问和聆听结束后，您要做三件事：准备结束面试。可用这样的问题让求职者明白