120 课程考试：需求预测-供应链的第一道防线附答案

1.20课程考试：需求预测——供应链的第一道防线[复制]Part1：需求预测：供应链的第一道防线

1.20课程考试基本信息：[矩阵文本题]*姓名：________________________部门：________________________工号:________________________职位：________________________1、哪个职能对客户的按时交付负责？[单选题]*A、销售，因为是他们的客户B、客服，因为他们在直接对付客户订单C、生产，因为是他们在干具体的活儿D、计划，因为销售支持计划，制定需求预测：作为回报，计划要给销售合适的产品，对客户的按时交货率负责。(正确答案)答案解析：不背指标，计划就缺少动力做恶人，来驱动生产和采购以有效支持客户需求。比如销售一追责，计划就把责任归到生产、采购，做了二传手，让销售去找那些执行职能。这种情况下，销售端容易产生“我帮你做了预测，你也没法确保供货，那我为什么还要帮你预测呢”的情绪，客观上决定了后续预测的准确度不高。“欲戴王冠，必承其重”。如果要扮演供应链的龙头，计划一定得承担相应的责任，包括给客户的按时交付。否则，没有责任就没有压力，也就不会有动力来持续改进，真正做好需求预测。当然，计划对客户交付负责，并不意味着计划要做所有的事；对于工厂的按时交付，生产要负责；对于供应商的按时交付，采购要负责。这样层层传递，建立按时交付的“责任链”。在有些公司，计划的能力不足，资源不够，就只能对一线销售提交的需求做些汇总工作，没法为需求预测做出实质性的贡献，当然也承担不了对客户的按时交付责任，注定会被边缘化。2、常言道，考核什么，就得到什么；如果想得到什么那就考核什么。放到需求预测上，那就是如果考核一线销售就能做好预测？[判断题]*对错(正确答案)答案解析：考核解决了愿不愿意做的问题，但没解决有没有能力做的问题，除非是客户定制化的需求，否则一线销售的预测颗粒度太小，数据分析能力薄弱，很难把预测做准。解决方案要先从“怎么做”开始，然后解决“由谁做”，“愿不愿意”做的问题。尝试在更大的颗粒度做预测，有效对接数据分析和职业判断，是更好的解决方案。3、需求预测由销售部门做，跟一线销售提需求是一回事。[判断题]*对错(正确答案)答案解析：不一定。专职的需求计划职能完全可能放在销售部门，在兄弟职能看来是需求预测由销售部门做，但这跟一线销售提需求、兼职做预测是两回事。当然，也有这种可能；所谓的专职需求计划虽然放在销售下面，但因为能力不够，资源配置不足等原因，只能收集汇总一线销售提交的需求，其实也是一线销售在做预测。4、需求预测汇报给销售职能，跟一线销售提需求（做预测）没区别。[判断题]*对错(正确答案)答案解析：需求预测汇报给销售，意味着“从数据开始，由判断结束”的预测流程发生在销售职能内部。在这种情况下，需求预测是个全职工作——销售部门有一部分人专门做计划，分析数据，制定基准需求预测，然后借助组织力量，促进与一线销售的对接，完成由判断到结束。而一线销售提需求，则意味着需求预测是个兼职工作，“从数据开始，由判断结束”的需求预测流程不存在，或者不健全。结果需求预测不是跨职能行为，而是一线销售“从判断开始，由判断结束”，主要是拍脑袋做出来，注定是次优化的结果，预测的准确度低下。值得注意的是，一线销售提需求与需求计划汇报给哪个部门没有直接关系。即便需求计划汇报到销售，管理粗放的企业还是没法打通“从数据开始，由判断结束”的需求预测流程，最后以一线销售提需求告终。而所谓的“需求计划”人员呢，则只能充当目标分解器、数据收集者的角色，沦为销售部门的边缘群体，起不到供应链的引擎作用。5、我们公司是区域导向，倾向于一线市场自己决策（区域CEO决策）。既然区域CEO是负责经营的，那么每个区域CEO决定预测，总部的计划扮演好服务角色即可。[判断题]*对错(正确答案)答案解析：问题是区域CEO能否做好预测，一方面区域的颗粒度较小，预测的准确度较低；另一方面呢，区域CEO一般都背着销售业绩目标，目标影响判断，容易拿销售目标当需求预测。让区域CEO决定预测，好处是“自己做饭自己吃”，做砸了也不怪总部计划；但如果总部计划整体做预测，预测准确度更高的话，总部计划应该承担这项任务。毕竟，企业的目标不是谁负预测的责任，而是如何把预测做得更准确。6、这是一位供应链总监发给我的微信：自从您上次培训中说销售不适合做预测后，一帮销售就更加不帮助供应链做计划了。销售的做法对不对？[判断题]*对错(正确答案)答案解析：该公司的销售跟很多别的公司一样，有选择地听他们想听的，忽略了他们不想听的。我是一再强调，销售的主业是做生意，不是做计划；但我也时时强调，销售主导的“由判断结束“是需求预测的关键一环。具体而言，对于可能显著改变需求的行为，销售需要帮助判断：（1）公司驱动的影响需求的促销、活动、政策；（2）客户驱动的可能显著影响需求的活动；（3）竞争对手驱动的可能显著影响我们的活动。对于客户定制，客户集中度高，以及长尾产品，销售就扮演更重要的角色，甚至得主导这些产品的需求预测。7、计划在公司的作用是：[单选题]*A、干得了活的人干活，千不了活的人指导别人干活——一帮光会说，不会做的人，可有可无。B、一个人在公司的最后一站，老弱病残的养老职位。C、要么在催货，要么在推卸责任；用得着的货没有，用不着的货一大堆。D、供应链的大脑，驱动采购、生产和物流的引擎。(正确答案)8、当成品是订单驱动的时候，我们完全不需要预测，不然怎么叫“订单驱动”呢。[判断题]*对错(正确答案)答案解析：即便是订单驱动，我们还是需要预测来备产能、采购有共性的长周期物料等，否则订单落地了就来不及响应。9、销售人员层层提需求是从数据开始，由判断结束。[判断题]*对错(正确答案)答案解析：基层销售是有个判断，没数据的职能，数据分析不是他们的强项。他们在颗粒度很小的地方做预测，准确度注定不高；信息不对称，层层判断，层层博弈，让预测更不准确。10、虽然需求预测已经是“从数据开始，由判断结束”，整合了业务端和运营端的最佳智慧，但出于对供应商交付能力的不信任，给供应商时，采购可以调整需求预测，比如拔高一定比例。[判断题]*对错(正确答案)答案解析：这样做会造成双方的反复博弈：采购方拔高预测，供应商最终总会知道，那对以后的预测就打折；供应商开始打折，采购方总会知道（比如给供应商的订单是100个，而供应商只有80个的产能），那就开始加更多的码，供应商也就打更多的折。相互博弈的结果呢，就成了双方协作的灾难。11、供应商要预测，给的话要承担风险，所以说尽量不要给他们。[判断题]*对错(正确答案)答案解析：不给的话，供应商要么被迫自己做预测，但因为更加远离需求，预测准确度更低；要么不见兔子不撒鹰，等需求落地后才行动，最后都造成更多的问题，还是会影响到采购方的。不愿承担任何风险，崇高空手套白狼的做法不会长久。12、针对德尔菲专家判断法，下面哪些说法是对的？[单选题]*A、专家要能在具体的判断对象层面有判断能力。B、专家们要匿名，背靠背，独立作出判断，并且注明判断依据。C、对于所有专家的判断及其依据，组织者要汇总起来，发给每一位专家，供其参考，调整下一轮的判断。D、以上都是(正确答案)13、虽说计划是一群人的智慧错得最少，但还是可能出错。那德尔菲专家判断法的结果不好时怎么追责？[单选题]*A、如果已经是最好地整合了历史经验和对未来的预判，那么计划错了就错了，那是生活的一部分。B、专家团队各尽其能，但预测还是错了，结果是业务目标没实现，销售拿不到他们的提成，计划没了相应的奖金，这都是自然追责，我不认为需要额外的追责。C、这里的关键是从数据开始，由判断结束，消除信息不对称，在对称信息的基础上，做出最好的决策，失败的话就失败了。用著名橄榄球教练贝尔●布莱恩的话说，那就是承认错误，吸取教训，不要再犯。D、以上都是(正确答案)14、组建德尔菲专家团队的时候，要尽量纳入各职能的人，而且级别越高的人越好；一方面这些人的经验更丰富，另一方面他们参与了，以后预测错了也不怪我们。[判断题]*对错(正确答案)答案解析：在德尔菲法中，专家是对判断对象有判断能力的人，而不是专业领域级别更高的人。比如销售老总可能是销售中最有经验的人，但对于具体的产品，往往没有切身经验，并不是合适的专家。另外，德尔菲专家判断法不能做成“免责委员会”，纳入经验不足的人，反倒稀释了专家团队的判断能力。15、德尔菲专家判断法是多人参与，一线销售提需求也是多人参与，所以两者的思路相同。[判断题]*对错(正确答案)答案解析：前者是针对同一个对象，多人预测，高低可能相互抵消；后者是针对同一对象的多个部分，每个部分其实只由一个人预测，不算群众智慧。16、对于短尾产品，预测做出来了，以后的定期滚动、调整该由哪个职能主导？[单选题]*A、销售，因为他们最接近客户，最熟悉需求变化。B、计划，因为他们处于枢纽位置，汇集需求历史、搜集销售计划，按照既定的节奏调整需求预测，做到“有计划地做计划”，定期滚动调整预测。(正确答案)C、客服，因为他们整天在跟客户订单打交道，更知道客户要什么。D、计划和销售一起，因为需求预测是个跨职能行为。答案解析：需求预测是个跨职能行为，但具体的任务必须要落实到单一职能，由该单一职能来主导，驱动别的职能来支持。17、对于“中尾”产品，哪些说法正确？[单选题]*A、“中尾”产品的需求相对频繁，但变动也大。B、“中尾”产品往往是业务的主要构成。正因为如此，会有各种各样影响需求的行为发生，有的是我们自己驱动的，有的是客户驱动的，有的是竞争对手导入的。这些都决定了“中尾产品需求的变动性。C、“长中短”尾在这里是个计划概念，短尾的需求频繁而且平稳；中尾的需求频繁但不平稳；长尾的需求既不频繁，也不平稳。这跟有些行业的“头部、腰部、尾部”产品的分法是有区别的；后者更多是从业务的角度，按照销售额来区分，而不是从计划的角度，按照产品的需求特性来划分。D、以上都是(正确答案)答案解析：从计划的角度，“中尾”产品的概念应该是我导入的。从业务额的角度看，这些产品往往被归入“头部”产品。但从计划的角度看，“头部”产品不尽相同，有的需求变动大，有的需求相对稳定。“中尾"可以说是需求预测最为挑战的产品，需要”从数据开始，由判断结束“，对计划人员的数据分析和产品、销售、市场等职能的职业判断有更高的要求。18、一个产品就是一个产品，预测的方法都应该一样。[判断题]*对错(正确答案)答案解析：短尾、中尾、长尾产品的需求特性各不相同，在预测方法上也要区别对待，比如主导职能可能不同，数据分析和职业判断所占的比例也不同等。19、在预测方法的差异化上，可以借鉴常用的ABC分类法，占营收80%的A类产品用一种预测方法，占营收15%的B类产品用另一种，等等。[判断题]*对错(正确答案)答案解析：预测方法是由产品的需求特性决定的，而不是所占营收的比例。一个A类产品，可能和一个C类产品的预测方法完全一样，比如每卖掉一个A类产品，都附带一个C类产品，因而预测方法也完全相同。相反，同是A类产品，产品1的需求相对稳定，是基础走量款；产品2的需求不稳定，是活动款，两者的预测方式也会不同。20、为什么要跟销售一对一了解和管理需求呢？跟他们的上级开会，或者把一帮销售拉到同一个会议里不是更有效吗？[判断题]*对错(正确答案)答案解析：真正的判断来自一线，销售的上级其实跟计划一样，也得依赖一线提供信息来做判断。所以，一步到位，直接跟驱动需求变化，或者可能了解需求变化的关键销售对接，其实更有效。至于一对多，虽然貌似有效，但销售之间互为竞争对手，往往藏着披着，不肯说实话；人多了，特别是销售出差多，会议时间就很难协调；一次谈的事情太多，势必不是每个销售都感兴趣的，也不是最有效地利用他们的时间。所以，一对一，短平快，往往更有效。21、新产品的预测得由销售、产品管理或者设计人员来主导，计划只是把他们的决策录入信息系统，驱动供应链。这是由新产品的特点决定的。[判断题]*对错(正确答案)答案解析：新品计划首先是计划，然后才是新品，所以也要纳入计划职能，由计划职能来主导，以做到“有计划地做计划”。注意：这里的“主导”并不意味着所有的决策都得由计划来做；很多决策还得依赖销售、产品等职能的判断，但计划职能处于最佳的位置来主导新产品的计划过程。22、生产和采购希望设置计划变动率，来限制计划的变动。比如在一定期限内，计划的变动不能超过一定幅度。这是个好点子。[判断题]*对错(正确答案)答案解析：如果我们知道更准确的预测，我们应该告诉生产和采购。作为执行职能，他们不喜欢，但计划的终极目标不是稳定，尽管我们要尽量平稳来保护执行；计划的终极目标是准确，即尽可能准确、及时地探知真相。我们不能削足适履，本末倒置。我们可用两种方式来保护执行的利益：（1）用冻结期、半冻结期的方式，比如一旦进了冻结期，计划可调整预测，但执行者可选择不执行；（2）用准确度来约束需求端随意调整预测，你调整可以，但必须是冲着更准确的目标，比如提前3个月的预测准确度要高于55%，提前2个月的高于70%，提前1个月的高于80%等。23、需求预测的调整要等到有了一定的客户订单后才能做。[判断题]*对错(正确答案)答案解析：在新产品导入、项目的进展过程中，虽然需求还没有落地（即接到具体的订单），但也可能有更多、更新的信息，客观上可以帮助我们调整预