企业管理方案范文八篇

企业管理方案范文八篇一、指导思想：

为了进一步落实集团生产中心“四不损害”的安全治理要求，使公司安全文化建立升级，提升全员参加安全治理的积极性和主动性。在生产系统内推行网格化安全治理，同步开展“我的地盘我负责、人人都是安全员”活动。促进当阳公司安全治理新模式，实行安全治理网格化、精细化、高效化、准时全面掩盖，无安全治理盲区。

二、工作目标：

以部门为单位，以岗位网格为载体，以标准化安全治理为目标，进一步加强和创新安全治理，整合各部门治理职责资源，进网格、重心下移，细化治理区域，标准安全行为，落实安全绩效考核，全面建立起全天候、全人员、全过程的安全治理新机制，全面推行“我的地盘我负责，人人都是安全员”

三、实施方案：

1、网格区域划分原则

a将公司所属区域根据功能，依据部门以及职能的不同，划分为若干个一级网格部门单元。

b部门网格根据作业区域、岗位、职责划分成若干个二级班组网络单元。

c严格根据岗位职责，细化工作任务落实划分若干个三级详细网络单元(责任人)

2、一级网格单元划分

网格区域：滚筒一车间、滚筒二车间、滚筒三车间、滚筒四车间、高塔一车间、高塔二车间、生产部、行政部、设备部、储运部、安全环保部

3、二级、三级网格分级详细划分(见附表1)

四、成立安全监视小组：

组长：李英龙

副组长：王军伟

组员：杨红梅、朱玉臣、张思杨、王振振、张为江、陈银朱小平、包宜平、陈先富

安全监视小组下设小组办公室，办公室设在安全环保部，陈先富任办公室主任，雍建华、杨千千、杨爱华、赵江荣任办公室成员，主要负责日常巡查、每周巡查、每月检查及检查结果汇总。

五、责任追溯

各网格区域内的责任人员担当本网格区域内的治理责任：网格区域的内部人员要相互监视，确保区域内每名成员遵章守纪，同时也有责任制止外来人员在责任网格内的违章，不制止外来人员违章，整个网格区域内的人员都要担当连带治理责任。

1、检查机制：日巡查：安全环保部成员负责每日巡查;周抽查：监视小组办公室成员负责每周巡查;月检查：监视小组成员对全部范围网格进展每月检查。

2、监视内容及考核细则：(见附表2)

3、奖惩罚法

a、每月底对各级网格安全治理区域内的责任人扣分状况汇总，依据扣分分别进展负鼓励，作为网格考核鼓励基金。

b、每月底依据各级网格安全治理区域内的责任人评分状况，评比出安全治理标兵和安全治理差的部门各一个，用网格考核鼓励基金对安全治理标兵正鼓励300元，安全治理差的部门负鼓励300元。

c、活动期间每月得出的优秀网格安全治理标兵，报至生产中心备案，作为年终评先表模的依据。

企业治理方案篇2

据调查，现在公司内部治理虽有相应的制度治理支持，但是，由于其治理制度构造简洁，并没有系统的制度体系。并且，其职权并不明确，责任划分不清楚，没有明晰的流程体系，还存在治理死角。并不能给公司的进展供应足够的支持，给员工带来了困扰，致使企业不能依据市场及自身的进展状况进展相应调整，制约了企业的进展。

企业利润的安排方案没有将员工的积极性充分调动起来，并且不适合公司团队的建立工作。

现针对企业进展现状制定整改方案如下：

一、建立明晰的组织构造。

二、依据各部门的职能建立健全职能治理体系，明确各部门的职责，

以期做到责权清晰。各部门再依据自身的职能，建立工作流程。

三、对公司现有的制度进展整理、修订，在科学的治理体系指导下，依据公司的现状，使其更为合理有效。公司的治理总则与各职能部门的治理细则相互照应协作。

四、建立健全企业文化建立、人力资源治理、团队建立、鼓励机制、惩处机制。

五、对公司的经营本钱进展分类整理，做好规划治理及分摊机制。在节省本钱的同时，使各种资金分摊及使用明晰。

详细工作规划如下：

一、建立明确的组织构造。

二、依据组织构造图，建立职能治理制度。

三、对公司制度进展整理、修订，广泛征求意见，以期使制度更为合理，并得到大局部员工的认同与合作。

四、编制职位说明书，及工作流程制度，使每位员工明晰自己的工作职责和如何进展工作，使工作更为流畅。

五、建立明确的人力资源治理体系，完善合同治理，加强培训，增加员工对企业的认同感。

六、建立绩效治理体系。

七、加强行政治理、改善办公环境，加强对员工的支持。

八、加强对业务的支持与治理力度，建立明确的业务开展规划，进展目标规划治理。

九、分解薪酬制度，使其更为符合现在的业务开展进度。

十、对企业的各项本钱进展整理备案，对安排制度、鼓励制度、奖惩制度、福利制度进展调整。

企业治理方案篇3

*商学院院长项兵教授曾数次强调，中国企业的国际化道路，应当是“站在月球看地球”，“整合全球资源为我全部，借力打力走向国际市场”。

20*年，亨达前瞻性地甩开了国内竞争对手的贴牌战与低价战，英勇地领先走出国门与法国国际品牌集团达成了战略合作关系。亨达深刻地感受到品牌的核心竞争力不是广告，更不是单纯的技术，而是及早牵手法国国际品牌集团这样专业从事皮鞋等服饰类商品研发、设计、品牌运营及生产经营的大型跨国企业集团。一流的国际人力资源、市场渠道资源、品牌差异化资源和最先进的技术设备，乃至全球化优势资源才是亨达所仰重的。彼时，来自美国、法国、英国、意大利、澳大利亚、以色列、日本和中国香港的世界顶级设计师百余人云集其麾下，亨达形成了“世界顶级决策、设计、研发的‘大脑’与‘心脏’”。

通过兼容并蓄、优势互补的战略合作，亨达数年来不仅胜利运营了“阿迪丽娜”、“动力足”等叫得响的国际品牌，同时，借力法国国际品牌集团在全球的市场、渠道资源，发挥“世界顶级决策、设计、研发‘大脑’与‘心脏’”的优势，整合并集成来自全球的优势资源，为我所用，最终胜利地将自主品牌——“亨达皮鞋”也推到了世界市场的前台。

假如说一次合作还不能证明亨达“站在月球看地球”的开阔视野，那么建立“亨达国际营销网络”则堪称中国企业国际化竞争的经典案例。

国际营销网络的稳固建立，让亨达集团将市场触角伸向了世界市场的各个角落：在俄罗斯成立了“亨达（俄罗斯）贸易有限公司”，并一炮打响、蜚声国际；随后，利用俄罗斯这个“桥头堡”，享达向东欧市场挺进。亨达集团目前已在法国、意大利、美国、日本、中国香港和中东等20多个国家和地区建立了分公司或办事处。有了这些触摸市场需求和流行前沿的神经末梢，亨达收获并激活了整个集团业绩的有效增长，自20xx年开头出口国际市场以来，亨达的出口贸易额以每年30-40的速度递增，成为企业新的经济增长点，不仅躲避了森严的贸易壁垒，也让亨达成为真正意义上的国际化企业。

品牌是一个企业持续进展的发动机，一个宏大品牌的背后肯定是基于宏大的产品。中国改革开放今年30周年了，在这短短的时间内要建立一流的国际品牌，本身就是一项艰难的任务，品牌的背后是顾客对产品质量销售体系和效劳体系的信任。中国企业目前要做的，就是一点一滴地积存以猎取信任，无论是走出去还是在国内市场精耕细作；对每一个产品都付出自己的心血，对每一位顾客每次都以真诚的效劳，对每一个市场时机都去仔细把握。

企业治理方案篇4

根据集团公司中高层治理人员绩效考核方案精神，结合矿业公司工作实际，为了切实搞好绩效治理，有效开展中层治理人员的绩效评价，依据岗位职责确定工作目标，以目标为导向鼓励和促进业绩增长，从而实现矿业公司的共同愿景，特制定本方案。

一、根本原则

(一)突出业绩。根据矿业公司整体绩效、组织绩效、个人绩效进展层层分解，以工作业绩为重点，以责任目标为导向，实行过程监视，注意对工作表现和工作业绩的考核与分析。

(二)逐级考核。依据治理幅度和职责权限，实行自下而上逐级负责，以及自上而下的逐级考核。在考核过程中，注意落实责任，用数据说话，不讲客观;对于未完成责任目标的，进展责任追究。

(三)指标量化。对于全部纳入绩效考核的指标均实行量化，确定量化目标，进展量化考核。对于民主评议指标实行数据转换模型，将定性评价转化为考核数据后，再进展综合分析评价。

(四)客观公正。对于指标体系确实定、指标值的核定、绩效的评价以及考核的来源依据、考核结果的使用等均实行客观、公正、公开、科学、合理的方式，到达社会公允。

二、考核范围

本方案所指的绩效考核范围主要包括矿业公司中层干部、主任工程师、专责主管、专责工程师等中层治理人员。

对各单位、部室经营治理者的考核流程是：考核部门供应考核数据→被考核人自我评价→人事部初评→矿业公司经理评价。

对其他中层治理人员的考核流程是：考核部门供应考核数据→被考核人自我评价→单位主管意见→人事部初评→矿业公司经理评价。

三、考核内容、方法

对领导班子及中层治理人员的考核主要是以绩效指标为考核依据，从方法上是以目标治理为根底，从时间上是以年度为考核周期，实行日常跟踪、月度累计、季度分析、半年警示和年度考评五种方式，以便准时进展监视、提示、调整、评价。年度考评要连续推行中层治理人员述职述廉制度，其考核结果分别与中层治理人员的聘用和绩效年薪挂钩。

(一)对单位经营者及领导班子的考核

经营指标(权重60%)：表达单位的经营状况，主要考核经营者的经营业绩。重点包括：本钱费用、利润、产品产量、工程工程等。

治理指标(权重20%)：表达单位的治理水平，主要考核经营者的工作业绩。重点包括：质量治理、安全环保、绩效治理、自主治理、对标挖潜、治理达标等企业治理指标。

党委指标(权重10%)：表达党组织在单位进展稳定中的作用，主要考核治理者的思想政治工作。重点包括：稳定工作、四好班子建立、企业文化建立、纪检工作等。

日常考核(权重5%)：表达单位在日常经营治理中各项治理制度的执行力及整训活动的开展落实状况。主要是将治理达标日常检查考核扣分、工作过失、失误考核扣分和工作责任追究考核扣分，经月份累计折算后纳入年度考核。

评议指标(权重5%)：表达单位领导班子思想、作风、廉政建立状况以及民办法识、领导品质、经营治理水平。主要考核单位领导班子整体功能的发挥、群众满足度及生产经营治理的总体效果。

(二)对部室治理者及领导班子的考核

1、专业指标(权重70%)：表达部室的专业治理水平和组织绩效。考核内容主要包括承接矿业公司与之相对应的专业治理指标和部室费用指标。

2、治理指标(权重15%)：表达部室治理水平及自身建立效果。考核内容主要包括治理达标、绩效治理、对标挖潜等。

3、日常考核(权重10%)：表达部室在日常经营治理中各项治理制度的执行力及整训活动的开展落实状况。主要是将治理达标日常检查考核扣分、工作过失、失误考核扣分和工作责任追究考核扣分，经月份累计折算后纳入年度考核。

4、评议指标(权重5%)：表达部室的分散力、战斗力和部室作风建立，主要考核职能部室作用的发挥、专业管控力量和效劳意识。

(三)对其他中层治理人员的考核

对各单位、部室其他副职、主任工程师、专责主管、专责工程师等中层治理人员的考核主要包括岗位绩效治理指标(权重85%)、日常考核(权重10%)和评议指标(权重5%)三局部。其中，岗位绩效治理指标重点包括：承接本部门与之岗位职责相对应的专业技术和治理指标。日常考核主要是将治理达标日常检查考核扣分、工作过失、失误考核扣分和工作责任追究考核扣分，经月份累计折算后纳入年度考核。

四、考核分析、评价

首先，汇总各单位、部室领导班子、经营治理者及其他中层治理人员的绩效考核打分状况;然后，分别进展比照排序，综合分析考核结果;最终，依据领导班子、经营治理者和其他中层治理人员的统一评价标准，分别进展综合分析与评价。

(一)关于对单位经营者及领导班子的综合分析与评价

1、单位经营指标全面完成，且综合考核得分在95分以上的(五大主体考核得分×1.05系数)，领导班子为一流班子，经营领导者为优秀。

2、单位经营指标全面完成，且综合考核得分在90分以上的(五大主体考核得分×1.05系数)，领导班子为二流班子，经营领导者为良好。

3、单位经营指标未完成，或综合考核得分在90分以下的(五大主体考核得分×1.05系数)，领导班子为三流班子，经营领导者为根本称职。(注：以上含本数，以下不含本数)

(二)关于对部室治理者及领导班子的综合分析与评价

1、部室专业治理指标全面完成，且综合考核得分在95分以上的(生产部室考核得分×1.05系数)，领导班子为一流班子，治理领导者为优秀。

2、部室治理指标全面完成，且综合考核得分在90分以上的(生产部室考核得分×1.05系数)，领导班子为二流班子，治理领导者为良好。

3、部室治理指标未完成，或综合考核得分在90分以下的(生产部室考核得分×1.05系数)，领导班子为三流班子，治理领导者为根本称职。

(三)关于对其他中层治理人员的综合分析与评价

1、岗位绩效治理指标全面完成，且评议指标为良好以上的;或岗位绩效治理指标完成95分以上，且评议指标为优秀的，综合考核评价为优秀。

2、岗位绩效治理指标完成90分以上，且评议指标为良好以上的，综合考核评价为良好。

3、岗位绩效治理指标完成90分以下，或是业绩平平且评议指标为一般的，综合考核评价为根本称职。

4、年度内受到党纪政纪处分的中层治理人员，取消评优资格。若情节严峻或产生较大影响的，直接列为根本称职。

五、考核结果使用

(一)对部室领导班子年度综合考核分析评价为三流班子的，赐予黄牌警告或调整。

(二)对单位领导班子年度综合考核分析评价为三流班子的，赐予黄牌警告或调整，并按《党委工作目标责任书》之规定考核其绩效年薪。

(三)领导班子被评为一流班子的前三个单位，其领导班子全体成员均以个人根本年薪为基数，嘉奖绩效年薪3%。

(四)个人年度综合考核分析评价为优秀的中层治理人员，以个人根本年薪为基数，嘉奖绩效年薪2%，假如本人所在单位领导班子受到整体嘉奖的，个人评为优秀的不再重复嘉奖。

(五)综合考核分析评价为根本称职的中层治理人员，以个人根本年薪为基数，扣罚绩效年薪2%。若连续两年被评价为根本称职的，其职位重新组织公开竞聘。

(六)对中层治理人员关键经营指标(专业治理指标)，若上半年未完成，对其提示谈话;若年度未完成，对其亮黄牌进展诫勉谈话;假如实际目标值远低于年度目标值或因工作失误造成较大影响的，年度内就调整。

企业治理方案篇5

一、前言

为更好的做大做**装饰品牌，提**装饰公司知名度，扩大在**装饰市场占有率，依托育强地产强大后盾，早日实现**公司提出的十年规划目标。在仔细做好20xx年度的工作总结的根底上，针对本地市场及消费群体，加强公司内部治理，使部门之间更加协调，员工人尽其才，更大限度的发挥员工积极性和个人潜力，增加公司集体的向心力、分散力。

二、20xx年度总结

治理中我们不能准时跟进，设计、材料连接不到位，各工种相互推诿，质检工作不负责任，售后效劳也迫切需要加强，按要求必需做到一月一电话、三月一回访。稳固现有客户，扩大客户群体效应。

三、目标**

将来三年，公司将以设计部为龙头，发挥销售部主导地位，以翻开家装市场为突破口，通过客户的口碑效应打徽骆驼装饰品牌，从而带开工装、广告，以及材料部的齐头并进。

1、占据**市场，力争三年内做到家装市场占有25%的市场份额，工装10%。

2、加强公司内部治理，树企业文化丰碑。以设计为龙头，人力资源为主导，市场拓展为方法:，提高公司品牌、经济效益为目标^。3、强化徽骆驼公司内部向心力和分散力，提高人才优势，做足“人”字文章，抓施工现场形象治理，安全、文明施工，促公司整体效益安康进展。6、20xx年销售目标**为家装300万/工装500万/利润150万

四、市场调研及分析

随着人们生活水平的逐步提高和国家十七届全会精神，国家关于“城乡一体化建立”步伐的加快，并受北京、呼市以及包头、赤峰等周边市场的影响，**装修业将迎来一个全新、辉煌的时代。据建筑装饰装修主管部门统计，**建筑装饰家装市场年销售在一千万元以上，工装市场保守估量也在三千至五千万元左右。我们的年销售目标**是在此根底上制定的。保证措施从以下三点做起：

1、销售部加大业务员聘请、培训力度，对业务水平高，有肯定客户关系的优先录用。

2、实行分片包干制度，对锡林浩特市新建小区、大楼做系统划分，家装要做到每个新建小区有固定的分管业务员，做到每户有接触，并分析不能签单的缘由。工装要做到对新建楼面的用途、面积、开发商都能有所了解，争取最大可能出方案和报价。

3、各部门严密协调销售部门的全部营销活动。特殊是设计和工程部。销售部在财务上独立核算，业务员薪酬实行低保底加高提成，另加年终分红制度，销售部要对每个业务员定指标、下任务，并就薪酬体系草拟方案报办公室讨论。

固然，与之同时，市场的剧烈竞争也将开头。这就要求我们与时俱进，公司内部也应积极调整战略，由原来的等活上门到主动出击，去适应和开发外乡市场，做大做强外乡市场，了解市场进展趋势、受众心理及本地市场特色，积极稳妥的利用现有资源和业绩优势，连续走中、高档路线，强推施工工艺、施工治理及设计优势。

我们今年的家装部市场做得就很不错，根本做到新开发小区都有我们的展板和业务宣传单，都知道有徽骆驼这个装饰公司。前期推广很胜利，但需加大力度、提高签单率。工地治理问题尤为突出，不是没人干活就是质量不达标，总之缺人，导致家家签延期单，客户反响也不是很抱负，这些都有待我们共同去改善。

五、公司内部治理

1、设计部

调整后的设计部应加强设计人员的业务及素养培训，树立“人无我有，人有我新”的概念，设计出精品，增加设计部投入，从北京、上海聘请有阅历、有实力的设计师加盟。加强施工图治理和绘制，确保工人能按图施工，按标准出图并存档。把设计部也参加到公司单独核算部门，强化责任心和公司一盘棋思想，为公司进展供应有力的保障，充分发挥龙头作用。

2、销售部

公司全部业务归销售部洽谈、开发、协调，签单时与材料部、工程部、质量及本钱部会商，确认后再签单，签单后交工程局部配。有市场开发自主权、拓展规划，广告规划报总经理审核。充分发挥部门主导优势，了解和熟识市场变化信息，为公司进展及战略调整供应第一手的资料。

3、行政部

主管公司内部各部门人才聘请、培训、存档、协调及考核、调动，充分发挥人才优势，做足“人”字文章，做到人尽其才，优势互补，并能准时补充新奇血液。协调各部门之间联系，为实现**公司既定目标**、贯彻、监视公司各项文件、措施成功进展供应必要的保障。

4、材料部

改革现有模式，依托公司平台，发挥自身优势，积极开展对外业务，独立核算，自负盈亏。提出可行性方案，解决与工程部争议，为公司打造顽强后盾，制造效益。

5、质量及本钱治理部

主管公司运营本钱的核算，审核盈利空间的合理性。对公司全部在施工程质量、材料损耗、本钱治理负责，有权对工程施工质量、材料铺张实施监视、检查及提出整改意见。

6、工程部

转变原有模式，合并原家装部、工装部。强化工地现场治理，落实公司工地现场治理标准及标识张挂，增加施工队伍，实行岗位责任制。择优选择施工质量好、工地现场治理好、客户反响好、工长力量强、有作为的实行发单倾斜政策。下设工程部、质检部，每周不少于2次巡检，对工地安全、文明施工，质量等科目进展综合评分。奖优罚劣。

可以预见，以上各项在真正运行后，整体水平及效应肯定能立竿见影，目标也肯定能实现**。固然与公司各部门的员工的努力是分不开的。因个人力量缘由，论述不详尽及词不达意处恳请诸位指导订正为谢！

企业总结及将来进展和内部治理方案曾教师

企业治理方案篇6

(一)选购本钱掌握

本钱下降10%=收入增加100%

由于材料本钱占纸箱生产本钱的比例往往到达70%以上，因此，掌握好选购本钱并使之不断下降，是纸箱包装企业不断降低产品本钱、增加利润的重要和直接手段之一。

通过加强选购本钱的治理和掌握，完善选购治理制度，能够使总体选购本钱下降7%以上。

1、建立完善选购制度，做好选购本钱掌握的根底工作

2、建立严格的选购制度(询价、比价、议价)

3、建立供给商档案和准入制度(对原纸供给商的选择，要考察生产力量、设备力量以及财务状况)

4、建立材料的标准选购价格(财务部对所重点监控的材料应依据市场的变化和产品标准本钱定期定出标准选购价格，促使选购人员积极查找货源，货比三家，不断地降低选购价格)

5、的确做好选购规划(依据合理库存量以及合理猜测来编制选购规划，既要做到保证生产所需，又能够合理掌握选购资金。此时具体的耗材、备件使用统计表就是特别重要的工具了。依据每个月或近期的使用状况进展合理确定。特殊是对于原纸的选购提前依据自己企业的生产猜测，作出选购规划。不仅能够保证原纸的准时供给，而且在价格谈判上能够取得先机)

(二)降低选购本钱

1、通过付款条款的选择降低选购本钱以现金交易降底原料售价，但现金需求量大，以目前资金回笼要3个月来计算，营业额的3倍资金压力相当大。假如企业资金充裕，或者银行利率较低，可采纳现金交易或货到付款的方式，这样往往能带来较大的价格折扣。

2、以购置量来降底原料售价，一样的资金需求量高，库存压力大，万一原料价格在波动时，输赢比卖纸板纸箱还厉害，有点像买货一样，“压宝”的风险很高。

3、以竞争招标的方式来牵制供给商

4、向制造商直接选购或结成同盟联合订购(向制造商直接订购，可以削减中间环节，降低选购本钱，同时制造商的技术效劳、售后效劳会更好。另外，有条件的几个同类厂家可结成同盟联合订购，以克制单个厂家订购数量小而得不到更多优待的冲突)

5、选择信誉佳的供给商并与其签订长期合同(与诚恳、讲信誉的供给商合作不仅能保证供货的质量、准时的交货期，还可得到其付款及价格的照顾，特殊是与其签订长期的合同，往往能得到更多的优待)

6、估算供给商的产品或效劳本钱(与供给商一起寻求降低原材料本钱的途径，从而降低自己企业的材料本钱)

7、参与专业的.展览会：现代的选购方法需要更多的信息，而且能够直接见到产品、对产品质量、价格能够有可比照性，并且能够接触到更多的供给商、了解供给商以及供给商的产品使用状况，到更多的信息。

(三)原纸需求规划

1、把握原纸信息流

1)对于纸箱企业，同一纸种可能有多家供给商。假如对每种不同的纸都一一区分开来，没有一个统一的规划、不进展分等定别，治理起来特别繁琐，工作的时候很简单出错。为了便利工厂内部信息的传递，使仓储和生产流程易于治理，我们可以依据各纸种的物理指标和化学指标进展工厂内部统一标识，制造自己的。

2)对于纸箱主要原材料原纸来说，需要依据各个纸种的质量和等级、收货时间，制定本工厂各个原纸自己的流水编号—-这是进展量化治理的根底，可以标准生产的流程，使企业出产的纸箱具有可追溯性。

2、合理规划原纸纸种

1)目前原纸市场上供应的不同质量面纸和芯纸有好几百种，而且每种纸又有不同克重之分。业务做大了，经常要备上许多种材质纸种，以应付多规格纸箱的需求。

2)假如只依据需要不停的买纸而没有一个原纸纸种的规划和政策，往往导致仓库安全库存节节上升、呆滞品越来越多越来越难处理，原纸仓库很快就会饱和;不仅给治理增加不少难度，而且还会占用企业大量的资金，不利于企业资金的周转。

3)所以要尽量削减原纸纸种，负责原纸进货的选购部和安排生产的制造部要与最了解客户需求的销售部通力合作，对企业的市场方向和客户类别作出必要的规划，制定出本企业合理的原纸规格标准，并严格执行。

3、需求猜测

要了解不同客户群体之间微小的差异，而且要衡量不同纸箱产品需求的收益率。

(四)原纸治理

1、安全库存

和客户进展准时的沟通，加强对客户的了解和分析，根据客户需求