团队管理与建设

目录第一篇：如何打造卓越团队第二篇：卓越团队的建设第三篇：卓越团队管理与管理能力第四篇：团队高效沟通与协作第五篇：部属培养与辅导第六篇：团队高效执行力第七篇：团队高效行为建设团队——引言记者：你觉得你今天能够成功地奇迹般地站起来，最终得益于什么？史玉柱：“两方面，一个是我这些年所经受的挫折和教训，这是我最宝贵的财富；第二是这个团队。我身边的几个骨干，在最困难的日子里，好几年没有工资，他们一直跟着我，我永远感激他们。脑白金问世之前，我吃不准，问他们，‘行吗？你们觉得有戏吗？’他们只是给我非常肯定的回答行，没问题，肯定行。”什么是团队

团队是在特定的可操作范围内，为实现特定的目标而共同合作的人的共同体。

团队是一个人群组织，是一群有这样和那样的优缺点的人组合，能把这些人群有机地组织起来，最大限度发挥每个人的能力和潜能，产生决非1+1=2的简单加法效应，而是永恒的巨大威力。

团队的五要素（5P）

目标（purpose）：把工作上相互联系、相互依存的人们组成一个群体，使之能以更有效的合作方式达成个人的、部门的和组织的目标。

定位(place)：团队如何与现有的组织结构相结合

职权(power)：团队的职责和权限。

计划(plan)：如何分配职责和权限

人员(people)

：是产生协同作用的人员的合理组合。团队和群体的区别?团队群体群体是将风险归结在领导人身上险意识，共同承担风险。团队是每个成员都具有抗风目录第一篇：如何打造卓越团队第二篇：卓越团队的建设第三篇：卓越团队管理与管理能力第四篇：团队高效沟通与协作第五篇：部属培养与辅导第六篇：团队高效执行力第七篇：团队高效行为建设什么是团队建设？团队建设主要是通过自我管理的小组形式进行，每个小组由一组员工组成，负责一个完整工作过程或其中一部分工作。工作小组成员在一起工作以改进他们的操作或产品，计划和控制他们的工作并处理日常问题。他们甚至可以参与公司更广范围内的问题。

什么是团队建设？团队建设应该是一个有效的沟通过程。在该过程中，参与者和推进者都会彼此增进信任、坦诚相对，愿意探索影响工作小组发挥出色作用的核心问题。

团队与团队精神团队

是将分散的个人结合成具有特定功能的有机整体。具有共同的利益和目标，是形式团队的主要条件。团队成员为之产生协作的愿望。团队精神

是团队全体成员全体认可、遵守的信念、制度，是浓缩的团队文化。团队精神是大局意识、协作精神和服务精神的集中体现团队精神的基础是尊重个人的兴趣和成就核心是协同合作最高境界是全体成员的向心力、凝聚力团队精神与集体主义的区别团队精神更强调个人的主动性集体主义则强调大家共同性团队精神与集体主义的区别1：在领导方面。群体应该有明确的领导人；团队可能就不一样，尤其团队发展到成熟阶段，成员共享决策权。2：目标方面。群体的目标必须跟组织保持一致，但团队中除了这点之外，还可以产生自己的目标。3：协作方面。群体的协作性可能是中等程度的，有时成员还有些消极，有些对立；但团队中是一种齐心协力的气氛。

4：责任方面。群体的领导者要负很大责任，而团队中除了领导者要负责之外，每一个团队的成员也要负责，甚至要一起相互作用，共同负责。

5：技能方面。群体成员的技能可能是不同的，也可能是相同的，而团队成员的技能是相互补充的，把不同知识、技能和经验的人综合在一起，形成角色互补，从而达到整个团队的有效组合。6：结果方面。群体的绩效是每一个个体的绩效相加之和，团队的结果或绩效是由大家共同合作完成的产品。团队建设重要性团队建设的好坏,象征着一个企业后继发展是否有实力,也是这个企业凝聚力和战斗力的充分体现。团队建设首先应该从班子做起,班子之间亲密团结,协作到位,管理着心里始终要装着员工,支持员工的工作,关心员工的生活,用管理者的行动和真情去感染身边的每位员工,平时多与员工沟通交流,给员工以示范性的引导,扑捉员工的闪光点,激发员工工作的积极性和创造性,更重要的是管理者要沉下身去和员工融为一体,让员工参与管理,给员工创造一个展示自己的平台,形成一种团结协作的氛围,让员工感到家庭的温暖,在这个家庭里面分工不分家,有福同享,有苦同担,个人的事就是团队的事,团队的事就是大家的事。制度建设与执行考勤制度

——保证工作时间会议制度

——解决工作中的问题及相互学习台账制度

——对工作的监督与跟踪激励制度

——保持团队的工作热情团队建设中可能出现的危险信号精神离职超级业务员非正式组织成功团队的四大特征凝聚力合作组织无我士气一、确立明确共同的目标明确具体可行的企业发展目标，方向越明确越具体，由此激发团队效力也就越大。

（1）将公司发展方针、发展目标、发展计划，告诉所有员工，让员工有工作的热情和动力。

（2）将员工的薪金增长计划、方案、职位升迁方案明确，让员工觉得自己在公司有所作为，有发展的前途。

有这样一个目标，就可以使员工们看到希望，从而劲往一处使，产生向目标奋进的力量源泉。

二、制定良好的规章制度无规矩不成方圆规章制度也包含很多层面：纪律条例、组织条例、财务条例、保密条例和奖惩制度等。好的规章制度可能体现在，执行者能感觉到规章制度的存在，但并不觉得规章制度会是一种约束三、要保持经常性的沟通多交流，善于倾听他们的心声，要用真心换人心在工作中，员工可能或多或少犯这样那样的错误，这就要求在批评时应该掌握一个度，一方面利于工作的开展，另一方面要让他们改正错误，认识到错误的严重性，从而起到正面效益，并要求对犯错误的员工只能对事不对人四、营造积极进取团结向上的工作氛围要激发员工的参与热情人性化管理增强员工的规属感团队文化建设的作用A、导向作用：

要明确告知员工什么是可以做的，什么是不可以做的。即在这个企业里怎么样做会得到大家的认同，怎么样做会遭到大家的反对（包括道德标准）。

要规范化、透明化。让员工知道自已错在那里、要受到什么样的惩罚及如何改正。团队文化建设的作用B、凝聚作用：

要让员工能够明显地感受到公司的向心力，这个向心力是以公司目标为核心、全体员工为半径、良好的沟通为基础、人性的管理为手段而产生的。

所以，公司的作业及生活环境、各项福利及待遇、沟通渠道、管理的方法及正确的宣导就显得尤为重要。团队文化建设的作用C、激励作用：

要让员工意识到“优胜劣汰”的不变法则，要给“积极向上、愿同公司共存亡”的员工一定的精神鼓励和物质奖励，要坚决、果断地剔除“滥竽充数”者。

只有员工与公司建立了“命运共同体”，然后制定适合的、有东鹏特色的激励机制做为助推器，公司的凝聚力才会越来越强，公司的企业文化才会形成一个良性循环。企业文化-感恩文化感恩客户：成就客户成就自己感恩公司：感恩公司给我平台感恩员工：感恩员工共创未来世纪龙爱心基金会企业文化-爱的文化爱是什么：爱是接纳爱是付出、不求回报爱是对方的需求爱是自己的需求爱从自己开始接纳自己的一切爱他就要接纳他，爱他就要成就他小善即大恶、大爱即无情企业文化-欣赏文化欣赏文化-生命绽放欣赏PK咒骂真心、内心的欣赏人性潜意识深处的需求：需要你接受他、需要你认同他、需要你尊重他、需要你感激他、需要你赏识他为别人喝彩，也是在为自己的生命加油企业文化-责任文化失败者归罪于外、成功者反求诸己每个人都会为自己做出最好的选择谁选择谁有成就感，谁有荣誉感谁负责任每个人都是善良的负责任是一种态度，他表面了你的立场是主动承担、勇于担当，还是理由与借口严格就是大爱、承担就是成长承诺不是一种惩罚，而是一种责任，一种荣誉天下多少人都死在-我以为企业文化-学习文化学习就是为了改变，改变就是为了更好，更好就是为了超越知道是没有力量的，相信并做到才有力量如何教新员工？如何引导提升老员工？如何做一名优秀的下属？如何教新员工你做我看-观察他本人能力我做你看-解释示范你我合做-以身示范你做我看-纠正错误重复演练-检查验收哇；你太棒了如何引导提升老员工你是一名老员工了，你的经验比较丰富，你觉得该怎么做呢那你什么时候做呢这件事你会分几个步骤做呢这件事成功的三个关键点是什么呢你什么时候做完呢你怎么让我知道你已经做完了呢提升老员工重要因素对老员工只给引导，不给方法向上级请示问题前，请带好三个解决方案上司只做选择题，不做回答题如何做一名优秀的下属敢于表达自己的看法直接提出需求主动积极赢得注意敢于接受挑战不私下抱怨，不说消极话语配合、融合团队敢于承担责任，不找理由与借口善于分享与包容客观地接受批评营造氛围助上司解围向上司交解决问题的方案，而不是问题本身企业文化-分享文化能量的绽放能量的吸允能量的加持能量的分享就是聚集能量的最大法则能量是自我生存的自我能量，更是团队的能量分享其实就是在绽放你的能量、你的气场敢于分享比你加倍努力更重要企业文化-竞争文化竞争是在赶超自我的能量竞争使得形成自我及团队的气场目标=竞争=目标没有目标的人就是在帮助竞争对手达成目标唯有不可思议的目标，才会有不可思议的结果如果不接受挑战，就是失去一个向别人证明你的机会激情是万事成功之源其实你的能力有多大，你根本不知道目录第一篇：如何打造卓越团队第二篇：卓越团队的建设第三篇：卓越团队管理与管理能力第四篇：团队高效沟通与协作第五篇：部属培养与辅导第六篇：团队高效执行力第七篇：团队高效行为建设管理者权力的构成：制度权奖赏权惩罚权专家权典范权软权硬权组织制度利益引诱惩罚威胁专业技能人格魅力弱权强权世界上最美的女人麦格莱伦的成就需要理论人才类型表现特征留人措施成就主导型·渴望得到管理者明确的工作评价·喜欢进行有意义的适度的冒险·以目标为中心进行工作·善于制订解决具体问题·为他们布置具有挑战性，但通过努力可以完成的工作任务·及时准确地对他们的工作业绩进行评价和反馈权利主导型·喜欢与他人进行比较·渴望控制别人及整个局势·喜欢参加能够获胜的竞赛·不喜欢通过团队协作来完成任务·害怕失败，并且不愿意承认错误·让他们做完整的工作，避免做协调性的工作·尽量让他们参加工作讨论，并参与决策的制订·使他们有权利控制他们自身的工作友情主导型·喜欢与他人进行交流·渴望被别人喜欢·希望能参加一个小团体·喜欢参加大型的社会活动·让他们在团队中进行工作·尽量对他们的工作进行表扬和认可·让他们做协调性的工作需要理论—赫茨伯格双因素理论满意与不满——赫茨伯格双因素理论让员工不满的事让员工满意的事完全不等于激励因素保健因素无满足满足无不满不满公司政策、行政效率、薪资待遇、工作条件、同事相处气氛成就感、荣誉与赞许、责任、学习与成长以、升迁保健因素激励因素

强化理论（1）经过强化的行为趋向于重复发生（2）要依照强化对象的不同采用不同的强化措施（3）小步子前进，分阶段设立目标（4）及时反馈（5）正强化比负强化更有效人的行为是对其所获刺激的函数，如果刺激对他有利，他的行为就可能重复出现；如刺激对他不利，则他的行为就可能减弱甚至消失。目录第一篇：如何打造卓越团队第二篇：卓越团队的建设第三篇：卓越团队管理与管理能力第四篇：团队高效沟通与协作第五篇：部属培养与辅导第六篇：团队高效执行力第七篇：团队高效行为建设如何实现团队沟通顺畅？团队沟通美国著名学府普林斯顿大学对一万份人事档案进行分析，结果发现：“智慧”、“专业技术”和“经验”只占成功因素的25％，其余75％决定于良好的人际沟通；哈佛大学就业指导小组1995年调查结果显示，在500名被解职的男女中，因人际沟通不良而导致工作不称职者占82％。沟通目标：鼓舞对方达成行动自我检讨：是否感到备受鼓舞。开始采取行动，努力干好每件事情。是否将你的信息传达给其它人。可以用自己的话描述你的期望。是否知道什么是最重要。明白你设定的优先级，知道哪些事必须要先做到。是否不只投入感情，也投入智慧。将你的信息印在心里和脑子里。编码解码信息解码编码反馈特定信息“理解”了的信息干扰信息发送者信息接收者技巧、态度、知识、文化背景扭曲沟通步骤：编码、解码、反馈沟通底线：说对方想听的、听对方想说的弄清楚听者想听什么；认同赞美、询问需求以对方感兴趣的方式表达；幽默热情、亲和友善在适当的机会和场所中。依据需求、变化场所积极探询说者想说什么；设身处地、不要打断；用对方乐意的方式倾听积极回应、鼓励表达；控制情绪适时回应与反馈确认理解、听完澄清；沟通策略：不战而屈人之兵（亲和力）微笑：欲取之，必先予之赞美：面子给你，里子给我推销：有好处能使鬼推磨沟通策略：运畴惟幄，志在必得（同理心）同理心：站在当事人的角度和位置上，客观地理解当事人的内心感受及内心世界，且把这种理解传达给当事人的一种沟通交流方式。同理心两个区别换位思考：仅做辨识，但没有明确反馈。同情心：不仅辨识、反馈，且同意对方的观点。与下属沟通的原则处理认同－－要求承诺处理不关心－－了解需求处理疑问－－讨论完善处理反对－－尊重平等、探究理解、利益说服。你的上司怎样看你自动报告你的工作进度——让上司知道对上司的问题，有问必答——让上司放心努力学习，了解上司言语——让上司轻松接受批评，不犯第二次错误——让上司省心不忙的时候，主动帮助别人——让上司有效毫无怨言地接受任务——让上司满意对自己的业务主动提出改善计划——让上司进步写下来，问清楚，说明白复述避免白忙乎，确认保证不走样；多些手写备忘录，少些脑写备忘录；说明白的三大要点：会说“一、二、三”;重视讲话的次序：结果、总结，别人最在乎、最关心、最想知道的，一定要先说；学会简单与精准。复命：及时复命，让业绩不打折四小时复命制：对任何命令不管完成与否，都必须在规定时间内向下令人复命，复命时间一般为四小时。具有复命精神的企业作风：不再是上级去找下属讨结果，而是下属主动来复命；不再是下属做完才知道，而是下属在限定的时间点来复命；不再是下属带着问题来找你要答案，而是下属带着他的解决方案来复命。复命精神能够解决的问题：有命必读：只要事情布置下去，就必须复命，必须给我一结果；限时复命：有时间限制，必须在规定的时间内给结果。复命注意事项结果过程（原因）补充；客观准确、用数据说话；尊重上司的评价，不要争论。打油诗上级绝对不会有错；如果发现上级有错、一定是我看错；如果我没有看错，那是因为我的错才害上级出错；如果是上级自己的错，只要他不认错，就是我的错；如果上级不认错，我还坚持他错，那就是我的错；总之，“上级不会错”，这句话绝对不会错。目录第一篇：如何打造卓越团队第二篇：卓越团队的建设第三篇：卓越团队管理与管理能力第四篇：团队高效沟通与协作第五篇：部属培养与辅导第六篇：团队高效执行力第七篇：团队高效行为建设ABC模型ActivatorsConsequencesBehavior指导鼓励主要内容部属培育的基本原则部属培育的要点与步骤基于教练的辅导技巧辅导面谈流程与技巧管理者的绩效来源下属环境管理者案例分析:忙碌的刘主管刘主任来公司已有4年了，他工作勤奋，态度主动积极，很受上级的赏识，入公司2年就升为专员，3年后升为主任。刘主任以自已的工作经验提醒自己，在公司里要想进步：——最重要的就是及时完成工作——首先要有进步的追求。他年初调任主任，下属包括1）张先生，岗位工作经验５年，业务非常熟悉，对主管交待的各项工作均能及时完成，不过他经常有倚老卖老的现象，常常口出怨言。2）王先生，进本单位已有3年，平日默默工作，刘主管对他了解不多，除了交待他完成本职工作外，临时性工作均不敢交付。3）李先生，新新人类，大学毕业进公司不过半年时间，有理想、有动力，但做事相当不牢靠，经常出错，刘主管很不放心，轻易不敢交付工作。为了完成各项工作，刘主管只敢把工作交给张先生，但若张先生有所抱怨而不愿意接手时，刘主管便只能自行办理。初期还能应付，但刘主管逐渐感到力不从心。每天从早晨忙到晚，工作还做不完。某天，因延误一份重要工作，而被经理责备。刘主管从经理室出來，不禁茫然了，甚至怀疑自己的能力是否能胜任目前的管理岗位。思考:您认为问题出在谁身上?您认为造成问题的原因是什么?您认为刘主管应该采取什么方法进行解决?Q1.你觉得问题出在哪里?a.张先生b.王先生c.李先生d.刘主管d问题就在刘主管身上，他对培育部属缺乏正确认知，也未能有效开展培育部属的工作Q2.造成问题的原因是什么?a.工作太忙碌，压力大b.部门部属抵制刘主管c.刘主管未承担起培育部属的责任c刘主管疏忽了培育部属责任，也拿不出具体对策來改善部属能力及绩效Q3.刘主管应采取什么方法解決?a.利用开会，提出自己的要求与规定，希望他们改善b.不能要求別人，只好自己多努力点c.深入了解部属的优点与不足，找出培训需求，及时进行工作教导d.找上司说明部属不行，要求换人。c刘主管应与部属沟通，分析长短处，找出部属能力差距及培训需求刘主管可指派资深的张先生來教导李先生，并多激励李先生，帮助他尽快成长刘主管应多关心王先生，给予员工辅导，多了解他的想法，适时给予工作压力，工作中多进行指导。管理者面临的问题

忙部属能力差没空教

盲培育者减低忧虑和工作压力,让自己有更多时间做好管理工作履行管理层职责,有效地帮助员工发展与员工建立良好关系被培育者提升工作表现和生产力增加自信和工作满足感与上司建立良好关系获得发展机会公司改进员工的工作表现增强公司的生产力和绩效更有效地善用人才、技术和资源有利于建立人才梯队强化公司面对转变的弹性和能力为什么要培育部属

直接主管是下属培养与发展的第一责任人

谁来进行培育主管对所属员工的工作成果负有全部责任主管对执行工作的知识及技巧知道得最清楚主管最清楚员工需要何方面的教导晋升绝技:培育部属梯子原理在你成为领导以前，成功只同自己的成长有关。

当你成为领导以后，成功都同别人的成长有关。

——杰克·韦尔奇Goodleadersmakeleaders!什么样的主管您最愿意追随?权威统计:员工工作能力70%由上司培育中得到优秀主管必须具备培育部属的技能知道做到做好做对驾驶手册驾驶车熟练驾车游刃有余及维修驾车何谓部属培育部属培育就是将部属的现状提升到目标水准

目标水准现状培育1.现有工作知识2.现有工作技能3.现有工作态度(责任感、配合度、积极性等)包含：把知识和方法传授给员工。帮助员工去面对问题,自己找出解决办法。发掘员工的个人潜能,让他能发挥最佳的表现。部属培育的内容技巧态度知识懂不懂会不会愿不愿行为改变员工问题诊断治疗箱－－解决策略知识技能态度外部障碍发展策略管理策略培育部属的原则事前原则重要性原则错误原则系统化原则成年人学习的原理成人学习的动机成人学习的心态成人学习的有效方法成人学习的思维分析成人学习的定律强化定律：学习者会重复被奖励的行为。适用于所有人类：个别差异定律：不同的个人以不同的方式学习。情绪学习定律：能够引起学习者情绪化反应的事情，会造成长期的学习效果。练习与反馈定律：没有重复练习和适当的反馈，学习者无法改进学习到的技能。

主动学习定律：学习者主动与积极回应时，会比被动聆听或阅读课程内容，学习更有效果。反应程度定律:在学习过程中，学习者被要求反应的程度越高，便越能学会技能和知识。学习领域定律：不同种类的学习，需要不同种类的学习策略。适用于成人。先前经验定律：新的学习应该以学习者即有的经验为基础。重要性定律：学习对学习者的生活和工作要具有重要性，才能有效率。常见的学习障碍內在因素动机不足固有观念习惯领域外在因素工作忙碌对症下药部属学习需求的掌握组织成长的需求分析工作职务的需求分析个人成长的需求分析掌握成长需求步骤学习六要学习六要Motivation动机Organization组织Concentration专心Repetition重复Comprehension理解Response反应克服学习障碍的途径激发内在的动力危机感成就感使命感创造外在的诱因有效的激励与奖励创造学习的环境发展学习型组织部属培育始于需求讨论出成功完成任务的方案及步骤让部属觉得有信心有承诺个人需求实际需求如何找出培训需求法规、制度基本技能欠缺工作业绩差新技术的应用客户需求新产品高绩效标准新的工作受训者要学些什么谁接受培训培训类型培训次数购买或自行开发培训的决策借助培训还是其他人力资源管理方式，如甑选或工作重新设计组织分析任务分析人员分析培训需求原因或“压力点”评估内容有哪些需求评估结果方法一：系统分析法检讨营运绩效绩效现状期望绩效绩效差距(分析)制度与流程员工能力(KSA)战略与文化能力现况期望能力能力差距(分析)确认训练需求客戶需求(Customer)竞争压力(Competitor)自我要求(Company)管理方法二：绩效分析法培育部属自我启发OJTOffJT123培育部属的方法优点缺点优点缺点优点缺点工作过程中的训练(OJT)工作外的训练(OffJT)自我启发学习意愿强选择适合自己的学习方法积极应用学习的内容学习意愿难以长久持续学习者可擅自更换学习对象学习者随意定立达成目标的标准可以根据学习者和工作的状况进行适当的指导可以反复进行追踪指导学习者可以通过反复练习,掌握诀窍无法计划性地进行只有最小限度的必要事项能接受指导没有充分的指导时间适合原则或基本事项等体系化教学可计划性地进行指导学习者可以专心投入无法针对学习者的学习需求进行适切的指导无法进行反复追踪指导学习内容的实践由学习者自我决定安排OFF-JT培养计划建立培训体系、规划培训蓝图职能类别培训层级类别培训课题类别培训安排年度培训计划规划及执行部门培训计划机会式培训方法安排OJT培训计划OJT工作教导技巧问题解决型OJT5W2H

具体任务OJT解决的问题WHY-为什么？为什么要这么做？理由何在？WHAT-是什么？目的是什么？做什么工作？WHERE-何处？在哪里做？从哪里入手？WHEN-何时？什么时间完成？什么时机最适宜？WHO-谁？由谁来承担？谁来完成？谁负责？HOW-怎么做？如何提高效率？如何实施？方法怎样？HOWMUCH-多少？做到什么程度？数量如何？质量水平如何？费用产出如何？OJT指导的过程观察行为发现差异与员工对话(说明重要性、提出改善意见）示范演练陪同作业追踪ＯＪＴ技能辅导的一般流程说明示范练习跟踪认可说给他听做给他看让他做给你看评估他做得好不好，不好的地方进一步指导夸他哪些地方做得好小游戏两人一组，一人站直，全身紧绷成一直线，慢慢往后倾倒，另一人在对方倾倒之前，将两手顶住对方背部，并慢慢的将对方往下放，当力量不支时，将对方往前推回直立。信任是双方的事情信任是需要沟通的信任是需要力量支撑的信任容易造成误会的与部下建立互信每月与部下至少沟通一次倾听部下的心声(学佛)每周至少表扬部下一次学会使用“比马龙”效应什么时候开始辅导-辅导机会部属为了达成个人或团队目标，需要新知识或技巧？部属即将接新的任务？什么任务？部属即将担任新的角色？什么样的新角色？部属工作出现困难？部属工作出现偏差？……辅导的发生辅导是每天发生的事情随时、随地、随人、随事确认需求观察绩效评估结果进行辅导每日反馈正式讨论提供支持提倡责任提供资源移除障碍辅导过程提出方案总结重申开启讨论澄清行动计划辅导讨论的互动过程开启讨论---确认辅导机会点

-讨论目的及重要性

-对个人、团队、组织的好处/影响澄清---澄清辅导机会的信息及确认所需辅导程度

-寻求或分享任务/目标的相关信息,找出存在的问题或顾虑

-确认需辅导的范围/类型提出方案---找出达成任务的方法

-引导寻求建议和想法，进行讨论

-探讨所需资源及支持行动计划---针对行动步骤及追踪方式达成共识

-列出详细的行动计划，包括适当的应变计划

-确认如何衡量进展总结重申---摘要重点表达信心

-请员工重申计划重点

-表达信心、确认承诺方案A/B/C：A:最优、B：一般、

C:最起码计划要素：谁、什么时候、完成什么、如何评价辅导&沟通守则辅导过程中运用的基本原则KPKP1维护自尊加强自信（称赞）内容具体态度诚恳认可想法肯定进展KP2仔细聆听表示同理（听、同理心，他的感受）阐述事实及感受不要让下属感受到顾虑KP3谋求协助促进参与（提问）用“问题”来启动思维提倡“扩展”KP4分享感想传情达理（理由、我的感受）分享心声共建信任分享经验KP5给予支持鼓励承担（支持与帮助）协助部属做决策但不越爼代庖有始有终

儿子考试取得前三名。KP1：你真棒，这次考试取得这么好的成绩！（称赞）KP2：你现在一定很高兴！（他的感受）KP3：能不能说一下你是怎么取得这样成绩的？（提问）KP4：我为你取得这样的成绩也很高兴！（我的感受）KP5：你想继续保持这样的成绩吗？需要我给你什么支持？

（鼓励承担、给予支持）辅导流程中KP的应用开启讨论---确认辅导机会点KP4+KP1讨论目的及重要性对个人、团队、组织的好处/影响澄清---澄清辅导机会的信息及确认所需辅导程度KP2寻求或分享任务/目标的相关信息，找出存在的问题或顾虑确认需辅导的范围/类型提出方案---找出达成任务的方法KP3+KP2+KP1引导寻求建议和想法，进行讨论探讨所需资源及支持行动计划---针对行动步骤及追踪方式达成共识KP4+KP3列出详细的行动计划，包括适当的应变计划确认如何衡量进展总结重申---摘要重点表达信心KP5+KP1请员工重申计划重点表达信心、确认承诺辅导练习1

小陈被任命车间技改项目经理，他认为自己在跨部门协调方面能力欠缺还不能承担项目经理工作。

开启：重要性KP4（我的感受）+KP1（称赞）

澄清：问题及辅导范围KP2（他的感受）

方案：寻求建议KP3（提问）+KP2（同理心）+KP1（称赞）

共识：行动计划KP4（我的感受）+KP3（提问）

重申：重申重点并承诺KP5（支持）+KP1（我的感受）辅导练习2

你的段长最近一段时间团队管理很乱，你听到了一些议论，他对团队成员的分工不明确，你把下属叫到办公室进行辅导。

开启：KP4（我的感受）+KP1（称赞）

澄清：KP2（他的感受）

方案：KP3（提问）+KP2（同理）+KP1（称赞）

共识：KP4（我的感受）+KP3（提问）

重申：KP5（支持）+KP1（我的感受）S/T情况/任务SituationTaskA行动ActionR结果Results反馈的形式---STAR(行为事例)

小华与王先生首次会面，该客户从未购买过我们公司的产品(ST)。

小华在了解客户需求的基础上，制定详细的方案，并认真听取客户的意见，提出各种购买选择。

顾客认可了公司产品，并签订购买协议(R)。列举工作中的案例STAR(行为事例)—正向反馈S/T情况/任务SituationTaskA行动ActionR结果ResultsA/R建议行动强化结果反馈的形式---

STAR/ARSTAR/AR—建议性反馈小华与王先生首次会面，该客户从未购买过我们公司的产品(ST)。小华立刻建议对方购买本公司的新商品，提出各种购买选择。提供了不少数据，说话滔滔不绝(A)。这样他会觉得比较有参与在过程中，并确信妳了解他们公司的需求(R-强化结果)。我可以发现王生觉得妳好像逼他做决定(R)。如果妳可以在提供解决方案前，多花一点时间，去发掘他的需求，并询问他的喜好或想法，可能会好一点(A-建议行动)。列举工作中的案例反馈技巧提供资讯表扬部属纠正部属提示部属表扬部属的方法感觉对方表现好时，当场表扬利用具体的事实，给对方赞许指出所表扬内容会带来的效益简洁表达自己的感受告诉对方你会再协助他，鼓励他继续努力在众人面前表扬他可借助他人来间接表扬对方纠正部属的方法发现错误时，当场指正利用具体的事实予以指正指出所纠正的事情有多重要简要说出自己的感受告知对方你将协助他改正错失不可批评对方人格，应就其言行纠正纠正后，不要再旧事重提提示部属的方法简要提示法侧面提示法激发想象法状况提示法竞争比较法角色模拟法举一反三法案例研讨:如何指导老是犯相同错误的部属?如何指导缺乏积极性的部属?如何指导满腹牢骚的部属?如何应对部属的“我做不到”?如何应对部属的“该怎么办”?如何指导骄傲自满的部属?1.注意部属的心理，主动交谈2.要让部属畅所欲言3.当一位好听众4.要听取部属的心声5.避免说教和将自己的意志强加于人充分沟通不听话的部属反省探究原因1.尽量客观地自我反省2.严格检讨3.站在部属的立场上反省4.鼓励值得信赖的部属对自己坦率地指正1.反复寻找“为什么”的答案2.站在部属的立场寻求原因3.站在部属的立场上反省4.多方考虑消除原因的对策指导难带部属的三大原则指示工作教育个人情况干劲管理指示是否明确教育是否充分是否有耐心地加以指导现在的工作是否太难工作量是否太多是否不适合工作是否家里或个人有困难干劲程度如何管理是否得当如何指导老是犯相同错误的部属1.充满活力2.开朗3.营造畅所欲言的气氛4.良好的团队精神5.多赞扬职场气氛1.了解部属对哪些工作兴致高昂2.听听部属心中想从事的工作3.听取部属对现任工作的看法4.充分说明目前所负责的工作与他希望从事工作之间的关系对工作产生兴趣比较简单的工作完成下次工作干劲工作的趣味肯定趣味肯定完成自信干劲下一项工作如何指导缺乏积极性的部属如何指导满腹牢骚的部属消极思维转变为积极思维寻求改善建议：请他提出改善建议如何应对部属的“我做不到”让部属说明理由让部属思考消除这些理由的对策指导他的提案如何应对部属的“我做不到”

做不到1.以现在的方法1.运用什么样的方法2.所要求的完成期限3.一个人完成4.所要求的成本5.现在、全部完成2.什么时候可以完成3.需要几个人来协助4.需要多少成本可以5.可以完成百分之几消极思考积极思考做得到如何应对部属的“该怎么办”误区下属：“该怎么办”上司：“要XX做”危害：无法训练部属的思考能力，更无法培育他的责任感让部属先说他自己的想法相互交换意见从他的想法中导出结论，并说明理由如何指导骄傲自满的部属能干是相对的骄傲是前进的障碍沟通如何提升能力及许多仍有待开发的潜能让他负责难度较高的工作技能管理过程在战争中学习战争现场互动案例即时工作现场变为培训现场将管理考核变为培训单将专业会变成培训会以工作中出现的案例到现场即时培训变老师/领导为教练利用各种培训形式（研讨会/成果发布会/小组会）现场培训，培养员工务实精神案例培训，培养实战型人才即时培训，培养员工解决问题的紧迫性和时效性互动培训，碰撞出闪光的火花工作学习化，学习工作化目录第一篇：如何打造卓越团队第二篇：卓越团队的建设第三篇：卓越团队管理与管理能力第四篇：团队高效沟通与协作第五篇：部属培养与辅导第六篇：团队高效执行力第七篇：团队高效行为建设狼群为什么如此强大探讨：什么是执行力执行力缺失的原因怎样提高团队执行力目录狼群为什么如此强大从狼群的一次完美猎杀说起狼性——企业做强做大的密码我们并不强壮但是我们可以很强大让猎物闻风丧胆头狼就是我们的天命我们坚决执行头狼的命令在每次猎杀中找到自己的位置明确自己的职责用对自己的牙齿、声音、身影。。。[狼性宣言]狼群为什么如此强大狼群为什么如此强大那就是：完美的战略策划强大的执行力（一）保证个人目标得以实现。（二）保证小组制度得到落实。（三）保证版块各项工作按质按量完成。（四）保证公司经济活动有序进行讨论：什么是执行力罗伯森沃尔顿说：沃尔玛能取得今天的成就，执行力起了不可估量的作用。比尔盖茨说：在未来十年内，我们所面临的挑战就是执行力。鲁郭士纳说：一个成功的企业和管理者应该具备三个基本特征，即明确的业务核心、卓越的执行力及优秀的领导能力。就是将组织的战略规划落到实处的能力。它是一种由企业领导者发起并最先实施，继而带动整个组织形成的一种战略执行